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关于事业部组织结构合理性的调整作者简介：曾韫琦（1992-），女，江西景德镇人，华中科技大学文华学院本科2013毕业生。
专业：会计学。
摘要：对事业部组织结构的合理性的思考，旨在优化其现有结构形式，对其存在的缺陷进行适当改善，使事业部组织结构更适用于企业及市场需求。
提高企业生产管理效益，降低企业内部矛盾，使各事业部更趋公平。
经反复斟酌，提出谋划部这一设想，分析事业部组织形式特点及其他各组织结构优缺点，对设想进行理论论证。
该设想主要在原有事业部组织结构形式的基础上，针对存在的缺陷，拟定一个新的部门——谋划部，帮助协调规范事业部组织结构。
关键词：事业部；谋划部；审核；创新型；多元化；最优引言：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化；是组织结构设计的关键六要素。
纵观现存在的四种组织结构形式，各具特色，不断优化；分析其存在的问题以及对当今社会环境的适应程度将成为办好企业的重要课题；那么通过对比和思考，怎样的构想图又将使组织结构模式更加符合组织结构设计的六要素？如何优化结构使企业管理制度更加严谨？请阅读下文，我将对这些问题做一自己的分析。
当今社会，在市场经济不断发展，经济全球化趋势愈演愈烈的形势之下；各种大中小企业犹如雨后春笋，在这一日益开放的大舞台簇拥而生。
因此，如何构建好一个上下皆准的组织结构，怎样的公司构成才能更好地使公司做强做大，这些问题，显得尤为重要。
我们现存的几种公司组织结构模式分别是：直线制组织结构、职能制组织结构、直线-职能制、事业部制。
这四种组织结构形式，是如今公司创立者多套用的几种形式，各有千秋，但是，全观这四种组织结构，我不得不重视其中的一个通病——各部门之间皆缺乏横向交流。
仔细分析这四种组织结构的优缺点，不难发现，统一命令，管理专业化在不断完善，但是不论组织结构如何优化，各部门的横向交流问题始终未能更新，那么，怎样来有效地解决横向交流问题，怎样尽可能在遵循统一命令，管理专业化的基础之上做好交流工作，成为我今天论文构思的依据和出发点，下面，我将围绕此话题陈述我个人的构想。
1、什么是管理：管理是指一定组织中的管理者，通过运用计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，协调他人的活动，使他人同自己实现组织目标的活动过程。
2、什么是组织：组织是为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。
3、管理的基本特性：目的性、有效性、他人性、多样性、有界性4、管理的科学性和艺术性：①科学的规律性严密的程序性先进的技术性②巧妙的应对性灵活的策略性完美的协调性③管理的科学性是管理艺术性的前提和基础。
管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高。
5、操作者和管理者：操作者：他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。
管理者：是指拥有组织的制度权力来指挥他人活动的人。
6、管理人员的分类：层次：基层、中层、高层性质：综合、专业7、管理者技能：.技术技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。
如监督会计人员的管理者必须懂会计。
人际技能：人际技能是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。
概念技能：是指分析和判断复杂形势的心智能力。
8、什么是管理学：就是系统地研究管理活动的基本规律与一般方法的科学。
9、管理学的特点：综合性或多学科性、实践性、一般性10、管理学研究方法：唯物辩证法、系统方法、归纳方法、试验方法、演绎方法11、实现利益最大化的途径：①企业外部：企业外部是指直接或间接影响企业生产、销售、形象、生存及发展的各种外部关系的总和。
②企业内部：企业内部是指企业所拥有的各种资源、能力及其相互关系的总和。
12、古典管理理论代表人物：泰罗、法约尔、韦伯13、行为科学理论代表人物：梅奥、马斯洛、埃莫森14、对古典管理理论的评价：①主要贡献：开辟了管理从经验转向科学的局面对于提高美国生产率，以至于使之超过西欧国家具有显著的促进作用为美国和其他西方国家管理理论和管理方法的发展奠定了基础。
②存在的局限性：科学管理理论是建立在“经济人”假说基础上的，认为人们的工作的唯一动机就是经济利益，没能注意到社会因素对管理的影响。
《组织行为学》教学大纲一、基本信息二、教学目标及任务组织行为学是面向工商管理专业开设的专业必修课程，同时也是其他经济管理类专业的专业选修课。
本课程是在《管理学原理》的基础上，对当代管理理论的进一步深化和细化，目的是使学生从人的行为的角度理解组织和管理的复杂性，并通过理论学习和案例研讨，掌握有助于处理这种复杂性的概念、原理和方法。
教学任务是通过有限的学时使学生能够较为系统的掌握组织行为学的的基础知识，并重点培养学生应用所学的理论知识分析和解决实际问题的能力。
三、学时分配四、教学内容及教学要求第一章个休行为基础第一节能力1．能力的形成2．能力的类型3．能力和工作的匹配习题要点：智能的七个维度、能力与工作绩效的关系第二节态度1．态度的构成2．态度的一致性3．主要工作态度习题要点：态度的三种成分、态度与行为的关系、主要的工作态度类型第三节学习1．学习理论2．行为塑造习题要点：学习的定义、行为塑造策略、效果定律本章重点、难点：重点掌握态度和学习，难点在于对态度与行为关系的辨析以及学习理论。
本章教学要求：了解能力的概念和类型、态度的概念、类型和构成、主要的工作态度、学习的定义、行为塑造的类型；理解态度的三种成分、能力和工作绩效的关系、态度与行为之间的关系；掌握如何应用学习理论影响和改变员工行为。
第二章人格和价值观第一节价格1．人格特质2．影响组织行为的主要人格属性3．人格与国家文化习题要点：MBTI、五因素模型、自评价、自调整、马基雅维利主义、风险规避第二节价值观1．价值观的特性2．分类3．跨文化价值观习题要点：罗基的价值观调查、霍夫施泰德评估文化价值观的框架、GLOBE框架本章重点、难点：重点掌握人格的基本属性和价值观的概念与类型，难点在于对人格和价值观概念的准确理解。
本章教学要求：（1）了解人格的概念和基本人格特征、罗基价值观调查的主要内容、文化价值观的五个评估维度；（2）理解人格特征对组织行为的影响、价值观和行为之间的关系；（3）掌握文化价值观的评估框架并学会分析不同文化的价值观取向。
、组织结构设计的构成要素组织结构是指组织内部各个部门和人员之间的关系和层次，它的设计对于组织的运作和发展起着关键作用。
一个合理的组织结构能够促进信息流通、决策高效、资源优化以及员工激励，从而提高组织的绩效和竞争力。
组织结构的设计需要考虑多个要素，包括以下几个方面：1. 分工和协作：分工是指将组织的工作任务分解为不同的部门或岗位，而协作则是指不同部门或岗位之间的合作与协调。
一个良好的组织结构应该明确各个部门或岗位的职责和权限，并建立有效的协作机制，确保各个部门或岗位能够相互配合、协同工作，实现整体目标。
2. 层级和权力：组织结构中的层级和权力分配决定了组织内部的管理和决策过程。
合理的层级结构可以提高组织的运作效率，降低管理成本；权力的合理分配可以激励员工的积极性和创造力。
同时，组织结构中的权力关系应该明确、透明，避免权力滥用和决策失衡。
3. 部门和职能：部门是组织结构中的基本单位，而职能则是部门内各个岗位的工作职责和要求。
一个健康的组织结构应该根据工作的性质和需求，设置相应的部门和职能，并确保部门之间的职责清晰、互补，避免职责重叠或遗漏。
4. 控制和监督：组织结构设计中的控制和监督机制是确保组织运作正常的重要保障。
合理的控制和监督机制可以帮助组织及时发现和纠正问题，提高管理效能。
这包括制定明确的目标和指标、建立有效的绩效评估体系、实施适当的激励和惩罚措施等。
5. 信息和沟通：信息流通和沟通是组织内部协调和决策的基础。
组织结构设计应该考虑信息的传递路径和方式，确保信息能够及时准确地传递到需要的人员。
同时，组织结构还应该鼓励和促进员工之间的沟通和交流，以提高工作效率和创新能力。
6. 弹性和适应性：组织结构设计应该具备一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整。
这意味着组织结构应该具备一定的灵活性，能够快速调整和适应新的需求和挑战。
7. 文化和价值观：组织结构设计还应该考虑组织的文化和价值观，确保组织结构与组织文化相匹配，能够促进员工的认同和凝聚力。
简述组织结构的六要素
组织结构的六要素包括：
1. 分工与协调：确定各个工作岗位的职责和任务，明确工作流程和决策流程，确保协调和合作。
2. 权威与责任：明确权力和责任的分配，建立明确的上下级关系，确保责权对等和责任明确。
3. 层级层次：指明各级别的管理层级和管理人员，建立管理层次体系，实现有效的指挥和控制。
4. 信息流动与沟通：建立有效的信息传递和沟通渠道，确保信息的及时和准确流动，提高协作效率。
5. 控制与监督：建立控制和监督机制，确保组织目标的实现，提高工作效率和质量。
6. 适应性与灵活性：适应环境的变化，根据外部环境和内部需求进行组织调整和改革，实现灵活运作和持续发展。
定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构(organizational structure)是表明组织各部份罗列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6 个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专业化20 世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10 秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或者劳动分工这种词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部份，而不是全部活动。
20 世纪40 年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参预组织创造过程的每一个步骤，那末，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或者较复杂的任务以外，员工有部份时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资普通是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
组织结构举例以百事公司为例，对其组织结构进行分析。
百事公司 Pepsi CO.，Inc.美国最大的软性饮料公司之一。
资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工26.6万人。
公司总部设在纽约市。
公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。
所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。
管理者在发展或变革一个组织时他们就开展组织设计工作。
组织设计是一个设计六方面关键要素的过程。
六要素分别是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
一、工作专门化工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。
其实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干个步骤，每一步骤由一个单独的人来完成。
在百事可乐公司的生产车间里，工厂对可乐的生产进行了工作专门化。
工人在诸如水净化、水质监测、瓶胚制造、原浆混合、瓶温实验等工作任务中实现了专门化操作。
二、部门化部门化是指将若干个职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。
诸如职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。
今天，部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。
现在介绍一下百事公司的部门化。
百事公司董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)表示：“由于百事公司近年来的有力增长，我们正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对业务进行管理。
”她补充说：“新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，又有发展中市场，不仅使我们能够更好地共享我们北美与国际业务的好经验，同时也为我们的高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。
”现在百事公司划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。
企业组织架构设计的个要素企业组织架构设计是企业管理中非常重要的一环，它决定了企业内部的组织形式、管理流程和权责关系。
一个合理的组织架构能够提高企业的运营效率，增强企业的竞争力，促进企业的发展。
本文将介绍企业组织架构设计的八个要素。
一、确定战略目标企业组织架构设计的首要任务是确定战略目标。
战略目标是企业发展的方向和目标，是组织架构设计的核心。
企业需要根据自身的实际情况和市场环境，制定符合自身发展的战略目标，并在组织架构设计中体现出来。
二、划分职能部门职能部门是企业组织架构中的基本单位，是企业实现战略目标的基础。
在确定战略目标后，企业需要根据职能部门的特点和任务，将战略目标分解为各个职能部门的目标，并按照一定的原则进行部门划分。
三、设定岗位及职责岗位及职责是企业组织架构中的基本元素，是企业实现战略目标的关键。
在划分职能部门后，企业需要根据岗位及职责的特点和要求，将职能部门的目标分解为各个岗位及职责的目标，并按照一定的原则进行设定。
四、确定管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次是企业组织架构中的基本关系，是企业实现战略目标的基础。
管理幅度是指一名管理者能够直接管理的下属人数；管理层次是指企业自上而下分级管理的层次。
企业需要根据自身的实际情况和特点，确定合理的管理幅度与管理层次，以实现组织的扁平化、高效化。
五、设计沟通渠道沟通渠道是企业组织架构中的重要组成部分，是企业实现战略目标的基础。
企业需要根据自身的实际情况和特点，设计合理的沟通渠道，以保证信息的及时传递和有效沟通。
六、制定决策程序决策程序是企业组织架构中的重要环节，是企业实现战略目标的基础。
企业需要根据自身的实际情况和特点，制定合理的决策程序，以保证决策的科学性和有效性。
七、建立激励机制激励机制是企业组织架构中的重要组成部分，是企业实现战略目标的关键。
企业需要根据自身的实际情况和特点，建立合理的激励机制，以提高员工的工作积极性和创造力。
八、营造企业文化企业文化是企业组织架构中的重要组成部分，是企业实现战略目标的基础。
定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专业化20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。
通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。
同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。
挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。
对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。
但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。
在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。
他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。
例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。
大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。
但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。
2、部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。
当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。
只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。
一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。
这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。
职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司(SunPetroleum Products)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。
这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。
如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。
比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。
例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。
实际上，每个地K 是围绕这个地区而形成的一个部门。
如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(ReynoldsMetals)铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。
这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。
公司这样做的主要原因在于，在铝试管生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。
金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。
由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。
例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。
在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。
例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。
例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。
但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。
为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。
例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。
这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。
第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
3、命令链20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chainofcommand)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。
它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。
权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。
为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。
命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。
它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。
如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。
随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。
《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证：3月中旬一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。
根据电脑列印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。
但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。
他便打开自己与生产线相联的电脑，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲，对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人，官方的头衔是“生产线协调员”，是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。
他们有权检查核对货物运送情况，安排自己的工作负荷，并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。
同样，随着电脑技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。
而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。
除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。
当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。
4、控制跨度一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(spanofcontrol)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。
在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。
假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。
