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完整版《管理学》ppt课件目录•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势01管理学概述管理学的定义与特点定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务研究对象以组织为研究对象，研究组织内部的管理活动及其与组织外部环境之间的相互关系。
任务揭示管理活动的内在规律，为管理者提供科学的理论依据和方法指导，提高管理水平和组织绩效。
管理学的发展历程与趋势发展历程古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
趋势人本管理、战略管理、知识管理、创新管理。
02管理思想与理论古典管理理论科学管理理论泰勒的科学管理四原则、工作研究、时间与动作研究等。
工业工程理论吉尔布雷斯夫妇的动作研究、工作简化、生产线平衡等。
韦伯的行政组织理论官僚制组织特征、权力类型、组织结构设计等。
行为科学学派马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y 理论等。
群体动力理论勒温的群体动力理论、群体决策技术、团队建设等。
霍桑实验与人际关系学说梅奥的霍桑实验、人际关系学说基本观点、非正式组织等。
行为科学理论现代管理理论系统管理理论系统论、信息论、控制论在管理中的应用，如系统分析方法、信息管理等。
权变管理理论弗雷德·菲德勒的权变领导理论、情境领导模型等，强调管理策略应随环境变化而变化。
知识管理理论知识经济时代的管理挑战，知识获取、共享、创新与应用等。
1 2 3彼得·圣吉的学习型组织五项修炼，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
学习型组织迈克尔·波特的竞争战略理论，包括五力模型、价值链分析等，以及资源基础观和动态能力观等战略管理思想。
战略管理创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等，以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
创新管理当代管理理论03管理职能与过程计划职能制定明确、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标。
管理者心智模式的定义管理者心智模式的定义、重要性及变革一、定义管理者心智模式是指个体在长期的学习、生活和工作中形成的，对世界、自我和他人认知的一种内在模式。
这种模式影响着个体的思考方式、行为表现和决策制定，是塑造管理者领导风格和组织文化的重要因素。
二、重要性1.塑造领导风格：心智模式影响管理者的领导风格。
例如，一个注重控制的管理者可能会倾向于制定严格的规章制度，而一个注重自由的管理者可能会更倾向于鼓励员工自我发挥。
2.塑造组织文化：管理者的心智模式对组织文化有深远影响。
一个倡导开放、包容心智模式的领导者可能有助于形成一种鼓励创新和学习的组织文化。
三、变革的必要性1.适应环境变化：随着企业发展和外部环境的变化，管理者需要调整他们的心智模式以适应新的挑战。
2.提高决策质量：改变心智模式可以提高管理者的决策质量。
例如，一个过于保守的心智模式可能会抑制创新思维，从而影响决策质量。
3.促进组织发展：通过改变心智模式，管理者可以更好地促进组织的发展和员工的成长。
例如，通过培养合作和共享的心智模式，管理者可以促进团队建设和员工参与。
四、如何改变1.自我反思：管理者需要定期对自己的心智模式进行反思，识别其中的优点和不足。
2.接受反馈：管理者应该积极寻求他人的反馈，以便了解自己的心智模式是如何影响其行为和决策的。
3.改变思维习惯：通过培养新的思维方式，管理者可以逐渐改变其心智模式。
例如，通过训练自己的逻辑思维和批判性思维技巧，管理者可以更好地分析问题并做出明智的决策。
4.接受挑战：管理者需要有勇气面对并接受新的挑战。
通过挑战，管理者可以拓宽自己的视野并提高自己的适应能力。
5.培养同理心：通过理解他人的观点和感受，管理者可以更好地与他人合作并解决冲突。
这有助于建立更强的团队凝聚力和提高整体绩效。
6.持续学习：管理者需要不断学习新的知识和技能，以保持自己的竞争力和适应性。
通过持续学习，管理者可以不断优化和完善自己的心智模式。
优秀管理者的三个心智模式这是盖雅学苑第280篇原创图文本文共4341字，阅读约需7分钟很多业务能力很强的管理者，容易陷入这样的困境：自己是团队的主心骨，是创意和资源的主要来源，是保障各大项目有效推进的核心推动力，甚至直接承担了团队中的大比例任务。
管理者一边享受这种“掌控”的感觉，一边却将自己推入了疲惫不堪、工作生活平衡被破坏殆尽的境地。
“累死将军，三军不动”的团队困境背后，是需要转变的管理者。
从“我”到“我们”，从“依赖自己”到“与团队相互依赖”，这样的飞跃并不容易。
而实现这种飞跃的阻碍，可能来自管理者的内心：他的心智模式足够成熟吗？他的管理假设是什么？他能否觉察自己内在的设定，以及这些设定是如何影响团队的？今天，我们聊一聊想要成为优秀的管理者，需要具备的三种心智模式，需要更新的三种管理假设。
01/道理都懂，为什么偏偏做不到？我们先聊聊，管理到底是什么？通俗的说法是，管理是通过别人完成绩效。
怎样通过别人完成绩效？传统方式是直接发号司令，并通过“胡萝卜+大棒”，威逼利诱“操控”员工完成任务。
然而，这个方式正渐渐失效——新生代员工的自我意识越来越强、越来越不愿意受到权力的约束；同时，对于大多数知识工作者，他们的智慧足以对付管理者设计的任何控制制度。
更有效的方法是，激发他人的责任感。
管理书籍中介绍了很多“激发责任感”的方法和策略：要学会授权，要创造有意义的工作目标，要让员工做更完整的工作，要使员工发挥多样化的技能，要及时反馈，要公平公正……但知易行难，道理都好懂、工具也不难学，有效付诸实践却是另一回事。
为什么会这样？核心在于管理者的心智模式。
以上的诸多“要”，主体或承接对象都是管理者。
而影响管理者言行的，是他的心智模式。
心智模式又是什么？它好比一台电脑的操作系统，是管理者表面言行背后的“底层逻辑”。
不切换操作系统，很多“功能”就难以奏效。
（员工都有一种识别管理者“真正意图”，并据此调整自己反应和行为的天赋）但改变心智模式并不容易——毕竟，旧有的模式是如此习以为常、舒适自在，且往往在过去帮助管理者获得了成功。
中层管理者应具备成熟的心智模式课程大纲课程大纲第一讲：角色完型——中层管理者的8种角色呈现【问卷测试：中层管理者的角色认知能力】一、中层管理者的对上角色1.执行者【案例分析：老板随便一句话，你该怎么办？】2.建议者【案例分析：孙先红在蒙牛时的作用】二、中层管理者的对下角色1.管理者【案例分析：不是他的错】2.教育者【案例分析：让自己轻松的根本】三、中层管理者的对等角色1.合作者【案例分析：美日两国究竟是什么关系】2.竞争者【案例分析：中层心中说不出的秘密】四、中层管理者的对外角色1.服务者【案例分析：在大客户面前，我就是一服务员】2.营销者【案例分析：为了团队业绩我冲了】第二讲：心智提升——中层管理者应具备的6大心智特征一、解读大卫霍金斯博士的心智理论模型1. 正能量解析【原理解读：从200分至700分的秘密】2. 负能量解析【原理解读：从20分至175分的根源】二、中层管理者心智成熟的六大标志性特征1. 目标体现了我们的眼界与方向【案例分析：改革开放40年的功勋-邓小平】2. 尊重体现了我们的素质与修养【案例分析：中央政治局常委张德江】3.大度体现了我们的格局与胸怀【案例分析：蒙牛与牛根生】4.自控体现了我们的稳重与淡定【案例分析：葡萄牙队队长佩佩的自找苦吃】5.同理体现了我们的换位与理解【案例分析：北大高才生的心理历程】6.持久体现了我们的毅力与恒心【案例分析：王石眼中的褚时健】第三讲：目标管理——中层管理者的3大核心目标达成一、目标的分类1. 指标任务目标2. 培养下属目标3. 自我发展目标【故事启迪：我不晋升大家就没有位置】二、目标的设定1. 目标设定的六大要素2. 目标设定的九大步骤【分组讨论：目标设定的6大要素有哪些】三、目标的达成1. 目标达成的障碍分析1）品牌因素2）行业因素3）人为因素【案例分析：猛醒与他的刁爷牛腩】2. 目标达成的策略运用1）三问：——客户究竟是谁——选我的理由——背叛的原因【案例分析：定位越准营销越精】2）三增：——增加粘性——增多馈赠——增进感情【案例分析：分享是人的本能】3）三法：——客户见证——信任代理——转介频率【案例分析：4个圈的营销策略】4）三宝：——档案——产品——服务【案例分析：感动成交的秘密】第四讲：团队执行——中层管理者的2把执行砍刀一、影响执行的个人因素1. 执行意愿管理1）执行意愿体现于一种求进精神2）执行意愿体现于一种工作使命3）执行意愿体现于一种价值取向【小组研讨：我们的团队执行病因是否在于此?】2. 执行能力管理1）能力是准备出来的2）能力是训练出来的3）能力是设计出来的【小组研讨：我们该怎样帮助员工提高能力?】二、限制执行的组织因素1. 企业领导【案例分析：欧亚集团领导人：曹和平先生】【案例分析：海尔集团领导人：张瑞敏先生】2. 企业机制【故事启迪：鸡与猪的对话】【案例分析：营销人的疯狂】企业文化【案例分析：农民工铸就优秀企业文化】【案例分析：初中生铸就优秀企业文化】三、突破执行的关键因素1. 共融力2. 服从力3. 行动力【视频播放：吴王与孙子之间的博弈】第五讲：队伍建设——中层管理者的4型团队建设一、学习型团队1. 学习愿景管理——我们的员工为什么学学习机会管理——我们的员工在哪里学学习方法管理——我们的员工怎样来学【案例分析：吉林汽贸集团】二、服务型团队1. 客户服务的内涵1）第一阶段：需求性服务2）第二阶段：期望性服务【故事启迪：理查德先生的感动】2. 客户服务的理念1）上帝论2）亲人论3）情人论【案例分析：蜗居中的男与女】3. 客户服务的体系1）客户需求分析2）服务标准制定3）关键外脑引进4）核心人才培养5）流程落地实施6）效果综合评估【案例分析：温馨鸟集团】【案例分析：交通银行】三、竞争型团队1.业绩最大化2.欲望最大化3.竞争最大化4.收益最大化【案例分析：PK让团队活起来，让业绩火起来】四、快乐型团队1.我们的员工为什么不快乐?1)收入问题2)环境问题3)自身问题2.怎样让我们的员工能快乐?1)播种快乐基因2)培养快乐氛围3)形成快乐文化3.快乐团队需要做哪些设计?1)从根源开始2)从细节入手3)从自己做起【故事启迪：快乐往往比金钱留人的作用更大】第六讲：沟通协作——中层管理者的4大沟通能力一、团队思维1.团队的力量1）中国人的五伦文化2）中国人的四缘之合【案例分析：上海街路上的奇遇】2.团队的精神1）不同民族2）不同地域3）不同年龄4）不同职业【故事启迪：美国人、日本人、中国人】3.团队的价值1）护台（维护组织利益）2）搭台（彼此簇拥前行）3）补台（填补岗位漏洞）【案例分析：狼与狼道】二、团队沟通1.团队沟通的原则1）目的性原则2）需求性原则【案例分析：两任总理见马云的真实原因】2.团队沟通的要素1）确认与默认2）说话与对话【视频播放；拯救大兵瑞恩】3.团队沟通的障碍1）对上沟通没有胆2）对下沟通没有心3）水平沟通没有肺【图片展示：安倍晋三的尴尬】4.团队沟通的技术1）洞察力2）逻辑力3）表达力4）倾听力【案例分析：美军部队的一次传口令】第七讲：员工激励——中层管理者的5大激励策略一、激励的原则1.合理原则2.明确原则3.时效原则4.按需原则【故事启迪：让曹操没有想到的关羽】二、激励的类别1.物质激励与精神激励2.正激励与负激励3.内激励与外激励【图片展示：修正人靠什么创造奇迹】三、激励的方式1.物件激励法2.文字激励法3.动作激励法4.语言激励法5.事件激励法【视频播放：美国人的教育与引导】第八讲：教练风范——中层管理者的教练6步曲1.我说，你听；2.我做，你看；3.我问，你答；4.你说，我听；5.你做，我看；6.你问，我答；课程介绍：我们是否有时因角色错位而苦恼？我们是否有时因成长受阻而烦心？我们是否有时因业绩考核而失眠？我们是否有时因团队执行而困惑？我们是否有时因沟通不畅而焦虑？每一个中层干部在成长过程中，都会遇到相同的问题；企业的性质不同，中层管理者的实际价值也会有所差异；但有一点是相同的，就是中层管理者在企业发展过程中，其承上启下的关键作用。
管理者的五种心智模式
管理者需要具备的五种心智模式如下：
- 策略家：具有长远眼光和前瞻思维，能够认识到未来变化的重要性，并创造性地找到解决方案。
这种心智模式使得他们对全局把握更为敏锐，可以探索新的机会和创新。
- 改变者：能够看到当前环境中存在的问题，并有勇气采取行动。
这种心智模式使得他们更加敏锐地感受到环境的变化，并能够充分利用机会改进组织运营。
- 运营家：能够细致地掌控组织运作，使其高效且流畅。
他们具备组织和规划能力，能够在实施策略时全面考虑细节问题。
- 速度型领导：非常追求效率和速度，具备快速思考和决策能力，能够快速响应市场的变化。
- 供应链型管理者：关注整个供应链的关系和流程。
这种心智模式使他们更加注重组织内外部关系的管理，并使企业在竞争中占据优势。
通过掌握这五种心智模式，管理者可以更加全面地把握组织的发展方向，改进组织的运营方式，使企业在市场中更好地立足。
