[人力资源管理(第6版)].加里_德斯勒笔记

加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。

人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。

这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。

因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。

不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。

因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。

这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。

第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。

杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。

对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。

换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。

他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。

第10章教练辅导、职业生涯与人才管理10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、改善教练辅导技能1．主管人员需要掌握的两种关键管理技能：教练辅导和导师指导（1）教练辅导教练辅导意味着教育、指导和培训下属人员。

（2）导师指导导师指导则是给员工提供建议、咨询和指引。

（3）两者的联系与区别①教练辅导侧重于传授与工作有关的短期技能；而导师指导则旨在帮助员工找到应对长期职业危害的方法。

②随着越来越多的管理人员在领导训练有素的员工和自我管理团队，提供支持、实施教练辅导和导师指导等做法正在迅速取代正式职权以及通过发号施令完成工作的做法。

③教练辅导和导师指导都要求管理者具有一定的分析技能和人际关系技能。

他们之所以需要分析技能，是因为如果不了解员工存在的问题时，管理者是没有办法指导别人或者给别人提建议；他们同样也需要具备人际关系技能，因为如果不能让别人听取意见并作出改变，即使知道问题在哪里也同样是没有用的。

2．教练辅导的重要性管理者往往通过教练辅导和导师指导来完成一些最重要的职责。

（1）在考核员工绩效的时候，就需要教练辅导技能和导师指导技能。

（2）对于实施在职培训来说，教练辅导技能也同样是至关重要的。

许多公司都在使用高层管理人员教练来改善高层管理人员的绩效。

管理者可能必须以导师的身份去指导一位新员工在工作上逐渐上路。

（3）某些绩效状况并不需要教练辅导。

例如，如果下属的新员工正在学习如何第一次完成某项工作或如果员工的绩效考核结果是无可挑剔的等情况下，管理者都不需要进行很多教练辅导。

3．教练辅导包含四个步骤教练辅导包含四个步骤的过程：准备、规划、积极辅导和跟踪。

（1）准备阶段准备阶段需要做的事就是要了解存在的问题、员工以及员工的技能。

①准备阶段在一定程度上是一个观察过程。

通过观察员工可以了解他们正在做什么，观察工作流程，以及员工的同事与他们是如何进行互动的。

同时，还可以审查一些客观数据。

②在形成自己的假设的过程中，可以尝试使用ABC法（即前因、行为、后果）。

第14章人力资源管理中的道德、公正和公平对待问题14.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、工作中的道德和公平对待问题1．道德的含义道德是指规范个人或群体行为的若干准则，具体来说，就是决定应该采取什么行为所参照的标准。

作出合乎道德的决定通常包括两个方面的内容：（1）规范性判断。

规范性判断是指判断某件事情是好的还是坏的，是正确的还是错误的，或者是更好还是更坏。

（2）道德决策通常涉及道德的问题。

道德是社会公认的最高行为标准。

道德标准有助于人们判断那些可能对社会福祉造成最严重后果的行为，例如谋杀、撒谎以及诽谤等。

因此，违反道德标准可能会让人觉得羞耻或悔恨。

如果某个决定让一个人感到羞愧或者悔恨，或者导致引起严重后果的某种行为比如谋杀的发生，那么，这种决定很可能就是不道德的。

2．道德与法律有些行为虽然没有违反法律，但却是不道德的。

例如，无故解雇一位39岁且已有20年工龄的员工。

一位公司高层管理人员这样说：“道德意味着你应当去做那些能够代表你所代表的人的决定，而不仅仅是符合法律要求的决定。

”有些行为则是既不合法，也不道德的。

例如，美国的一家大型肉类加工厂为了降低成本，竟然从墨西哥偷渡来一批非法移民为自己工作，而它最终不得不面临美国联邦政府的起诉。

3．道德、公正和公平对待员工对公司的决策会作出何种反应，在某种程度上取决于他们是否认为这些决策结果以及制定这些决策的过程是公平的。

组织公正包括两个方面的内容，即分配公正和程序公正。

（1）分配公正是指决策结果的公平性和公正性。

例如，我得到公平的加薪了吗？（2）程序公正是指过程的公平性。

例如，公司分配绩效加薪的过程是公平的吗？在实践中，公平对待反映在更为具体的行动中。

在这些行动中包括员工受到尊重对待。

4．员工的权利很多法律，比如美国的《民权法案》第七章就赋予员工（或未来的员工，有时候还包括过去的员工）很多权利。

《职业安全与健康法案》赋予员工拒绝在危险环境下工作的权利。

第5章雇员测试与甄选5.1 复习笔记1．人员甄选人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织，哪些将被淘汰的过程。

其包括两方面的内容：一是甄选的客观标准和依据；二是人员甄选技术的选择和使用。

2．甄选的重要性（1）管理者的工作绩效总是部分地取决于下属人员的工作绩效。

具备适当技能和工作态度的雇员能更好地为管理者和企业工作。

而不具备这些技能或工作态度的雇员则不能有效地完成工作，从而对工作绩效造成损害甚至给企业造成损失。

因此，要在雇佣之前而非雇佣之后剔除不合适的人选。

（2）雇员招募和雇佣需要支付较大的成本代价，因此选择合适的雇员很重要。

（3）如果雇佣了不合格的人，还可能带来法律问题，因此选择合适的雇员很重要。

3．防止雇佣疏忽指控出现的方法（1）仔细审查求职者在其工作申请表中提供的所有信息。

例如，检查是否说明就业经历。

（2）让求职者书面授权企业做推荐人核查，并仔细进行推荐人核查。

（3）保存所得到的有关求职者的所有记录和信息。

（4）不录用提交虚假材料或有证据证明有与职位直接相关、对工作具有重要影响的犯罪记录的求职者。

（5）记住必须处理好求职者个人隐私权与其他人的“知情需求”之间的关系，尤其是在发现有损于求职者个人的信息时。

（6）一旦出现问题，要立即采取惩戒行动。

4．人员甄选方法达到的标准（1）信度，指一种测试手段不受随即误差干扰的程度。

一般来说，在其他条件不变的情况下，测试的信度越高，则越有可能依据测试结果所揭示出的差异性来做出决策。

（2）效度，指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题。

测量的工具的有效性，在很大程度上将影响人员甄选的最终结果，组织总是试图通过尽可能准确的测量工具，区分高绩效员工与低绩效员工，因此测试工具的效度是进行人员甄选最为关注的方面。

（3）普遍适用性，指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。

（4）效用，指甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，即甄选方式的成本与组织收益的相对大小。

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加里德斯勒简介以及人力资源管理的贡献和个人理论美国佛罗里达国际大学著名管理学教授。

加里德斯勒(Gary Dessler)撰写的《人力资源管理》，自1978年面世以来，一直受到美国及国际管理教育界的关注和好评，在世界最大教育图书出版商，Prentice Hall 出版公司全球畅销书排行榜上，该书一直名列前茅。

由中国人民大学出版社和Prentice Hall 出版公司合作出版的《人力资源管理》（第六版），多年来被用做本科及硕士研究生学习教材及硕士研究生入学考试指定教材。

急需一篇关于：人力资源管理专业相关书籍的读后感。

比如：《成功从规《孙子兵法》不应该被只看做兵法，而是一部教人解决问题的书籍。

可以这样讲，世界上的大多数问题，都可以通过《孙子兵法》解决。

我读《孙子兵法》也不是很久，暂时只理解了一部分“知”《孙子兵法》很强调“知”，而且其理论也都是围绕“知”而展开的，有了“知”，才能有“谋”，而有了“谋”才能有“行”。

如果没有“知”，就不能“谋”，不能“谋”谈何“行”。

《孙子兵法》里的“知”有几个意思：第一是知道事情的各个方面的情况，知道了事情的各个方面情况，你才能根据这些情况针对性的采取行动。

第二是知道别人看不到的地方，一件事情，普通人只能看表面，聪敏人看第二层，智慧的人看第三层，境界越高，看的越深，就越能见到很多别人看不到的地方，而这些地方都是胜利的根本。

（一支股票涨了一块钱，一般的人只看到这股票涨，就跑去跟买，老股民知道这股票上涨的空间很小了，到了卖的时候。

资深股民知道这股票脱离了市场本质，已经被操纵了。

别的庄家知道这股票被操纵了，还知道操纵的手法，知道什么时候跌什么时候涨。

《人力资本治理》念书笔记【2 】有一种说法是：每个司理都是半小我事司理,简略明白地说清晰明了人力资本治理在每一个职业人工作中的地位.无论是否在人力资本部门,控制一些人力资本治理常识都是大有裨益的,人事治理应被视为每个治理工作者工作的一个构成部分.这段时光以来,浏览加里·德斯勒的《人力资本治理》一书让我对人力资本的相干内容有了进一步的熟悉.下面我从几个方面简略谈一谈此次进修的一些感触感染.(一)思维上的调剂1.对于人道根本假设的调剂书中提出了如许的不雅点：小我认定的根本假设影响着小我的人事治理哲学,同时介绍了麦克雷格的XY理论,X理论以为：多半人生成懒散,尽一切可能回避工作;多半人没有抱负,情愿被引诱.怕负义务,视小我安全高于一切;对多半人必须采取强制敕令,软硬兼施的治理措施.Y理论告知治理者,要尊敬和信任部属员工,要为他们供给工作和成长的前提和机遇,要想方法鼓励和调发动工的工作积极性,使人的智力.才能得到充分的施展,在知足小我需乞降目的的同时完成组织的目的.在此之前也懂得过这个理论,当时异常想当然地赞同Y理论的设定.现在若干有一些工作经验之后,联合书中的介绍,我明白了应当将XY理论联合起来,在不同的情形下灵巧应用.至少,在请求本身上,应当践行X理论,进行严厉的治理;而对于其他人,则应当应用Y理论的设定,营造协调的工作气氛.2.对工作剖析的熟悉的调剂书中对于工作剖析的界说是如许的：（1）肯定工作的义务是什么;（2）肯定应当雇用哪些人来承担这一工作.工作剖析的成果供给了与工作本身的请求有关的信息,而工作请求是编写工作解释书和工作规范的基本.之后作者介绍了工作剖析的步骤和常用方法,具体剖析了各类方法的优缺陷.起先我并没有熟悉到这个基本环节的主要性,后来,在练习生雇用的简历筛选和初步面试的环节中,深入领会到了工作剖析的意义.有一些职位的工作内容写得异常具体,从而便利了对现有简历有针对性的遴选;而一些职位的信息相对隐约,针对性就不那么强.获取具体信息的方法一方面是向相干人追求更过细的职责描写,另一种就是在伴随需求部门面试时,依据其他先生的问题断定职位毕竟须要什么样的候选人.引申到小我的层面,日常也应当对本身的工作进行过细的工作剖析,以便于更合理地安排时光,同时也能更清晰本身在做什么,若何做才能使每个日常步骤更合理高效.在这个问题上,我以为工作剖析的拆解可以和番茄工作法联合,以便本身可以更专注于细节,削减工作中的疏漏.3.对雇用工作熟悉的调剂书中提出如许的不雅点：在急剧变化的情形中,富有献身精力的雇员是最为主要的竞争兵器.企业应当重视从各个方面造就雇员,在雇员中创造一种团队意识,破坏雇员的就业稳固.这个请求落实到雇用与甄选的环节当中,就成为了一个远比想象庞杂的体系.雇用工作并不是对暂时消失的空白的补丁,而是一个环节慎密的体系工程.从制订人员筹划到选定雇用方法,从筛选候选人到候选人的测试,每个节点都为后来的工作奠定.这种庞杂的流程与之前的假想是不一样的,尤其是作者提到的要成就一种“彻底的‘以价值不雅为基本的雇佣’”,就请求雇用进程中要更精确地懂得候选人.在这一方面,书中也供给了响应的测评技巧手腕,有助于快速做出对候选人根本断定.(二)总体上的熟悉起首,从浏览到的部分当中,作者试图传递的是企业须要真心认同“人高于一切”的价值不雅.同时,书中提出高层治理者治理哲学对企业人事有主要影响.假如企业想要获得有献身精力的员工,就须要充分尊敬雇员,查找与企业失去类似不雅念的人选.事实上,这就是“以工资本”的治理哲学.在配合企业价值不雅感化和引诱下,企业可以最大限度的避免行动方法.规章轨制及道德规范所消失的不足与弊端,遵守以工资本的价值不雅塑造优良的企业文化,促使企业更快更好实现经营目的,但这些长处的前提是深入懂得企业治理中“以工资本”.其次是人力资本工尴尬刁难从业者过细耐烦的程度有很高请求.每一个工作环节都可以或许拆分成多个节点,每个节点都慎密地接洽着后续的步骤.工作中每处理一个问题都应当做好留底,每一个交付的文件都应当细心查阅看是否完全精确,每一封邮件都要查看好措辞和是否成功上传了附件,每一个德律风都要想好应对措施再播出,甚至是订书钉的地位.字号的大小这些都要做好斟酌……小的细节构成完全的工作,细节不出问题,才能保证整体的质量.(三)理论上的进步在有了一些工作经验之后,我加倍明白了理论常识进修的主要性.一个新人阅历的工作进程,前人都是阅历过的,他们从本身的阅历中提取共性的器械,体系化之后就形成了一套理论,将这套理论放到实践当中进行验证,不妥之处加以完美,就成为不断更新的理论体系.世界的变化太甚敏捷,人很轻易在纷纷的现象面前不知所措.而理论则供给了一套框架,让人可以或许快速地在现象当中抽象出本质,更有体系地熟悉面前的世界.所以我以为,理论的魅力就在于它可以或许指点行动,供给明白的偏向,让人不至于迷掉在现象的丛林而走不到想要去的地方.基于这些感触感染,我以为在往后的工作中,一方面要强化理论常识的进修,用常识更好地指点实践,另一方面,须要加倍留意工作方法,安排好流程和时光,进步效力,实时报告请示,留意细节,让本身进化成更及格的靠谱青年.。

人力资源管理是企业管理中非常重要的一个领域，它涉及到员工招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个方面。

Gary Dessler是著名的人力资源管理学者，他在这个领域有着丰富的理论和实践经验，他的著作对于人力资源管理的研究和实践有着重要的指导作用。

下面是他的一些重要观点摘抄：1. 人力资源管理的目标是以最有效和最经济的方式利用人力资源，使组织的目标得以实现。

这就要求人力资源管理者必须深入了解组织的战略目标和业务需求，以便制定相应的人力资源管理策略和政策。

2. 在员工招聘和选拔上，要根据工作岗位的要求和员工个人的能力、经验、性格特点等因素来进行综合评估，确保招聘选聘到适合的员工。

招聘和选拔流程中要公平、公正，避免歧视行为的发生。

3. 员工的培训和发展是组织发展的重要保障，人力资源管理者应当根据组织的发展需要和员工的职业生涯规划，为员工提供各种培训机会和职业发展路径，帮助他们不断提升能力和素质。

4. 绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，通过建立科学、公平的绩效评价体系，可以激励员工发挥潜力，提高工作绩效，同时也可以为员工提供成长和晋升的机会，推动组织的发展。

5. 薪酬福利是关系到员工切身利益的问题，人力资源管理者需要综合考虑员工的工作表现、岗位要求、行业水平等因素，设计合理的薪酬福利体系，满足员工的物质和精神需求，增强员工的归属感和忠诚度。

6. 劳动关系管理是人力资源管理者需要重点关注的内容，良好的劳动关系能够减少劳资纠纷，增强员工的参与感和归属感，为组织的稳定发展创造良好的内部环境。

以上是Gary Dessler在人力资源管理领域的一些重要观点摘抄，这些观点对于企业的人力资源管理实践和学术研究都具有重要的参考价值。

在未来的工作中，人力资源管理者可以结合自身的实际情况，深入理解和运用这些观点，不断提升自身的业务能力和管理水平，为组织的发展和员工的成长共同努力。

人力资源管理是企业管理中的一项重要工作，它直接关系到组织的长期发展和员工的工作生活质量。

第3章职位分析3.1 复习笔记1．职位分析职位分析是确定职位的职责以及职位特征的程序。

职位分析提供用于编写职位说明书（工作任务及职责清单）和任职资格说明书，以及雇佣什么样的人来承担该职位的信息。

主管人员或人力资源专家通常收集以下某一类或几类信息：（1）工作活动。

首先，要收集有关该职位实际工作活动的信息。

比如：打扫卫生、销售、教书或绘画等。

这张清单还可能包括承担该职位的人完成每项活动的方法、原因以及时间。

（2）人的行为。

也可能要收集有关人的行为的信息。

比如感知、沟通、决策、书写等。

这里所包括的是有关职位需要的信息，比如举重物或走远路。

（3）机器、工具、设备以及其他辅助工作用具。

这类信息包括要使用的工具、要处理的材料、要接触或应用的知识（如财务或法律知识），以及要提供的服务（如咨询或修理）。

（4）工作绩效标准。

雇主也可能想得到有关该职位的工作绩效标准的信息。

（例如，每项工作职责的数量或质量水平）管理人员将会用这些标准去评价雇员。

（5）工作环境。

这类信息包括工作的物理环境、工作时间表，以及工作的组织及社会环境。

例如，雇员通常要同多少人、什么人打交道。

此外，还可能包括有关工作激励的信息。

（6）对人的要求。

这类信息包括工作对人的要求。

比如与工作有关的知识或技能（教育、培训和工作经验），以及必需的个人品性（才能、生理特征、个性和兴趣）。

2．职位分析所获信息的应用（1）招募与甄选职位分析提供的信息包括，职位的工作任务有哪些，以及具备什么条件的人才能完成这些工作任务。

这些信息构成职位说明书和任职资格说明书，帮助管理人员决定招募和雇佣什么类型的人员。

（2）报酬通过进行职位分析所得到的信息对于评估每一种职位的价值及其适当的报酬也非常重要。

报酬（如薪水和奖金）通常取决于职位本身所要求的技能及教育水平、工作对人身安全的危害程度、职责程度等等，所有这些因素都可以通过职位分析来确定。

而且，许多雇主还对职位进行分类（比如三等文秘、四等文秘）。

《人力资源管理》读书笔记第一篇：《人力资源管理》读书笔记《人力资源管理》读书笔记有一种说法是：每个经理都是半个人事经理，简单明白地说明了人力资源管理在每一个职业人工作中的地位。

无论是否在人力资源部门，掌握一些人力资源管理知识都是大有裨益的，人事管理应被视为每个管理工作者工作的一个组成部分。

这段时间以来，阅读加里·德斯勒的《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。

下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。

(一)思维上的调整1.对于人性基本假设的调整书中提出了这样的观点：个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学，同时介绍了麦克雷格的XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。

Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。

在此之前也了解过这个理论，当时非常想当然地赞成Y理论的设定。

如今多少有一些工作经验之后，结合书中的介绍，我明白了应该将XY理论结合起来，在不同的情况下灵活运用。

至少，在要求自己上，应该践行X理论，进行严格的管理；而对于其他人，则应该使用Y理论的设定，营造和谐的工作氛围。

2.对工作分析的认识的调整书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。

工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。

之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。

起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。

有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。

第11章战略性薪资计划的制定11.1 复习笔记1．薪酬的含义及功能薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的所有各种形式的薪资和报酬。

包括2个主要构成部分：直接经济报酬（以工资、薪金、奖金、佣金以及红利等形式支付的薪酬）和间接经济报酬（像雇主支付的保险以及带薪休假等这样一些形式的经济福利）。

向雇员支付直接经济报酬的基本方式主要有两种：根据工作时间支付和根据绩效支付。

薪酬的功能为：（1）补偿功能员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，员工通过劳动得到薪酬，就可以用它来购买物质生活资料，以恢复体力和脑力，从而保证劳动力的生产和再生产，使工作循环进行。

同时，员工还可以将部分薪酬用于自我教育开发，以增强劳动能力，提高自身素质，从而实现劳动力的增值再生产。

另外，员工大多还承担着抚养孩子和赡养老人的责任，薪酬还用于家庭的开支。

（2）激励功能薪酬的激励功能就在于它是全面满足员工多种需求的重要基础。

合理而公平的薪酬水平和薪酬制度，不仅可以满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增加对组织的归属感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而提高员工的劳动积极性。

（3）调节功能薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。

在组织内部，不同部门、不同岗位之间由于工作不同，客观存在着劳动强度、工作条件上的差别。

员工由于愿意到劳动强度小、劳动工作条件好的部门和岗位去工作，就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位劳动力则供大于求的现象。

为了消除这个现象，组织可以通过调整内部薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。

另外，组织还可以利用报酬的差异从市场上吸引急需的人才。

2．薪酬的基本构成薪酬的构成是指薪酬的各种组成成分及其在薪酬总量中的比重。

为了更好地体现按劳付酬原则，实现对工作人员的激励，薪酬的各个成分各有侧重地执行着不同的薪酬职能。

外在薪酬主要由工资、福利和保险三个部分组成，工资、福利和保险是满足组织工作人员生命和安全需要的主要渠道，是激励和开发人力资源的基础，因此，它是人力资源管理的重要一环。

人力资源管理读书笔记人力资源管理读书笔记集合3篇李镇西老师对学生的爱，是建立在真正民主基础之上的爱，不同于那种保姆式的爱，恨铁不成钢式的爱，或施恩式的爱。

他对学生的爱是发自内心的，而更重要的是这份爱不是单向的灌输，而是双向的互动.以下是作者整理的人力资源管理读书笔记集合3篇，仅供参考，大家一起来看看吧。

人力资源管理读书笔记1人力资源管理读书笔记我刚刚读完了《人力资源管理》这本书，对于这本书的内容和主题有了深入的了解。

下面，我将简要介绍这本书的内容和主题，并分享我的阅读体验和思考。

这本书的主题是人力资源管理，主要介绍了人力资源管理的基本概念、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、薪酬福利管理、员工关系管理等内容。

作者从实践的角度出发，结合案例和数据，深入浅出地阐述了人力资源管理的基本理论和实践。

在阅读这本书的过程中，我深刻感受到了人力资源管理的重要性和挑战性。

人力资源管理是企业管理和运营中不可或缺的环节，它对于提高员工的工作积极性和效率、增强企业的竞争力、促进企业的发展等方面都具有重要的作用。

但是，在实践中，人力资源管理也面临着很多挑战和问题，需要我们不断探索和创新。

在阅读这本书的过程中，我对于人力资源管理中的一些概念和理论有了更深入的理解和认识。

例如，招聘与选拔中的人才测评、培训与开发中的学习型组织、绩效评估中的目标管理法等。

同时，我也意识到了实践中的一些问题和挑战，例如招聘中的性别歧视、培训中的员工参与度等。

总的来说，我认为这本书是一本很好的人力资源管理入门书籍，它可以帮助我们了解人力资源管理的基本理论和实践，增强我们的企业管理能力。

但是，在实践中，我们需要结合具体情况进行创新和实践。

最后，我要感谢作者和出版社为我们提供了这样一本优秀的书籍。

人力资源管理读书笔记2人力资源管理读书笔记人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

《人力资源管理》读书笔记有一种说法是：每个经理都是半个人事经理，简单明白地说明了人力资源管理在每一个职业人工作中的地位。

无论是否在人力资源部门，掌握一些人力资源管理知识都是大有裨益的，人事管理应被视为每个管理工作者工作的一个组成部分。

这段时间以来，阅读加里·德斯勒的《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。

下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。

(一)思维上的调整1.对于人性基本假设的调整书中提出了这样的观点：个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学，同时介绍了麦克雷格的XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。

Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。

在此之前也了解过这个理论，当时非常想当然地赞成Y理论的设定。

如今多少有一些工作经验之后，结合书中的介绍，我明白了应该将XY理论结合起来，在不同的情况下灵活运用。

至少，在要求自己上，应该践行X理论，进行严格的管理；而对于其他人，则应该使用Y理论的设定，营造和谐的工作氛围。

2.对工作分析的认识的调整书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。

工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。

之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。

起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。

有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。

人力资源的基础理论人力资源（Human Resource ，简称HR）定义——人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

另——人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

特点——时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。

人力资源的数量——为具有劳动能力的人口数量。

人力资源的质量——指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。

加里-人力资源管理序言篇无论你是哪层、哪部门管理者，你都是通过人去取得工作成果；为此，本书为你清晰地阐释了人力资源管理（人事管理）的概念和技巧。

仔细学习本书，可以帮助你避免此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、属下雇员工作不尽力、触犯法律所禁止的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它可以帮助你借助别人的力量来达到你想要达到的目标。

一、管理过程1、管理过程包括计划、组织、人事、领导、控制。

2、每个的基本职能计划：确立目标和标准；制定规则和程序；议定计划以及进行预测——估计将来或设想将来有可能会发生什么事情。

组织：给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。

人事：确定怎么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供意见；对雇员实施培训和技能开发。

领导：促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励下属。

控制：制定像销售定额、质量标准或生产水平一类的标准；对照上述的标准检查实际的工作绩效如何；在必要时采取适当的行动。

第2章公平就业机会与法律2.1 复习笔记1．1964-1991年的公平就业机会法律（1）《1964年民权法案第七章》《1964年民权法案第七章》（Title VII of the 1964 Civil Rights Act，简称《民权法案第七章》）是20世纪60年代首批这类法律之一。

《民权法案第七章》[后修改为《1972年公平就业机会法案》（the 1972 Equal Employment Opportunity Act）]规定：雇主不能根据种族、肤色、宗教、性别、血统而加以歧视。

具体地说，它规定，对雇主来说，以下行为构成违法雇佣行为：①由于种族、肤色、宗教、性别、血统方面的原因，没有雇佣，拒绝雇佣，或解雇某人，或者在雇佣报酬、期限、条件或特权方面对任何人加以歧视。

②由于种族、肤色、宗教、性别、血统方面的原因，以任何会剥夺或可能剥夺任何个人的雇佣机会的方式，对雇员或求职者进行限制、隔离或分类，或者对雇员地位施加不利影响。

（2）《1963年公平薪资法案》《1963年公平薪资法案》（Equal Pay Act of 1963）（1972年修改）规定，当工作要求同样的劳动作业（即同样的技能、努力和责任），并在同样的工作条件下完成时，依性别而付给不同工资属于非法歧视行为。

但是，如果工资差别是根据资历制度、功绩制度、产量或质量而确定的，或者根据性别以外的其他任何因素确定的，工资差别并不违反该法。

（3）《1967年雇佣年龄歧视法案》《1967年雇佣年龄歧视法案》（Age Discrimination in Employment Act of1967，ADEA）禁止任意的年龄歧视，特别保护40岁以上的人。

规定，歧视40～65岁的雇员或求职者是违法行为。

后经修改，取消雇佣年龄保护上限，取消了65岁为强制退休年龄的规定。

1973年最高法院的一个裁决判定，在充当雇主的情况下，大多数州和地方政府机构也必须遵守该法案的条款，保护雇员免受年龄歧视。

第1章人力资源管理的战略角色1.1 复习笔记1．基本管理职能（1）计划：确立目标和标准；制定规则和程序；拟订计划和进行预测等。

（2）组织：为每一位下属安排特定的工作任务；设置部门；向下属授权；建立权力链条和沟通渠道；协调下属之间的工作等。

（3）人事：决定雇佣何种类型的雇员；招募未来的雇员；甄选雇员；确定工作绩效标准；为雇员提供报酬；评价雇员工作绩效；接受雇员咨询；培训和开发雇员等。

（4）领导：使他人能够完成工作；维持组织成员士气；激励下属等。

（5）控制：制定销售额、质量标准或产量标准等；对照这些标准检查雇员的实际工作绩效；在必要时采取纠正行为。

2．人力资源管理职能（1）进行职位分析（确定每一位雇员所承担工作的性质）。

（2）规划劳动力需求，招募求职者。

（3）甄选求职者。

（4）配置和培训新雇员。

（5）管理工资和薪金（为雇员提供报酬）。

（6）提供奖金和福利。

（7）评价工作绩效。

（8）进行沟通（面谈、提供咨询和进行纪律惩戒）。

（9）培训和开发管理人员。

（10）培养雇员的献身精神。

3．职权职权指做出决策、指挥他人工作以及发布命令的权力。

每一个职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。

因此，职权与组织中的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。

离职者不再享有该职位的任何权力，但职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。

职权可分为直线职权和参谋职权。

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。

正是这种上下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。

在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。

参谋职权是指支持、协助直线管理者并减轻他们信息负担的职权。

当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成，为此配置了参谋职权。

为中国企业的人力资源管理国际化而奋斗加里·德斯勒《人力资源管理》读后总结中国企业和中国人的国际化视野普遍不足（像我这样在中国内地城市，然后与外界交流机会很少，就更明显），很大程度上是因为开放比较晚的原因，而能够跟上时代潮流的一个方式就是始终处在潮流之中，这样就会有推波助澜的效果。

始终相信开放的环境中更易进步，像苹果ios强于android这样的例子还是太罕见的。

人力资源管理是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。

这个定义其实就说明了现代化的人力资源管理理念。

另外一点很关键的理念是人力资源管理是所有管理者的职责，而不仅仅是人力资源部门的职责。

而现在人力资源管理的最前卫的做法是通过合作来设计和执行公司战略的过程——战略性人力资源管理。

这些是本书的一些核心的概念。

本书还有3个比较很有特色的点需要特别提一下。

一是12版增加的“循证人力资源管理”栏目，这其实就是一个科学性的态度，用数据说话来证明人力资源管理的作用，这一点很重要，管理如果不是科学的，那就是凭感觉，俗称“拍脑门”；二是12版新增的“充满挑战的时代管理人力资源”，主要是跟随时代的发展，出现新的各种潮流趋势（如全球化和竞争的趋势、技术方面的发展趋势、劳动力队伍和人口结构发展趋势等），以及人力资源管理的挑战及应对方法，其中还有随着网络、移动智能手机发展的一些应用的介绍；三是每章后面的作业，有贯穿整本书的两个案例来对每章的内容进行应用的练习。

介绍一下作者。

加里·德斯勒，美国佛罗里达园际大学工商管理学院教授，中国人民大学劳动人事学院兼职教授，国际著名的人力资源管理和组织管理专家。

长期致力于人力资源管理和组织管理领域的研究，撰写的《人力资源管理》一书位居同类书销量之首，被翻译成10多种语言在多个国家和地区出版。

译者刘昕，中国人民大学公共管理学院院长助理，组织与人力资源研究所教授、博士生导师，中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任；美国薪酬管理学会在中国大陆的首位签约专家；担任多家政府机构和企事业单位的人力资源管理顾问。

第6章候选人面试6.1 复习笔记1．面试面试是迄今为止使用最广泛的人员甄选程序，是一种用于通过口头回答或口头询问以从个人那里获取信息的程序，是指由一个或多个人发起的以收集信息和评价求职者是否具备职位任职资格为目的对话过程。

因此，面试是一种必不可少的管理手段。

2．面试的基本类型（1）非结构化面试面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响面试者的评语，也称为“非引导性面试”。

从某种意义上讲这种面试是主考官和求职者进行的一种开放式的、任意的谈话，它没有固定的模式和事先准备好的问题，根据面试的实际情况即兴提问。

一般主考官的提问分为两种类型：一是描述性的问题，如“请你介绍一下以往的工作经历”；二是预见性的问题，主考官提出一些假设性的问题，要求求职者就这些问题做出回答。

（2）结构化面试结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。

这种面试的最大的优势就在于面试过程中采用同样的标准化的方式，每个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，有利于人员选拔。

（3）情境面试情境面试是根据面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。

情境面试的试题多来源于工作，或是工作所需的某种素质的体现，通过模拟实际工作场景，反映应试者是否具备工作要求的素质。

（4）以行为为基础的面试以行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者做出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。

（5）小组面试小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。

小组面试有几个优点。

普通的面试通常是由每位主考官重复的要求求职者谈论同样的问题。

但是小组面试允许每位主试者从不同的侧面提出问题，要求求职者回答，类似于记者在新闻发布会上的提问。