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组织诊断⼯具模型⼀览组织诊断⼯具模型⼀览☆组织诊断概念企业存在许多提⾼组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之⼀，涉及“诊断”或评估组织的当前功能⽔平，以设计适当的变更⼲预措施。
组织发展中的诊断概念类似于医学模型的⽅式使⽤。
例如，医⽣进⾏测试，收集有关⼈体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗⽅案。
同样，组织诊断学家使⽤专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织⼲预措施。
就像患者去看医⽣⼀样，在组织诊断期间收集数据的过程可以⽤来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的⼲预）。
诊断，⽆论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。
在组织内部，诊断过程通常有助于⾼层管理⼈员承认组织确实存在应解决的问题或需求。
此外，通常使⽤各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。
最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变⾰。
在将组织视为系统时，组织诊断医⽣将他们的注意⼒集中在那些对组织⽣命⾄关重要的系统内的活动和过程上。
但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是⼴泛⽽系统的。
例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。
这种诊断的问题是，问题经常反复发⽣。
因此，进⾏组织诊断时系统地检查整个系统⾮常重要，⽽不是专注于快速诊断和“快速修复”。
☆组织诊断模型⼀、⼒场分析1951年，库尔特·莱⽂（Kurt Lewin）开发了⼀种⽤于分析和管理组织问题的模型，称之为“⼒场分析”。
该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动⼒和约束⼒。
这些驱动⼒（例如环境因素）推动组织内的变⾰，⽽约束⼒（例如组织因素（如资源有限或⼠⽓低落）则充当变⾰的障碍）。
为了解组织内部的问题，⾸先确定并定义驱动⼒和约束⼒,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的⽅向发展的⽬标和策略。
明辨利（驱动⼒）弊（制约⼒）是⼒场分析的核⼼。
企业运用组织诊断工具的实际应用
组织诊断工具是帮助企业分析和评估组织的效能和问题的工具。
以下是一些企业运用组织诊断工具的实际应用案例：
1. SWOT 分析：企业可以通过分析自身的优势、劣势、机会
和威胁来评估自己在市场中的竞争优势，并制定相应的战略计划。
2. 360度反馈：企业可以通过向员工、客户和合作伙伴收集匿
名反馈来了解自己的绩效和改进领域。
这种反馈可以帮助企业识别和解决潜在的问题，并提高组织的效能。
3. 意见领袖访谈：企业可以通过与组织内的意见领袖进行深入访谈，了解他们对组织文化、领导力和团队合作等方面的看法。
这些访谈可以帮助企业识别并解决潜在的组织问题。
4. 组织文化评估：企业可以通过进行员工调查和访谈来了解组织的文化特征，如价值观、信念和行为模式。
这可以帮助企业确定文化的优点和缺点，并制定相应的改进计划。
5. 组织结构分析：企业可以通过评估其组织结构的适应性和效率来确定是否需要进行重组或调整。
这涉及到对岗位职责、沟通渠道和决策层级等方面的分析。
综上所述，企业可以运用组织诊断工具来评估自身的优势、问题和改进领域，并根据评估结果制定相应的战略和改进计划。
这有助于提高组织的效能和竞争力。
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
印象阿里--六个盒子关乎天下：道、谋、断、人、阵、信阿里“聚能环”常用组织诊断工具大PK 翰威特19D盖洛普Q12麦肯锡7S六个盒子是什么？六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器目的（使命/目标）• 业务方向是什么？帮助机制（支持/工具）结构（组织/结构）• 有足够的协调手段？领导（领导/管理）• 怎么来分工？• 能否保持平衡？关系（关系/流程）奖励（奖励/激励）• 关系质量• 奖励和期望的差异• 冲突管理外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？环境（文化、氛围）摩托罗拉-6西格玛六个盒子的应用•1970s韦斯伯德提出一个顾问工具•2010年引入支付宝•2013年得到广泛应用：天猫、阿里云、菜鸟等团队六个盒子是什么？•扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）•工程图－－企业和组织的规划工具•避雷针－－自我发现和疏导六个盒子的价值l既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题l创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具l内外兼修－向内看，向外看自我剖析•您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）Box1（使命/目标）何为使命？规划和布局时✉被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实✉软性，遵循真实的声音，内心驱动✉起点、活力、价值•是什么：是否清晰？•怎么样：内部一致性如何？•使命感：是否让人兴奋？战略落地和执行时何为目标？✉具体的，量化的，合理的，可实现的。
✉硬的，刻在岩石上的•落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？•是否合理分解到各部门，化学而非物理。
•衡量标准是什么？（KPI）核心问题：个人内心愿景与组织愿景的连接通过目标激发大家的意愿，晒KPIBox2（结构/组织）架构•职责和分工是否清晰、合理？•需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织•为实现目标而设•人员配比是否合适？是否都各尽其能?诊断依据：•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：组织运转的效能如何？核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系•部门内部和各部门之间是怎样都合作？•相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程•自动化流水线•官方重要，民间流程更需要关注。
OD We DO2012.8一. 什么是组织诊断？指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。
v Talk Business v “赤脚医生”v 系统思考组织诊断的原则二. 组织诊断的主要维度-比较•组织架构•角色与权责•Build •Buy •Bind •Borrow •Bounce促进变革•从上到下三. 组织诊断的主要形式访谈调查问卷资料研究5 STAR模型麦肯锡7S 模型四. 常见组织诊断工具示例Lean 或6 sigma 工具Diagnose Slice组织成熟度调研（客户、员工）满意度调研常见组织诊断工具示例成熟度等级•初始级•已管理级•已定义级•可预测级•优化常见维度：•Employee satisfaction （recognition, fairness)•Clarity （strategy ，goal ，role & responsibility ）•Leadership •Process •Resource •Innovation•Career development •Team( within & across)•Challenge常见组织诊断工具示例诊断维度•人员管理战略和规划（与战略的结合度）•领导与管理（能力、机制）•人力资源获取•绩效管理•认可与奖励•继任机制•链接(知识共享）•人员发展•人力资源配置评估维度：•变革动力•变革领导力•设计能力•实施环境q变革准备度高q存在潜在风险、阻力q对变革有较大阻力OD Baseline Analyze -> Plan -> TransformWhat is OD Baseline Analysisv找出浪费和改进点。
Understanding of the current state -identify waste and improvement opportunities.v便于测量并具说服力。
组织诊断的工具和方法
组织诊断是运用管理学的技术和知识去理解和分析一个组织系统的有效性及其潜在的问题，并从而帮助组织改变，提高其绩效的一个过程。
组织诊断往往通过一系列相关的工具和方法来进行，下面将对常用的工具和方法进行简要介绍。
第一、采用调查问卷是最常见的组织诊断工具和方法之一。
调查问卷是一种具有测量组织有效性的有效方法。
根据组织诊断的目的，可以设计采用不同形式的调查问卷，从而收集有关组织管理、办公环境、组织文化、组织激励和组织人员等方面的信息和数据。
第二、访谈是组织诊断的另一种有用的工具和方法。
把访谈作为组织诊断的主要工具可以深入了解组织资源的具体情况，收集有关组织的不同意见，了解组织数据的状况及特点，推测组织的现实环境，释放信息，从而发现有关组织的实际情况。
第三、分析法也是一种常用的组织诊断工具和方法。
通过分析法，可以通过对组织管理、办公环境、组织文化等方面的数据进行分析，以深入了解组织的状况，以及有关的细节和趋势、出现的状况等，从而发现涉及到组织系统中的结构、行为等方面的错误及其危害，有助于组织持续健康发展。
第四、实验室方法是组织诊断时非常实用的一种方法，也称为模拟实验。
这种方法旨在从实验数据中找出有关组织行为问题的原因，运用模拟方法可以进行组织建构、组织文化以及有关组织动态的实验；另外，通过一些抽样技术，可以找出一个组织里人的心理状态、态度和行为的。
组织诊断工具解析组织诊断工具解析除了常规建模诊断之外，许多管理者、学者以及实践者还创造了许多组织诊断工具，这些工具可以省去许多在建模时浪费的时间。
一、组织能力的杨三角XXX是世界杰出华人管理大师之一，他认为打造组织能力需要三个支柱，即员工能力、员工思维和员工治理，这就是组织能力的杨三角。
杨三角中的三个支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，这意味着员工必须具备相关能力或潜在技能。
找到具备所需能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用。
企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
1.员工能力员工能力表示员工能否胜任工作。
如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能够胜任。
为此，可以使用胜任力模型来确定需要怎样的人才，需要具备什么能力和特质。
人才盘点可以帮助公司了解目前是否有这样的人才储备，主要差距在哪里。
5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）可以帮助企业引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。
员工能力培养的工具包括领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络研究、观摩研究、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观表示一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可以设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
具体来说，需要确定主管/员工需具备的思维模式和价值观，即真正关心的、追求的、重视的事情，以及如何建立和落实这些思维模式和价值观。
员工思维培养的工具包括高阶主管行为、决策、要求、平衡计分卡、KPI设定、新绩效标准、客户满意度调查、变动性工资、激励计划/季奖金、股票选择权、末位淘汰等。
这些工具可以帮助企业了解员工的思维跟公司是否在一个频道上，员工是否愿意付出。
