5 stars method--最好的组织诊断工具

For personal use only in study and research; not for commercial use五大工具：APQP、SPC、FMEA、MSA、PPAP一、APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

产品质量策划有如下的益处：◆ 引导资源，使顾客满意；◆ 促进对所需更改的早期识别；◆ 避免晚期更改；◆ 以最低的成本及时提供优质产品。

二、SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。

⊙SPC实施意义可以使企业：◆ 降低成本◆ 降低不良率，减少返工和浪费◆ 提高劳动生产率◆ 提供核心竞争力◆ 赢得广泛客户⊙实施SPC两个阶段分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。

监控阶段：运用控制图等监控过程⊙SPC的产生:工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。

【组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能）5工具+7模式组织诊断实践技能当下组织呈现了强有力的竞争力。

组织的力量源于诸多方面，例如组织文化，组织架构、组织流程等。

有效组织诊断，才能够帮助组织选择正确发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。

因此，对于认清组织，识别组织能力成为一个复杂的过程，如何全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程？对于组织发展实践者而言，如何掌握OD 必备的诊断能力，如何将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法？白睿老师提出以下模块建议：模块一、破解组织诊断与组织评估案例：衡量事物的指标——生活和企业9种诊断方式一、组织诊断的本质1、组织变革问题2、组织效能问题3、组织发展问题4、组织设计问题二、写在诊断前三、诊断前四项分析模块二：组织诊断流行工具一、方法：组织能力杨三角1、组织能力诊断方法论2、组织能力诊断维度3、组织能力诊断报告展示4、实操：行动计划关键型问题诊断5、实操：组织能力提炼6、实操：制定行动计划二、方法：六个盒子1、Box1:目标&目的实操测试2、Box2:组织&结构实操测试3、Box3:关系&流程—部门间协作地图4、Box4:报酬&激励—奖酬策略分析5、Box5:支持&帮助—公司资源评估6、Box6:领导&管理—领导特质和类型评估三、方法：7S模型1、7S框架—战略2、7S框架—技能3、7S框架—价值观4、7S框架—系统5、7S框架—风格6、7S框架—结构7、7S框架—人员8、实操：7S问卷调研四、方法：组织健康问卷1、第一步：组织访谈方法与技巧2、第二步：调查问卷的设计3、第三步：数据统计分析方法4、第四步：调查报告撰写5、实操：设计一套组织健康问卷五、方法：BLM模型1、差距分析诊断核心点2、市场洞察诊断核心点3、战略意图诊断核心点4、创新焦点诊断核心点5、业务设计诊断核心点6、关键任务诊断核心点7、正式组织诊断核心点8、核心人才诊断核心点9、氛围文化诊断核心点10、市场结果诊断核心点11、实操：应用BLM梳理企业差距与明晰企业战略意图模块三、7大模式组织诊断的建模技能一、组织指标诊断1、组织诊断指标方法及衡量方式2、定义组织模型3、建立评估流程4、为管理改进提供领导力支持5、设定人力资源行动方案优先顺序6、实操：14项组织能力指标及衡量方式二、组织模块诊断1、方法：企业组织诊断四维度2、四个子维度设计与要素设计3、问卷数据分析4、实操：应用平均差展示模块调研结果三、组织行为诊断1、《组织行为学》一书核心2、组织行为四个常用变量3、招聘行为诊断过程4、案例：治理结构诊断5、案例：组织中五大行为诊断详解6、实操：组织激励诊断案例解读四、组织业务能力诊断1、第一步：设计业务能力模型2、第二步：业务能力评估标准3、案例：人力资源业务能力评估4、案例：财务管理业务能力评估5、第三步：诊断发展汇总6、第四步：策略、管控、流程／制度、系统／工具四方面差距7、实操：业务能力诊断五、组织职能诊断1、组织职能诊断四维度2、案例：人力资源部职能诊断3、案例：关键职能诊断4、实操：绘制组织架构及各部门职能诊断六、组织汇报线诊断1、汇报线的三大主要问题2、汇报线问题两大解决思路3、纵向上下关系4、层级结构及汇报关系现状5、职能管理控制线6、实操：绘制汇报线并进行诊断七、组织流程诊断1、案例：财务资源管理流程检查分析图2、企业流程常见问题责任主体归类3、优化流程要解决四大问题4、业务流程优化四大方法5、流程绩效评估的三个维度6、案例：招投标流程分析7、案例：流程细化预期结果8、流程符号诊断9、实操：流程诊断模块四：输出组织诊断报告一、组织结构有效性诊断的内容和目的二、组织结构有效性诊断模型运用1、组织结构诊断2、问卷调查结论3、访谈结论4、标杆企业借鉴法。

4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

组织诊断工具箱为了帮助自己和更多同行更好的学习OD相关知识，在查阅相关书籍、请教OD专家、搜索网络资料后，整理出相对比较常见且实用的10大OD诊断工具，希望对你有些帮助。

组织诊断工具1：组织能力杨三角此模型中涉及两个非常重要的原则：①平衡（balance）：3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment）：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

我们具体看看组织能力及三个维度的基本定义：当我们问完这些问题后，该如何提升呢？这边分享下相关方法:第一维度：员工能力5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。

具体方法：➢关键岗位与关键人才管理➢建立内外部人才库➢定期人才盘点，搭建内部人才梯队，完善内部职业发展通道➢完善内部的人才流动机制和激励机制，让员工能力得到充分发挥；第二维度：员工思维强烈使命和做事原则＋差异化的激励。

改变员工思维最重要的抓手：第一，高管行为、决策、要求第二，企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？第三，激励。

具体方法：➢打造内部榜样，并给与不断强化，给员工树立行为导向➢干部行为准则➢完善内部的激励机制第三维度：员工治理主要通过流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。

具体方法：1、完善内部晋升机制和流程2、建立内部学习分享机制3、梳理内部职能边界，输出职能地图三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。

不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。

组织诊断工具2：六个盒子1、六个盒子的核心价值：2、六个盒子的具体介绍：六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

➢使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?➢结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? ➢奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

组织诊断模型34567一、组织诊断简介1.组织诊断是指在组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

2.组织诊断内容⚫组织战略和经营策略⚫组织结构与形态⚫组织价值观与组织文化⚫组织管理流程和作业流程⚫组织效率和效能⚫部门设置和岗位设置⚫工作设计问题⚫组织知名度、能力组织、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值⚫组织内部冲突状况：人力资源诊断（薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质）3. 组织诊断常用的常用工具总结为:“34567”，分别是指杨三角模型、 4+X组织诊断模型、星型组织诊断模型、六盒模型、麦肯锡7S模型。

二、组织诊断工具1. 杨三角诊断模型是本土开发的适应中国企业实情的组织诊断工具，从组织能力、员工思维方式、员工能力、员工治理方式几个维度体现组织的管理能力。

深植于组织内部而非个人，可持续为组织创造价值。

1．1. 杨三角诊断模型主要从一下几个维度2.佐佳咨询总结出符合中国企业的“4+X组织诊断模型”，“4”是指组织战略诊断、组织模式诊断、流程与架构诊断、HR与企业文化诊断四大模块，“X”则指4大模块细分为若干子模块，子模块是开放、动态变化，因此称其为X；四大模块相互支持、相互依存2.1 4+X组织诊断模型在应用过程中的作用主要体现在以下几个方面⚫盘点工具：能够对组织现状进行全面盘点。

⚫诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织。

⚫沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。

⚫改进工具：OD业务老大借此不断改进组织管理的工具。

2.2 4+X组织诊断模型的应用场景⚫战略调整期：当组织战略调整后必然面临组织全面诊断与调整；⚫LEADER上任：当LEADER上任后需要对组织进行全面摸底，开展组织盘点；⚫组织架构调整：帮助组织架构调整推动者把握组织现状，找到最适合的组织架构调整方案。

五大工具：APQP、SPC、FMEA、MSA、PPAP1、APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

产品质量策划有如下的益处：◆ 引导资源，使顾客满意；◆ 促进对所需更改的早期识别；◆ 避免晚期更改；◆ 以最低的成本及时提供优质产品。

2、SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。

⊙SPC实施意义可以使企业：◆ 降低成本◆ 降低不良率，减少返工和浪费◆ 提高劳动生产率◆ 提供核心竞争力◆ 赢得广泛客户⊙实施SPC两个阶段分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。

监控阶段：运用控制图等监控过程⊙SPC的产生:工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。

于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。

1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。

4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

组织发展四大重要诊断工具如果一种模型能帮助我们认清现实，那么它就是有效的，韦斯伯的模型就恰好满足这一条件。

韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的“光点”告诉我们组织的重点，好事情和坏事情。

就像空中交管使用的雷达一样，我们也必须将注意力主要集中在整个屏幕，而不是单独的光点。

每个组织都处在特定的环境中，正如图中的箭头所示，受到环境的影响，同时也影响着环境的不同方面。

在韦斯伯的模型中，组织由六个盒子表示：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。

韦斯伯相信，对于每个盒子，都要通过正式和非正式的系统对客户组织进行诊断，任何组织诊断的一个关键点都是组织正式的表现和非正式的规则之间的差距。

正式的表现，例如组织结构图（结构的盒子）；非正式的规则，例如如何真正行使权力。

这种差距越大，组织功能可能就越不起作用。

韦斯伯为六个盒子中的每一个都提供了关键的诊断问题。

对于目的盒子，最重要的两个因素是目标明确和目标一致。

日标明确是要组织成员都清楚组织的使命和目的，目标一致是要人们都支持组织的这目的。

对于结构，主要问题是目的和支撑实现目的的内部结构是否匹配。

至于关系，韦斯伯认为有三种类型最重要：个人之间的关系行使不同职能的部门之间的关系，以及人们和他们工作的性质和需求之间的关系。

他还强调，组织发展顾问应该“首先为需要的相互依赖诊断，然后是为关系质量诊断，最后是为冲突管理的方式诊断”。

在评估奖励盒子的光点时，顾问应该诊断组织正式的奖励（补偿方案、激励机制等）和组织成员期望的奖励和惩罚之间的相同点和不同点。

韦斯伯将领导盒子放在中间，因为它相信领导的一个重要工作就是观察其他盒子的光点，并让它们维持平衡。

为了帮助组织发展顾问诊断领导盒子，韦斯伯提到了几年前赛兹尼克（Selznick）的一本很重要的书，引用了四个最重要的领导人物。

赛兹尼克认为，顾问应该评估组织的领导在以下方面做得怎么样：（1）定义目的；（2）在计划中体现目的；（3）维护组织的完整；（4）对于内部斗争，要维持秩序。

For personal use only in study and research; not for commercial use五大工具：APQP、SPC、FMEA、MSA、PPAP一、APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

产品质量策划有如下的益处：◆ 引导资源，使顾客满意；◆ 促进对所需更改的早期识别；◆ 避免晚期更改；◆ 以最低的成本及时提供优质产品。

二、SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。

⊙SPC实施意义可以使企业：◆ 降低成本◆ 降低不良率，减少返工和浪费◆ 提高劳动生产率◆ 提供核心竞争力◆ 赢得广泛客户⊙实施SPC两个阶段分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。

监控阶段：运用控制图等监控过程⊙SPC的产生:工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。

组织诊断工具六个盒子x一、本文概述1、组织诊断的重要性组织诊断工具六个盒子x的“1、组织诊断的重要性”段落组织诊断是一项关键的管理工具，可以帮助组织识别和解决内部问题，提高运营效率和工作质量。

组织诊断的重要性在于它能够提供关于组织内部状况的深入了解，帮助组织做出更好的决策，并确保组织朝着既定的目标前进。

在医学领域中，诊断是治疗的前提。

同样，在组织管理中，诊断也是改进和优化的基础。

通过深入了解组织的运作情况，诊断可以揭示出潜在的问题和挑战，使组织能够采取有针对性的措施来解决问题。

此外，组织诊断还可以提供关于组织文化和氛围的洞察，帮助组织了解员工的需求和期望，从而更好地满足员工的需求。

组织诊断的优势在于它可以为组织提供全面的视角和分析。

通过收集和分析各种数据，诊断可以提供关于组织的详细信息，包括员工的态度和行为、组织的结构和流程、以及工作环境和质量。

这些信息可以帮助组织了解自身的优势和劣势，为未来的发展提供指导。

然而，组织诊断也存在一些不足。

首先，它需要投入大量的时间和资源，因此可能会对组织的日常运营造成一定的干扰。

其次，诊断结果可能存在一定的误差和不准确，因为它们是基于有限的数据和分析得出的。

最后，诊断结果可能无法完全解决组织的实际问题，需要进一步的改进和优化。

总之，组织诊断是提高组织管理水平和改进工作质量的重要工具。

通过深入了解组织的状况，诊断可以为组织提供有价值的洞察和建议，帮助组织更好地应对挑战和机遇。

因此，组织应该充分重视诊断的重要性，将其作为一项常规的管理活动来开展。

2、六个盒子诊断工具的起源和理论基础在组织诊断领域，六个盒子诊断工具是一种广受欢迎的方法。

这个工具的名称源于其六个核心组成部分，它们分别是使命、组织结构、关系、管理、成员和过程。

这个诊断工具是由麻省理工学院（MIT）的研究团队在20世纪70年代开发的，旨在帮助组织更好地理解和改进自身的运营和管理。

六个盒子诊断工具的理论基础源自系统理论、组织学习和权变理论。

4种组织诊断工具组织诊断对 HRBP 来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、麦肯锡的 7S 模型7S 模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J ·彼得斯Robert）和 H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62 家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，包括IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S 模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure) 、制度(System) 、风格 (Style) 、员工 (Staff) 、技能 (Skill) 、战略 (Strategy) 、共同价值观(Shared Value) 。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S 模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S 模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

盘点组织诊断必备5个模型，它最受阿里欢迎随着企业的不断发展变化，其核心竞争力以及各部门和岗位的人员配备情况也会随时发生变化。

组织发展的过程中总会涌现各种各样的问题，及时进行组织诊断、有效的识别和解决组织已经出现的或者未来可能会出现的问题则显得尤为重要。

如何对组织进行全面的诊断，依据对组织结构的特征分析，找到变化的根本原因呢？企业需求不一样，因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容，常见的组织诊断模型有：01一致性模型组织法管理者在企业管理过程中经常会遇到许多问题，有时候问题的原因不查自明，但在许多情况下，种种复杂因素给查找企业问题的原因带来不便。

一致性模型是一种能够迅速而准确地确定企业存在问题的根本原因的方法。

一致性模型是一种以一致性为基础的问题解决方法，此方法，容易操作，并已经得到大量研究和实践的证明。

这个方法不需要外部的咨询或复杂的技术，它曾在世界各地被管理者们——从总裁到基层管理者使用。

一致性模型方法中指出，战略与组织的4个基本要素——关键目标与工作流程，正式的组织安排，人、文化之间的协调或一致性，导致了今天的成功。

这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相容，几乎始终是形成目前绩效缺陷的基础（如下图）。

02麦肯锡的7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

PMP项目经理的问题解决方法项目管理是一项复杂而富有挑战性的工作，PMP（项目管理专业人士）项目经理在项目执行过程中常常面临各种问题。

解决问题是项目经理职责的一部分，只有通过有效的问题解决方法，才能确保项目顺利进行并取得成功。

本文将介绍几种PMP项目经理常用的问题解决方法。

一、问题识别问题解决的第一步是准确识别问题。

当问题出现时，项目经理需要迅速判断问题的性质、原因和影响，并将其明确记录下来。

问题识别的关键在于准确而全面地了解问题的背景和相关信息，在此基础上进行进一步的分析和处理。

二、问题分析问题分析是解决问题的关键环节。

项目经理需要对已识别的问题进行深入分析，寻找问题的根源并确定解决方案。

以下是一些常见的问题分析工具和方法：1. 五为法（5 Whys）：通过连续提问“为什么”来查找问题的根本原因。

此方法能够帮助项目经理深入了解问题的发生和发展过程，并找到隐藏的问题源头。

2. 鱼骨图（Ishikawa Diagram）：也称为因果图，将问题分解为多个相关的因素，并通过分类和关联来找到问题的原因。

这种图形化的方法有助于项目经理全面理解问题，并找到问题背后的核心原因。

3. 优先级矩阵法：将问题的不同因素按照其重要性和紧急性进行排序，以确定解决问题的优先级和顺序。

通过合理的排列，项目经理可以更好地分配资源和制定解决方案的时间表。

三、解决方案制定在问题分析的基础上，项目经理需要制定相应的解决方案。

解决方案应当具体、可行，并考虑到项目的特殊情况和要求。

以下是几种常见的解决方案制定方法：1. 逆向思维法：从目标出发，设想实现目标所需的步骤，然后反向思考，找到解决当前问题的路径和方法。

这种方法能够帮助项目经理打开思维，从不同的角度考虑问题，并找到非传统的解决方案。

2. PDCA循环：PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是一种持续改进的方法，通过不断试验和调整，找到有效的解决方案。

项目经理可以通过反复实施这个循环，逐步改进解决方案的有效性和可行性。

质量人必备的十种质量管理工具质量管理工具是更快、更好完成质量工作的必要知识。

掌握各种质量管理工具是每个从事质量工作的人员必备技能。

1、5W2H思维模式1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）?（做这项工作的原因或理由）2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？8)概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。

9)再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H2、5M1E分析问题方法1)Man：人2)Machine：机器3)Material：物料4)Method：方法5) Management：管理6) Environment：环境7) 5M1E是再加上measure（测量），和Market（市场）,就是7M1E3、8D报告D0：准备D1：成立改善小组D2：问题描述D3：临时措施D4：根本原因D5：制订永久对策D6：实施/确认PCA D7：防止再发生D8：结案并祝贺4、填写报告5C原则C1：Correct （准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；C2：Clear （清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；C3：Concise （简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；C4：Complete （完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。

OD We DO2012.8一. 什么是组织诊断？指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

v Talk Business v “赤脚医生”v 系统思考组织诊断的原则二. 组织诊断的主要维度-比较•组织架构•角色与权责•Build •Buy •Bind •Borrow •Bounce促进变革•从上到下三. 组织诊断的主要形式访谈调查问卷资料研究5 STAR模型麦肯锡7S 模型四. 常见组织诊断工具示例Lean 或6 sigma 工具Diagnose Slice组织成熟度调研（客户、员工）满意度调研常见组织诊断工具示例成熟度等级•初始级•已管理级•已定义级•可预测级•优化常见维度：•Employee satisfaction （recognition, fairness)•Clarity （strategy ，goal ，role & responsibility ）•Leadership •Process •Resource •Innovation•Career development •Team( within & across)•Challenge常见组织诊断工具示例诊断维度•人员管理战略和规划（与战略的结合度）•领导与管理（能力、机制）•人力资源获取•绩效管理•认可与奖励•继任机制•链接(知识共享）•人员发展•人力资源配置评估维度：•变革动力•变革领导力•设计能力•实施环境q变革准备度高q存在潜在风险、阻力q对变革有较大阻力OD Baseline Analyze -> Plan -> TransformWhat is OD Baseline Analysisv找出浪费和改进点。

Understanding of the current state -identify waste and improvement opportunities.v便于测量并具说服力。

01、五大工具一，APQPAPQP(AdvancedProductQualityPlanning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

产品质量策划有如下的益处：引导资源，使顾客满意；促进对所需更改的早期识别；避免晚期更改；以最低的成本及时提供优质产品。

二，FMEAFMEA(PotentialFailureModeandEffectsAnalysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。

FMEA种类：按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。

三，MSAMSA(MeasurementSystemAnalysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。

四，PPAPPPAP(Productionpartapprovalprocess)即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。

PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法；制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。

For personal use only in study and research; not for commercial use五大工具：APQP、SPC、FMEA、MSA、PPAP一、APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

产品质量策划有如下的益处：◆ 引导资源，使顾客满意；◆ 促进对所需更改的早期识别；◆ 避免晚期更改；◆ 以最低的成本及时提供优质产品。

二、SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。

⊙SPC实施意义可以使企业：◆ 降低成本◆ 降低不良率，减少返工和浪费◆ 提高劳动生产率◆ 提供核心竞争力◆ 赢得广泛客户⊙实施SPC两个阶段分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。

监控阶段：运用控制图等监控过程⊙SPC的产生:工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。