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某公司实用性海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
人力资源诊断报告目录一、内容综述 (2)1. 报告目的 (3)2. 报告范围 (3)3. 数据来源与分析方法 (4)二、人力资源战略与目标 (5)1. 人力资源战略与企业战略的契合度 (7)2. 人力资源发展目标及计划 (8)3. 人力资源战略的实施情况 (9)三、组织结构与人员配置 (11)1. 组织结构现状及问题 (12)2. 员工岗位配置分析 (13)3. 职位设置与职责划分 (14)四、人力资源流程与制度 (14)1. 招聘与选拔流程 (16)2. 培训与发展 (17)3. 绩效管理 (18)4. 薪酬福利管理 (19)5. 员工关系与沟通机制 (20)五、人力资源效能评估 (22)1. 人力资源投入产出比分析 (23)2. 关键岗位胜任力模型构建与应用 (24)3. 员工满意度与忠诚度调查 (25)4. 人才流失情况分析与对策 (26)六、人力资源风险管理 (27)1. 法律法规遵从风险 (29)2. 内部管理风险 (30)3. 员工职业心理健康风险 (32)七、人力资源改进与优化建议 (33)1. 组织架构优化 (35)2. 人员配置调整 (36)3. 流程制度改进 (37)4. 提升人力资源管理效能的策略 (38)八、结论与展望 (40)1. 诊断总结 (41)2. 存在问题与挑战 (42)3. 未来发展趋势与机遇 (43)一、内容综述本人力资源诊断报告旨在对企业当前的人力资源状况进行全面、深入的分析，以便为企业提供有针对性的改进建议。
报告共分为五个部分，分别是企业概况、人力资源现状分析、问题诊断、改进策略建议和实施计划。
企业概况：首先对企业发展历程、组织结构、业务范围等基本信息进行梳理，以便更好地了解企业的背景和特点。
人力资源现状分析：通过对企业员工数量、年龄结构、学历分布、岗位分布等方面的数据分析，揭示企业人力资源的基本状况。
对员工的绩效管理、培训发展、薪酬福利等方面进行评估，以期发现企业在人力资源管理方面的优点和不足。
海氏岗位评估表全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：海氏岗位评估表是一种用于评估员工工作表现和绩效的工具，通过这个评估表可以帮助管理者更好地了解员工的工作情况，为员工的晋升、奖惩等决策提供依据。
海氏岗位评估表通常包括一系列指标和评分标准，通过对员工在各项指标上的表现进行评分，最终得出一个综合评价结果。
下面就让我们来了解一下海氏岗位评估表的制作和应用。
第一部分：海氏岗位评估表的制定海氏岗位评估表的制定是一个比较复杂的过程，需要结合公司的实际情况和岗位的特点来进行设计。
一般来说，海氏岗位评估表应包括以下几个方面的内容：1. 岗位描述：包括岗位的名称、职责和工作内容等信息，帮助员工和管理者明确岗位的要求和范围。
2. 评分标准：包括各项评价指标和具体的评分标准，用于评估员工在各项工作中的表现和绩效。
3. 评分比例：不同指标的权重不同，需要根据工作的重要性和难度来设置不同的评分比例，以确保评价结果的准确性。
4. 评分周期：通常海氏岗位评估表会设定一个评分周期，比如每季度或每半年进行一次评估，以便及时调整员工的工作方向和提供必要的培训。
海氏岗位评估表的应用可以帮助公司更好地管理员工，提高员工的工作绩效和工作质量。
具体来说，海氏岗位评估表的应用主要包括以下几个方面：1. 绩效评估：通过对员工在各项指标上的表现进行评分，可以及时发现员工的工作表现和问题，为员工的奖惩和晋升提供依据。
2. 工作调整：根据海氏岗位评估表的评价结果，可以帮助管理者更好地调整员工的工作任务和工作方向，以提高工作效率和绩效水平。
3. 培训发展：评估员工的表现不仅可以发现问题，还可以为员工提供针对性的培训和发展计划，帮助他们提升能力和职业发展。
4. 激励奖励：根据海氏岗位评估表的评价结果，可以及时给予员工适当的激励和奖励，提高员工的积极性和工作热情。
海氏岗位评估表作为员工绩效评估的重要工具，在公司的管理中起着重要的作用。
通过科学合理地设计和应用海氏岗位评估表，可以帮助公司更好地管理员工，提高员工的工作绩效，实现公司的发展目标。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
强公司，一定做过大大许多工作的朋友们在进入职场之后，特别是在那些跨国企业和500 个在职场流行的测评工具，一一给大家做下简单的介绍：小小的各种测评。
下面整理了15 1.DISC （影响性）、InfluenceI：个类型：D：Dominance（支配性）、4 4个字母分别代表（服从性）。
它是一个性格测评，理论起源为ComplianceC：S：Steadiness（稳定性）、Inscape Publishing 拥有。
马斯顿的“正常人的情绪”，由，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具应用：DISC体、完整而客观的了解。
目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。
的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同局限：DISC 情境下可能导致与结果描述不一样的行为。
2.MBTI母女经过研究Briggs，也是一个性格测评，由全称为：Myers-Briggs Type Indicator 拥有它的版权。
荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP种世界主要是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。
它已经被翻译成近20应用：MBTI主要用MBTI500200多万，其中不乏世界强之内的大型企业。
语言，每年的使用者多达潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、学校教育辅导等领域。
鉴于其职业规划以及婚姻、议。
在国内主要应用在管理咨询与培训、理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。
君认为此测评对于客观认识自我、OD因为太出名了，局限：所以也会有许多不认同的声音，完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。
3.CPI7/ 1．CaliforniaPsychologicalInventory，加利福尼亚心理调查表。
全称为MMPI是所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。
海氏职位评价法表格
海氏职位评价法（Hay Job Evaluation Method）是一种用于评
价和比较不同职位的工具。
它基于职位的工作内容、责任和能力要求来进行评估，并根据这些因素给予职位一个相对的价值。
以下是海氏职位评价法的表格示例：
职位标题：_____________________
因素 | 解释和要求 | 初始化 | 精通 |
发展 | 能力 | 难度 | 责任
--------|------------------------------------------|--------|-------|--------|-------|------|------
1 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 |
2 |
3 |
4 |
5 | 6
2 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 |
3 |
4 |
5 | 6
3 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 |
4 |
5 | 6
4 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 |
5 | 6
5 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
通过对每个因素进行评分，并总结各项得分，可以得出一个相对的职位价值评估结果。
海氏职位评价法可以帮助组织制定合理的职位薪酬激励方案，并提供职位之间的比较参考。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
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一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
组织诊断工具表单（附件）目录一、附1：资料清单 (1)二、附2：问卷设计 (6)三、附3：诊断重点或要点 (15)四、附4：病因、表现形式、医治的药方 (15)五、附5：案例分析 (23)一、附1：资料清单1.企业经营组织结构图；2.职位说明书；3.职员考核表；4.企业系统图；5.企业有关经营组织的会议记录；6.职员履历。
要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况：1.企业内部状况资料调查调查主要内容如下：1)企业概况调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。
2)企业组织结构和职责组织结构，可用其现行组织结构图表示。
组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。
对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。
表中“目标责任”指本部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本部门目前实际是否按此规定运行的。
其评价可分为：“A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行，“C”——基本未按此运行三类。
表一：部门职责调查表调查者：年月日3)产权结构、核算关系和地理位置分布对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。
其调查表格参见表二。
表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司，上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比%”指在本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。
本调查表的内容可根据企业特点作适当增减。
表二：4)经营状况经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。
调查表格见表三。
表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公司）的。
S为销售额，BE为边际利润率，P为利润额。
本表第一行应填写全公司的数字。
计量单位为人、万元、%。
表三：经营状况调查表调查者：年月日5)事业或产品构成及其相关性事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。
显然事业或产品（或服务）构成及其在资源利用方面相互依存和相互一致关系。
对事业管理体制的选择十分重要。
事业或产品构成及其相关性的调查内容参见表四。
表四：事业构成及其相互关系调查表表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别”指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为：A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开，B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一方总量的比例来表示，A为超过５０％，B为超过１０％，C为低于10%,D为０％（没有共同性）。
6)市场销售情况市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。
此外了解销售组织、职责，销售价格管理，销售活动控制情况。
还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。
7)原材料、配套件、协作件的供应状况主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等8)人员结构人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。
按部门分布包括公司机关和各个业务部门（或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。
参见表五。
表五：人员结构调查表调查者：年月日9)企业发展战略和战略目标对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。
要了解内容主要是战略目标和战略措施的构成。
企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌口号式的空洞无物。
战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方面的内容。
战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。
产品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。
资源利用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。
组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。
企业形象战略包括企业理念、行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。
10)企业领导者个性了解企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。
因此对管理者个性了解有助于使管理组织设计方案能更好地符合企业实际。
2.企业外部环境资料调查了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。
资料来源主要由企业提供。
企业外部环境的内容包括：1)行业发展趋势和主要竞争对手情况；2)社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力；3)生产技术发展情况；4)原材料、配套件、协作件的供应商情况。
以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。
二、附2：问卷设计1.你是否了解本厂今年的经营目标5)了解6)不大了解7)不了解2.你是否了解本厂的经营方针1)了解2)不大了解3)不了解3.你担任的工作量如何1)大2)适中3)小4.你的工作职责明确吗1)明确2)不大明确3)不明确4)你的工作职责和职权相当吗5)相当6)没有足够的职权7)极不相当5.你的业务专长发挥得怎样1)全部发挥2)只发挥一部分3)根本用不上6.你急需学习什么1)文化2)科学技术3)管理知识7.影响你工作劲头的主要原因是什么1)分配工作不当2)要求过高3)相处关系不好4)奖金少5)生活困难6)业务水平低7)领导关心不够8.最使你头痛和烦恼的是什么问题1)会议太多2)工作担子重3)工作目标不明确4)分配奖金5)职责不清9.你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么1)生产过程组织2)管理组织3)设备维修4)物资供应5)资金运用6)成本核算7)市场经营8)劳动人事10.你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手1)严格管理制度2)培训干部3)推行现代化管理方法4)明确职责、责权对等5)推行现代化管理手段6)经营组织机构合理化11.你对改进现职工作有无办法1)已有考虑2)正在考虑3)没信心也无办法岗位设置现状调查表岗位职责现状调查表岗位名称：隶属部门：技术级别：岗位:人员：编号：填写：审核：调查日期：岗位工作的工作量调查表岗位名称：隶属部门：岗位人员：填写者：审查者：年月日日负荷：时分，负荷率： %瞬时观测记录表部门：观测人：用途：岗位设置领导与被领导工作关系规定的内容要点部门职责卡片样例××公司部门职责卡片部门名称：生产部：编号：*****组织问题调查表调查地点：调查日期：三、附3：诊断重点或要点1．企业有没有经营组织机构图？2．企业业务程序是什么？3．有没有界定权责的规定？4．近年来企业经营组织有哪些变动？5．企业经营组织的管理幅度是多少？6．企业经营组织采取了什么形式？7．企业经营组织的管理层次有几个？8．企业经营业务规模有多大？9．有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？四、附4：病因、表现形式、医治的药方病因和临床表现形式从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。
在这里，我们小组将主要就我国企业存在的一些病因来进行分析。
目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）：1)企业管理组织机构不适应企业发展的需要。
目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓型管理发展。
但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。
直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。
也就是说，企业管理组织虽然适应性比较强，但不是都适应任何企业。
因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环境的变化而进行调整。
2)企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。
在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。
但是，由于我们过去强调企业管理机构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。
这样，必然降低组织的管理效率。
3)职能部门的职责不清、相互关系不明。
职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普遍地存在的。
产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事；二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。
4)管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员作用的发挥。
5)职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的积极性的目的。
6)对职能管理人员授权不当。
授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有足够的权力完成本职工作。
