【组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能)

组织诊断工具箱为了帮助自己和更多同行更好的学习OD相关知识，在查阅相关书籍、请教OD专家、搜索网络资料后，整理出相对比较常见且实用的10大OD诊断工具，希望对你有些帮助。

组织诊断工具1：组织能力杨三角此模型中涉及两个非常重要的原则：①平衡（balance）：3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment）：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

我们具体看看组织能力及三个维度的基本定义：当我们问完这些问题后，该如何提升呢？这边分享下相关方法:第一维度：员工能力5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。

具体方法：➢关键岗位与关键人才管理➢建立内外部人才库➢定期人才盘点，搭建内部人才梯队，完善内部职业发展通道➢完善内部的人才流动机制和激励机制，让员工能力得到充分发挥；第二维度：员工思维强烈使命和做事原则＋差异化的激励。

改变员工思维最重要的抓手：第一，高管行为、决策、要求第二，企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？第三，激励。

具体方法：➢打造内部榜样，并给与不断强化，给员工树立行为导向➢干部行为准则➢完善内部的激励机制第三维度：员工治理主要通过流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。

具体方法：1、完善内部晋升机制和流程2、建立内部学习分享机制3、梳理内部职能边界，输出职能地图三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。

不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。

组织诊断工具2：六个盒子1、六个盒子的核心价值：2、六个盒子的具体介绍：六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

➢使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?➢结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? ➢奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

组织诊断和设计工具
本文节选自头条号@管理实战智库精选资
料《组织诊断和设计工具》，全文共133页完
整版，非常具有参考价值，值得收藏学习。

本文目录大纲如下：
1.组织状态
2.战略导向
3.管控模式
4.关键职能
5.机构设置
6.运营机制
7.企业文化
8.组织变革
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组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技
能)
如今，组织竞争力变得越来越强。

组织的力量源于多个方面，如组织文化、组织架构和流程等。

只有有效地诊断组织，才能帮助组织选择正确的发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。

因此，对于组织发展实践者而言，认清组织并识别组织能力是一个复杂的过程。

他们需要全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程等。

同时，他们还需要掌握OD必备的诊断能力，将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法。

___老师提出以下模块建议：
模块一：破解组织诊断与组织评估
在这个模块中，我们将介绍组织诊断的本质和写在诊断前的注意事项。

我们还将讨论四个分析步骤，包括组织变革问题、组织效能问题、组织发展问题和组织设计问题。

模块二：组织诊断流行工具
在这个模块中，我们将介绍一些流行的组织诊断工具。

这些工具包括组织能力杨三角、六个盒子、7S模型、组织健康
问卷和BLM模型。

我们将详细讨论每个工具的方法和实操，
以帮助组织发展实践者掌握诊断能力。

模块三：7大模式组织诊断的建模技能
在这个模块中，我们将介绍7大模式组织诊断的建模技能。

这些模式包括组织指标诊断、定义组织模型、建立评估流程和为管理改进提供领导力支持。

我们将详细讨论每个模式的方法和衡量方式，以帮助组织发展实践者建立有效的评估流程。

总之，这三个模块将帮助组织发展实践者全面掌握组织诊断的技能，提高组织的竞争力，实现可持续长期健康发展。

【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。

关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。

更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。

技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。

系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。

人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。

风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。

麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。

Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。

作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。

组织诊断工具模型一览☆组织诊断概念企业存在许多提高组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之一，涉及“诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。

组织发展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。

例如，医生进行测试，收集有关人体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗方案。

同样，组织诊断学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织干预措施。

就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数据的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的干预）。

诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。

在组织内部，诊断过程通常有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。

此外，通常使用各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。

最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。

在将组织视为系统时，组织诊断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。

但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统的。

例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。

这种诊断的问题是，问题经常反复发生。

因此，进行组织诊断时系统地检查整个系统非常重要，而不是专注于快速诊断和“快速修复”。

☆组织诊断模型一、力场分析1951年，库尔特·莱文（Kurt Lewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的模型，称之为“力场分析”。

该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。

这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约束力（例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。

为了解组织内部的问题，首先确定并定义驱动力和约束力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。

明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。

力场分析的流程步骤：1、描述当前状态。

盘点组织诊断必备5个模型，它最受阿里欢迎随着企业的不断发展变化，其核心竞争力以及各部门和岗位的人员配备情况也会随时发生变化。

组织发展的过程中总会涌现各种各样的问题，及时进行组织诊断、有效的识别和解决组织已经出现的或者未来可能会出现的问题则显得尤为重要。

如何对组织进行全面的诊断，依据对组织结构的特征分析，找到变化的根本原因呢？企业需求不一样，因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容，常见的组织诊断模型有：01一致性模型组织法管理者在企业管理过程中经常会遇到许多问题，有时候问题的原因不查自明，但在许多情况下，种种复杂因素给查找企业问题的原因带来不便。

一致性模型是一种能够迅速而准确地确定企业存在问题的根本原因的方法。

一致性模型是一种以一致性为基础的问题解决方法，此方法，容易操作，并已经得到大量研究和实践的证明。

这个方法不需要外部的咨询或复杂的技术，它曾在世界各地被管理者们——从总裁到基层管理者使用。

一致性模型方法中指出，战略与组织的4个基本要素——关键目标与工作流程，正式的组织安排，人、文化之间的协调或一致性，导致了今天的成功。

这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相容，几乎始终是形成目前绩效缺陷的基础（如下图）。

02麦肯锡的7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

OD We DO2012.8一. 什么是组织诊断？指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

v Talk Business v “赤脚医生”v 系统思考组织诊断的原则二. 组织诊断的主要维度-比较•组织架构•角色与权责•Build •Buy •Bind •Borrow •Bounce促进变革•从上到下三. 组织诊断的主要形式访谈调查问卷资料研究5 STAR模型麦肯锡7S 模型四. 常见组织诊断工具示例Lean 或6 sigma 工具Diagnose Slice组织成熟度调研（客户、员工）满意度调研常见组织诊断工具示例成熟度等级•初始级•已管理级•已定义级•可预测级•优化常见维度：•Employee satisfaction （recognition, fairness)•Clarity （strategy ，goal ，role & responsibility ）•Leadership •Process •Resource •Innovation•Career development •Team( within & across)•Challenge常见组织诊断工具示例诊断维度•人员管理战略和规划（与战略的结合度）•领导与管理（能力、机制）•人力资源获取•绩效管理•认可与奖励•继任机制•链接(知识共享）•人员发展•人力资源配置评估维度：•变革动力•变革领导力•设计能力•实施环境q变革准备度高q存在潜在风险、阻力q对变革有较大阻力OD Baseline Analyze -> Plan -> TransformWhat is OD Baseline Analysisv找出浪费和改进点。

Understanding of the current state -identify waste and improvement opportunities.v便于测量并具说服力。

组织诊断工具解析组织诊断工具解析除了常规建模诊断之外，许多管理者、学者以及实践者还创造了许多组织诊断工具，这些工具可以省去许多在建模时浪费的时间。

一、组织能力的杨三角XXX是世界杰出华人管理大师之一，他认为打造组织能力需要三个支柱，即员工能力、员工思维和员工治理，这就是组织能力的杨三角。

杨三角中的三个支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，这意味着员工必须具备相关能力或潜在技能。

找到具备所需能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用。

当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。

在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用。

企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。

即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。

1.员工能力员工能力表示员工能否胜任工作。

如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能够胜任。

为此，可以使用胜任力模型来确定需要怎样的人才，需要具备什么能力和特质。

人才盘点可以帮助公司了解目前是否有这样的人才储备，主要差距在哪里。

5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）可以帮助企业引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。

员工能力培养的工具包括领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络研究、观摩研究、测评中心等。

2.员工思维员工思维模式和价值观表示一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。

可以设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。

具体来说，需要确定主管/员工需具备的思维模式和价值观，即真正关心的、追求的、重视的事情，以及如何建立和落实这些思维模式和价值观。

员工思维培养的工具包括高阶主管行为、决策、要求、平衡计分卡、KPI设定、新绩效标准、客户满意度调查、变动性工资、激励计划/季奖金、股票选择权、末位淘汰等。

这些工具可以帮助企业了解员工的思维跟公司是否在一个频道上，员工是否愿意付出。

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3．1 组织诊断分析
3．1．1 组织诊断工具
组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

1．组织诊断程序
按照科学合理的诊断程序进行组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。

组织诊断程序如图3-1所示。

图3-1 组织诊断程序图
2．组织诊断调查工具
组织诊断调查一般采用定量和定性两种方法，就前者而言，以问卷调查法为主，而后者则以访谈调查法为主。

（1）组织诊断调查表
组织诊断调查表设计的目的是通过组织诊断帮助企业深入了解组织内部，找出问题的原因，并通过分析问题原因，找到解决办法，下面是一个房地产企业的组织诊断调查表，如表3-1所示。

表3-1 房地产公司组织诊断调查表
确立分析诊断标准 1．在对企业经营组织进行诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构
2．常用的诊断组织的标准为美国管理协会的标准
进行诊断分析
1．对诊断资料进行整
理加工和系统分析，根据诊断标准和实际情况之间的差距提出问题 2．在确定问题和分析问题原因时，可以按下列内容进行 （1）任务分析 （2）权力分析 （3）关系分析 （4）人力分析
提出组织改革方案 1．制订改革方案，提交组织审批实施 2．组织改革方案应包括组织变革的方向及组织变革的方式等相关内容。

如何做组织诊断Organizational Development & Organization Design白睿原创，仅限交流目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法组织诊断主要是搜集10个关键问题的答案我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？组织结构是否反映企业的价值源泉？我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？我们的管理团队团结并且配合默契？我们是否有执行变革的能力？是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？我们是否评估关键事项———并将其与员工激励挂钩？在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？我们是否有高绩效文化？企业组织四维度骨骼系统结构维度血肉及神经系统流程维度企业组织四维度一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。

组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。

如果把企业组织比作人体大脑领导维度细胞员工维度目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法组织架构有效性诊断分析的模型✓模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。

信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。

✓同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。

问卷调查法访谈法•企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息•企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅•企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。