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一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。
但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。
例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。
组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。
二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。
2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。
3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。
4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。
5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。
6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。
2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。
组织诊断⼯具模型⼀览组织诊断⼯具模型⼀览☆组织诊断概念企业存在许多提⾼组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之⼀，涉及“诊断”或评估组织的当前功能⽔平，以设计适当的变更⼲预措施。
组织发展中的诊断概念类似于医学模型的⽅式使⽤。
例如，医⽣进⾏测试，收集有关⼈体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗⽅案。
同样，组织诊断学家使⽤专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织⼲预措施。
就像患者去看医⽣⼀样，在组织诊断期间收集数据的过程可以⽤来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的⼲预）。
诊断，⽆论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。
在组织内部，诊断过程通常有助于⾼层管理⼈员承认组织确实存在应解决的问题或需求。
此外，通常使⽤各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。
最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变⾰。
在将组织视为系统时，组织诊断医⽣将他们的注意⼒集中在那些对组织⽣命⾄关重要的系统内的活动和过程上。
但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是⼴泛⽽系统的。
例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。
这种诊断的问题是，问题经常反复发⽣。
因此，进⾏组织诊断时系统地检查整个系统⾮常重要，⽽不是专注于快速诊断和“快速修复”。
☆组织诊断模型⼀、⼒场分析1951年，库尔特·莱⽂（Kurt Lewin）开发了⼀种⽤于分析和管理组织问题的模型，称之为“⼒场分析”。
该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动⼒和约束⼒。
这些驱动⼒（例如环境因素）推动组织内的变⾰，⽽约束⼒（例如组织因素（如资源有限或⼠⽓低落）则充当变⾰的障碍）。
为了解组织内部的问题，⾸先确定并定义驱动⼒和约束⼒,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的⽅向发展的⽬标和策略。
明辨利（驱动⼒）弊（制约⼒）是⼒场分析的核⼼。
组织诊断：借助工具深度透视组织课后测试单选题1、以下哪项指标不适合用来衡量组织中的人员流动与满意度？（11.11分）A人员流动率、人员流失率B人工成本利润率C员工敬业度、员工满意度D高绩效员工留任率正确答案:B2、“各部门和团队之间有效合作，实现资源共享和优势互补”这是指组织能力衡量标准中的哪一项？（11.11分）A问责制B共同的思维模式C协同D学习正确答案:C多选题1、反应组织经营效率的指标包括（）（11.11分）A人均净利润B人均毛利润C人均管理费用D人事费用率正确答案:ABC2、评估组织内部流程的通畅性，包括以下哪些方法？（11.11分）A流程图B工作设计C流程审计D端到端流程测试正确答案:ACD3、以下表述，正确的是（）（11.11分）A组织管理触发的企业效益概念由组织效能与执行效率组成B组织效能由管理体系触发，执行效率由执行体系表现C组织效能与执行效率的结合在于是否能生成明确的工作任务和明确的完成标准D企业效益增长是由执行层的“执行力”决定的正确答案:ABC判断题1、评估组织战略是否清晰明确，是否得到全体员工的理解和认同，可以通过战略研讨会、员工问卷调查等方式进行。
（11.11分）A正确B错误正确答案:正确2、组织能力通过人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率等14个维度进行衡量。
（11.11分）A正确B错误正确答案:正确3、企业效益等于组织效能加上执行效率（11.11分）A正确B错误正确答案:正确4、BSC即平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
（11.12分）A正确B错误正确答案:正确。
学习型组织状态诊断下面的内容是对一个学习型组织的全面描述。
请您仔细阅读，并决定您所在的组织在多大程度上符合这些描述：4=完全符合3=大部分符合2=部分符合1=不符合1.学习动力：个人、团队和组织在我们的组织中：1.我们看到所有员工将持续学习与经营业务相提并论2.我们被鼓励和期望管理自己的学习与发展3.人们通过积极倾听他人和提供有效反馈，避免了歪曲信息和阻塞沟通渠道4.个人在学习怎样学习方面得到培训和教练5.我们应用加速学习的技术（脑图、记忆术、图像术、音乐）6.人们借助适应性、前瞻性和创造性的学习途径拓展知识7.个人和团队应用行动学习流程，通过对问题进行仔细反思获得学习，并将学到的新知识用于未来的行动8.团队被鼓励要相互学习和分享他们通过不同途径学到的知识（社区实践、社交网络如LinkedIn、电子告示板等）9.人们能够用综合和系统化方式思考和行动10.团队得到怎样在团队中学习和工作的培训总分学习动力（最高分：40分）2.组织转型：愿景、文化、战略和结构在我们的组织中：1.全体组组成员都理解向学习型组织转型的重要性2.最高管理层支持学习型组织的愿景3.企业环境支持和认可学习的重要性4.我们承诺持续学习和追求绩效改进5.我们既从成功中学习，也从失败中学习，这表明我们能够容忍失败6.我们奖励个人和团队学习以及帮助他人学习7.学习机会融合在具体工作和项目中8.我们设计了在整个组组分享知识和强化学习的方法（部门间系统化轮岗、结构化的在岗学习系统）9.减少管理层级使组织精简化，最大限度地开展跨层级沟通和学习10.我们基于共同目标和共同学习跨部门协调行动，而不是死守部门间的鸿沟总分组织转型（最高分：40分）3.赋能和授权：管理者、员工、顾客、伙伴、供应商和社区在我们的组织中：1.我们致力于培养和授权给员工，他们能够自主学习和工作2.权力分配和授予与承担的责任和学习能力相对等3.管理者与非管理者以伙伴的关系共同学习和解决问题4.管理者承担学习的教练、导师和引导师角色5.管理者创造和强化学习机会，鼓励实践新知识和反思，使新知识得到应用6.我们主动与顾客分享信息，获得顾客的想法和建议并从中学习，改进产品和服务7.我们为顾客和供应商提供参与学习和培训项目的机会8.通过前置规划，将发展知识与技能的资源和策略确定下来，以最大限度地向业务伙伴（合同商、团队成员）学习9.我们参与供应商、社区团体、专业协会和学术机构的学习活动10.我们在顾客和供应商当中寻求学习伙伴总分赋能和授权（最高分：40分）4.知识管理：获取、创造、储存、检索、传播和应用在我们的组织中：1.为了改进工作，我们主动寻求信息，研究不在本部门职责范围内的产品和作业流程2.我们具备收集内部信息和外部信息的系统3.我们通过了解其他公司的做法关注外部发展趋势，包括最佳实践对标、参加研讨会和查阅公开发表和研究成果4.人们得到创造性思维、创新和试验等方面的技能培训5.我们通过实施试点项目，测试产品及服务的开发和交付的新方法6.我们设计和开发了知识管理的框架和系统，确保重要知识得到编码和储存，让需要的人能够得到和应用这些知识7.人们知道应该保留组织学习成果并与他人分享这些成果8.我们组建跨职能团队，在团队、部门和事业部之间传播重要的学习9.我们不断使用新策略和新机制，促进在组织内分享学习10.我们支持能够提供学习机会并创造知识的特别地理区域、业务单元和业务项目总分知识管理（最高分：40分）5.技术应用：知识信息系统、电子化学习和电子绩效支持系统在我们的组织中：1.我们借助有效的计算机信息系统，学习更加容易2.通过局域网、因特网和内网，人们能够连接到信息高速公路3.学习设施包含了电子多媒体技术支持和有效整合了艺术 、色彩、音乐和视觉的环境4.计算机辅助学习项目和电子工作助手（即时绘图软件）一应齐全5.我们运用群里软件管理团体流程（项目、团队和管理会议）6.我们支持即时学习，将高技术学习系统、教练和实际工作整合成一个流程7.技术被最大限度地应用于收集、储存和传播知识8.我们对电子绩效支持系统进行再设计，以满足我们的学习要求9.人们完全能够获得他们需要的学习技术10.我们能够改进软件系统，满足我们对收集、编码、储存、创造和传播信息的要求总分技术应用（最高分：40分）五个子系统（最高分：200分）。
组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技
能)
如今，组织竞争力变得越来越强。
组织的力量源于多个方面，如组织文化、组织架构和流程等。
只有有效地诊断组织，才能帮助组织选择正确的发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。
因此，对于组织发展实践者而言，认清组织并识别组织能力是一个复杂的过程。
他们需要全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程等。
同时，他们还需要掌握OD必备的诊断能力，将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法。
___老师提出以下模块建议：
模块一：破解组织诊断与组织评估
在这个模块中，我们将介绍组织诊断的本质和写在诊断前的注意事项。
我们还将讨论四个分析步骤，包括组织变革问题、组织效能问题、组织发展问题和组织设计问题。
模块二：组织诊断流行工具
在这个模块中，我们将介绍一些流行的组织诊断工具。
这些工具包括组织能力杨三角、六个盒子、7S模型、组织健康
问卷和BLM模型。
我们将详细讨论每个工具的方法和实操，
以帮助组织发展实践者掌握诊断能力。
模块三：7大模式组织诊断的建模技能
在这个模块中，我们将介绍7大模式组织诊断的建模技能。
这些模式包括组织指标诊断、定义组织模型、建立评估流程和为管理改进提供领导力支持。
我们将详细讨论每个模式的方法和衡量方式，以帮助组织发展实践者建立有效的评估流程。
总之，这三个模块将帮助组织发展实践者全面掌握组织诊断的技能，提高组织的竞争力，实现可持续长期健康发展。
组织发展（OD）的6大工具解读狭义OD一般指业务OD，借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体理性业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。
更多的是围绕着业务发展所做的工作。
广义OD伴随组织发展的生命周期，通过一系列的措施，改善业务、优化结构，提高能力，推动组织的业务（事）、系统（关系）、人才（人）的健康发展，达成组织使命。
OD工具箱：××三板斧白皮书任何一家公司或者一个团队都需要从业务、组织、人才三个维度进行管理，管理三板斧可以实现以下目的：1.围绕业务的明线——解决真实问题；2.围绕人才的暗线——实战培养干部；3.围绕组织的主线——全面渗透文化。
OD工具箱：××都在学的OD工具-贝尔宾角色××巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。
英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。
贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极行为的优势，提升团队的整体水平。
“OD工具箱：狩猎模型狩野纪昭提出的Kano模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。
狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎：kano并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。
“OD工具箱：晒KPI在××，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。
2014年开始，在××内部推行。
晒KPI对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手，HR体系需要深刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。
组织诊断 5c 高绩效团队组织诊断 5C 高绩效团队在现代竞争激烈的商业环境中，构建高绩效团队是企业取得成功的关键。
然而，要创建一个高绩效团队，并不是一件容易的事情。
这就需要组织进行一系列的诊断，以发现和解决团队所面临的问题，从而实现团队的高绩效。
在本文中，我将讨论组织诊断的5C模型，它是一个广泛应用于组织管理领域的分析工具，可以帮助企业构建高绩效团队。
1. Context（背景）团队所处的背景环境是影响团队绩效的重要因素。
这包括组织的文化、价值观、管理风格等。
组织诊断中的第一步就是了解团队所处的背景环境。
一个创新型企业可能更加注重员工的创造性和自主性，而传统企业则更强调规范和稳定性。
了解这些背景信息可以帮助团队更好地适应环境，提高绩效。
2. Composition（构成）团队的构成是指团队成员的特点和能力。
一个高绩效团队需要具备多样化的能力和经验。
组织诊断的第二步是评估团队成员的构成情况，包括他们的技术技能、沟通能力、领导才能等等。
通过了解团队成员的构成，可以确保团队具备实现目标所需的能力和资源。
3. Competencies（能力）团队成员的能力是实现团队高绩效的基础。
组织诊断的第三步是评估团队成员的能力，包括他们的专业知识、工作经验、解决问题的能力等等。
在评估团队能力时，可以借助一些工具，如绩效评估、360度反馈等，以全面了解团队成员的能力水平。
通过发现团队成员的短板和优势，可以有针对性地进行培训和发展，提高团队的绩效。
4. Communication（沟通）团队成员之间的有效沟通是实现团队高绩效的关键。
组织诊断的第四步是评估团队成员之间的沟通情况，包括沟通的频率、质量和方法等。
有效的沟通可以提高团队协作和理解，减少误解和冲突，促进团队高效运作。
在团队诊断中要关注团队成员之间的沟通方式，并提供必要的沟通培训和支持。
5. Cooperation（合作）团队成员之间的合作是团队绩效的重要因素。
组织诊断工具解析在常规建模诊断之外，很多管理者、学者以及实践者创造了大量的组织诊断工具，省却了很多OD在建模时所浪费的时间。
一、组织能力的杨三角世界杰出华人管理大师之一杨国安认为，打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理，即组织能力的杨三角。
杨三角中的三根支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关能力或潜在技能，在找到具备所要求的能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用了。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用，企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
图2-4 组织能力的杨三角1.员工能力员工能力表示的是员工能否胜任这份工作，如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能胜任。
●需要怎样的人才？需要具备什么能力和特质？——胜任力模型；●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？——人才盘点；●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？——5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）。
员工能力培养的工具有领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络学习、观摩学习、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观，表示的是一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
●什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？——真正关心的、追求的、重视的事情；●如何建立和落实这些思维模式和价值观？——工具。
员工思维培养的工具有高阶主管行为、决策、要求；平衡计分卡；KPI设定；新绩效标准；客户满意度调查；变动性工资；激励计划/季奖金；股票选择权；末位淘汰等。
这也是在考察员工的思维跟公司是不是在一个频道上，员工究竟愿不愿意付出：当员工对年终奖金等不满意时，就说明员工思维出现问题了。
这些现象能反映员工内在思维的一些变化，能够得到一些真实的答案。
3.员工治理员工治理表示的是这份工作允不允许的事情，如企业的很多规章制度、集权分权、权责、业务流程等。
员工治理主要考察的是组织硬性层面的东西：●支持战略的组织架构；●集权和分权以整合资源；●关键业务流程的标准化和简洁化；●建立支持战略的信息系统和沟通交流渠道。
员工治理的工具有流程再造、跨部门合作、项目管理、重要客户管理、组织重组、组织扁平化、授权、学习型组织、客户导向组织、矩阵式管理等。
可以从上述三个层面的工具中挑选一个到两个为自己的企业组成一个组织诊断模型，比如员工能力选择胜任力模型、员工思维选择平衡计分卡、员工治理选择流程再造，那么这三个工具就代表组织诊断模型了，可以用来实践。
二、麦肯锡7S模型麦肯锡管理咨询公司所采用的7S组织模型则定义了7个要素，包括战略、共同价值观、技能、员工、风格、结构和系统。
1.战略：科学性道德保障、统合综效、全面维护即以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案。
2.共同价值观：正确的动机即在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有的、正确的和理想的想法。
3.技能：正确的方法即组织所拥有的、作为一个整体区别于个体所具备的能力。
4.员工：有力的系统经济单元即组织的员工应依据公司的整体战略思想来行事。
5.风格：求真务实、坚实有力的领导即经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）。
6.结构：明确的责任分工即组织结构图及相关的部件（显示谁是谁的上司及工作是怎样被分解及被整合的）。
7.系统：高效的系统运行模式即贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。
图2-5 麦肯锡7S模型根据麦肯锡7S模块，整个组织诊断可分为七个模块进行，顺序如下：①进行组织风格诊断。
很多人说国企的风格和民企风格不一样，这就是需要考量的，所以在诊断的时候要先识别风格。
②进入结构化诊断，即责任分工、上下级关系、职能的交叉和推诿等。
③系统性诊断，考查运营的科学性和合理性。
④员工层面的诊断应关注：群体的关注点和规定的行为、行动是否一致。
⑤诊断战略，这也是对组织的一种考验，组织与战略之间相互匹配的企业是能长足发展的，如果不匹配，企业将无法实现战略。
⑥技能诊断，即关注能否正确地做一些事情。
⑦共同价值观诊断。
一个人没有动机或动机不单纯的话，是很难发展的，当每个人都只为自己而行动的时候，集体的利益就会受到损失，共同价值观在整个麦肯锡诊断中是最后一个方面。
这七个模块会涉及不同的问卷和不同的访谈模式，用这七个模块作为框架去对标企业，并在这个框架中形成诊断分数，和其他的企业进行对比，诊断分数的差距就代表了一种诊断的结论和结果。
三、六个盒子六个盒子也叫韦斯伯德的六盒模型，是韦斯伯德于1970年创立的经典组织诊断工具。
支付宝团队在2010年引入了这个工具，2013年被广泛应用于天猫、阿里云、菜鸟等团队。
在阿里巴巴内部，六个盒子对从组织内部视角不断检视业务实现过程起着至关重要的作用。
图2-6 六个盒子六个盒子分属六个维度，分别是“使命/目标、组织/结构、关系/流程、报酬/激励、支持/帮助、领导/管理”。
其实六个盒子也不是那么特别，在整个组织职能诊断里面是比较普通的一个，但阿里巴巴利用该工具进行的诊断非常有效果，由于阿里巴巴影响比较大，所以这一工具也被推广到整个管理学界。
六个盒子是从目标开始的，即组织有效性诊断，之后将影响组织架构以及流程，然后影响激励，继而影响支持/帮助，到领导/管理。
所以说六个盒子，第一个盒子就是目标。
这也说明阿里巴巴非常重视目标的实现，非常重视企业的有效性。
这是他们整体输出的，一看那六个盒子就看到他们的价值观了。
回到自己的企业中，目标是不是一定很重要？如果目标很重要的话，就可以用这六个盒子的诊断模型去套用。
如果更强调的是一种机能的良好，那可以把结构放在最上面，用结构去索引整个诊断模型。
比如一家国企要的是一种规范化的层级制。
那么层级的规范性，也就是结构的完整性，这个模块就是非常重要的，可以把它放在最上面，来牵引其他模块去建模，然后再去诊断，这就是一个典型的组织诊断模型。
表2-1 六个盒子诊断内容续表四、组织健康问卷通过问卷调研可以全面、客观地了解企业目前经营战略、组织管理的情况和信息，以帮助公司有针对性地提高，实现管理目标。
一般情况下，组织健康问卷调查表会设计若干道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。
其中，有五项工作是必要的。
1.调查实施时间：比如，问卷调查将于某年某月某日至某日实施。
各接受调查的部门须在某月某日上午将收回的问卷密封入档案袋，交回项目组。
图2-7 某问卷调查基本情况统计图示意2.样本选取办法：比如，本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于公司人数的60%。
表2-2 某组织健康问卷综合得分示意3.调查方式：比如本次问卷调查采取不记名方式。
每人填写的问卷只有本人和项目组知晓，项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，绝不涉及具体部门和人员。
4.问卷题目选择：比如，题目选择以项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。
5.问卷统计分析：比如，项目组将在某月某日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。
一个好的问卷设计必须考虑三大因素。
第一要素就是呈现因素。
它是指调查的基本情况所呈现的数据。
在数据呈现方面，基本用五个图形表示，即柱状图、折线图、饼形图、条形图和散点图，这是最主要的呈现数据的模式。
如果问卷发放后，并没有收集到成规模的数据，没有形成一些共性的东西，非开放性问题的各选项分布比较均匀，就说明这个问卷设计不是很成功。
设计问卷的时候必须有一定的导向性，如果重视目标，就应当把目标指标、衡量指标的细指标都阐述得尽可能详细，以真正挖掘出样本的分布。
第二要素是综合得分因素。
在组织诊断过程中运用组织健康问卷要统计出一个分数，即使其中有很多维度。
比如说组织体制治理，如果几个对标企业用同样的组织健康问卷去诊断，那么就可以用得分进行对比。
如果没有对比条件，就需要自评，即半年做一次组织诊断，半年之后再去诊断，每次诊断不要更换工具和权重，诊断几次之后再去优化，这样就会是一个非常好的优化性参考。
组织诊断不是一次就完成的，很多人觉得拿一套问卷只用三天组织诊断就出来了。
组织诊断最重要的一个问题就是数据性，如果第一个要素里面数据很多，那第二个环节就是数据的沉淀。
这次诊断完之后把数据积累下来，等到下一次诊断开始的时候，再进行对比，经过两次到三次的对比，才能真正看出组织中内在的问题。
第三要素是结论因素：健康组织健康问卷一定要有结论。
在设计组织健康问卷的时候，最终要出现上述三个要素。
还有一个方式是以这三个要素从后向前进行推导，得出问卷题目。
问卷经过几次筛选和更改后，人力资源部可以组织自己的人先评估一次，尝试差异性的大小，然后再去推广。
推广的时候可以先尝试在一个一二百人的中型团队的综合岗中进行测试，技术岗不具备普遍性，它可能是单一的一种技能性的团队，对于整个的问卷结果会产生较大的偏差和影响。
所以应当找一个综合性团队去测试，再进一步推广到整个集团公司。
五、组织诊断访谈结论应用访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。
访谈法一般与问卷法相辅相成，互相作为佐证。
问卷提取一些更客观的数据，访谈法则提取一些更主观的想法和思维，两个方法相辅相成，结论将更具有客观性。
访谈法的实施过程非常简单，关键在两个方面，一方面是为访谈准备的提纲，即要有一个系统化的思路和思维。
提纲设计得好一些，可以提前发给访谈者，让他有一个心理上的准备。
另一方面就是总结访谈，要抽取与访谈有关的一些信息。
此外，对多位访谈对象设计的提纲要形成联动。
同样一个问题可以问不同的人或者是相关问题由其他人去佐证，使这个问题或这个事件更完整地展现出来。
例如，就某一个问题询问技术部门了，技术部门说这个问题比较大，当时是联合了财务部门或者某部门一起来做的，那就要把这些事情记下来，然后向财务部门以及其他相关部门进行佐证，看他们的回应是怎么样的。
这就像断案，一定要去了解各方的说法，还要了解律师、检察机关的意见，综合地去看这个问题，最后才能定案。
访谈也是一样的，其要义就在于不要被一个人所迷惑，要由多个人在同一个问题上形成联动，互相佐证和印证，这样展示出来的东西才会比较完整。
