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6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
组织诊断工具解析在常规建模诊断之外，很多管理者、学者以及实践者创造了大量的组织诊断工具，省却了很多OD在建模时所浪费的时间。
一、组织能力的杨三角世界杰出华人管理大师之一杨国安认为，打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理，即组织能力的杨三角。
杨三角中的三根支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关能力或潜在技能，在找到具备所要求的能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用了。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用，企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
图2-4 组织能力的杨三角1.员工能力员工能力表示的是员工能否胜任这份工作，如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能胜任。
●需要怎样的人才？需要具备什么能力和特质？——胜任力模型；●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？——人才盘点；●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？——5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）。
员工能力培养的工具有领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络学习、观摩学习、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观，表示的是一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
●什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？——真正关心的、追求的、重视的事情；●如何建立和落实这些思维模式和价值观？——工具。
员工思维培养的工具有高阶主管行为、决策、要求；平衡计分卡；KPI设定；新绩效标准；客户满意度调查；变动性工资；激励计划/季奖金；股票选择权；末位淘汰等。
这也是在考察员工的思维跟公司是不是在一个频道上，员工究竟愿不愿意付出：当员工对年终奖金等不满意时，就说明员工思维出现问题了。
总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。
如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1、清晰。
大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2、一致。
一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3、兴奋。
组织诊断工具解析组织诊断工具解析除了常规建模诊断之外，许多管理者、学者以及实践者还创造了许多组织诊断工具，这些工具可以省去许多在建模时浪费的时间。
一、组织能力的杨三角XXX是世界杰出华人管理大师之一，他认为打造组织能力需要三个支柱，即员工能力、员工思维和员工治理，这就是组织能力的杨三角。
杨三角中的三个支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，这意味着员工必须具备相关能力或潜在技能。
找到具备所需能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用。
企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
1.员工能力员工能力表示员工能否胜任工作。
如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能够胜任。
为此，可以使用胜任力模型来确定需要怎样的人才，需要具备什么能力和特质。
人才盘点可以帮助公司了解目前是否有这样的人才储备，主要差距在哪里。
5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）可以帮助企业引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。
员工能力培养的工具包括领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络研究、观摩研究、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观表示一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可以设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
具体来说，需要确定主管/员工需具备的思维模式和价值观，即真正关心的、追求的、重视的事情，以及如何建立和落实这些思维模式和价值观。
员工思维培养的工具包括高阶主管行为、决策、要求、平衡计分卡、KPI设定、新绩效标准、客户满意度调查、变动性工资、激励计划/季奖金、股票选择权、末位淘汰等。
这些工具可以帮助企业了解员工的思维跟公司是否在一个频道上，员工是否愿意付出。
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
