(客户管理)中国移动集团客户营销体系

中国移动集团客户营销体系从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。

中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。

从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。

以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。

中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。

基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。

中国移动集团客户体系的发展沿革及概况2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。

我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。

但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。

与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。

为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。

集团客户部集团客户部是公司面向集团客户营销的职能管理部门，负责采集客户信息、了解客户需求、研究分析集团客户市场，为集团客户提供优质的移动通信服务及增值服务；负责推广各类行业应用及集团解决方案，不断提升客户价值；负责指导各区域分公司集团客户相关工作，负责重要集团客户的维护和发展。

部门职责如下：1、根据公司总体战略目标，完成部门关键绩效指标及工作目标；2、负责进行年度集团客户经营考核指标的分解，按时汇总各部门指标完成情况并提交市场部；指导、协调执行部门制定年度和季度工作计划，跟踪实施效果并提出改进意见；3、在市场部总体预算框架内，负责将集团客户经营预算分解落实到相关部门，负责审核和监控各部门提出的预算执行状况；4、执行公司资费管理办法，在职责范围内负责集团客户相关资费的管理；5、根据公司营销管理办法和宣传管理流程，负责集团客户营销、宣传策略与计划和相关业务流程的制定，并组织实施；6、负责制定面向集团客户的语音和信息化产品的渠道规划；负责制定集团客户合作伙伴发展策略，并对已商用集团信息化产品及解决方案的销售渠道进行日常管理；负责集团客户网站及集团客户响应中心建设的规划和业务设计；7、根据公司集团客户发展的总体要求，负责收集各类集团客户信息，对集团客户市场客户需求以及行业市场发展状况进行调研分析，提交分析报告，为相关部门提供所需的市场及客户需求信息；8、负责制定整体集团客户发展和维系策略以及年度和季度工作计划，并组织实施；负责对集团全品牌客户提供服务，落实执行集团客户服务策略、计划、服务标准及流程；9、负责与业务开发部门配合，提供市场需求和商务建议，参与集团客户解决方案的制定；10、负责对集团客户经理业务规范的制定和管理，制定客户经理培训管理办法并组织落实实施；负责集团客户管理系统的建设和维护；11、承担由公司发展而新增的相应职责以及公司领导交办的其他工作。

集团客户部设综合管理部、运营管理部、营销合作部、政府客户第一服务中心、政府客户第二服务中心、金融及服务业客户服务中心、IT与制造业客户服务中心和公共事业客户服务中心。

中国移动营销管理策略中国移动是中国移动通信集团公司的核心经营主体，作为中国移动通信业的领头企业，其营销管理策略的制定和执行至关重要。

以下将从品牌定位、市场细分、渠道管理和促销策略四个方面进行详细的分析。

首先，中国移动在品牌定位方面注重明确和塑造自身的形象。

中国移动主打信号稳定、覆盖广泛的优势，强调稳定、高品质的通信服务，塑造了专业、可靠的品牌形象。

同时，中国移动还采取差异化定位策略，通过提供多种套餐和增值服务，满足不同用户的需求，进一步强化了品牌形象。

其次，中国移动实施的市场细分策略十分明确。

根据不同用户群体的需求和消费行为，中国移动将市场细分为个人用户和企业客户两大类别，并在每个细分市场中提供相应的产品和服务。

个人用户市场针对年轻人和家庭用户，注重推出各类套餐和增值服务；企业客户市场则专注于提供企业通信解决方案和定制化服务，满足企业客户的需求。

此外，中国移动注重渠道管理，以确保产品能够迅速覆盖到各个市场。

中国移动与各省市通信公司、代理商和零售商建立了广泛的销售网络，通过多渠道覆盖可以让消费者更加方便地获得产品和服务。

同时，中国移动还发展了网上销售渠道，提供线上购买和在线服务，满足数字化消费的需求。

最后，中国移动采用灵活多样的促销策略，以吸引用户和增加销售。

例如，中国移动会针对不同的节假日制定相应的促销方案，推出优惠套餐和活动，吸引用户购买。

另外，中国移动还与各类合作伙伴开展联合营销，如与手机厂商合作推出定制款手机、与互联网公司合作推出联合会员权益，增加用户粘性和使用频率。

总之，中国移动在营销管理方面制定了明确的策略，并通过品牌定位、市场细分、渠道管理和促销策略的实施来推动业务的发展。

这些策略的执行使得中国移动能够提供高质量的通信服务，满足不同用户群体的需求，使其成为中国最大的移动通信运营商之一。

一、系统背景集团客户是移动公司相对稳定的大客户群体和业务收入的主要来源，具有丰富的、个性化和颇具规模的需求。

集团客户服务是集团客户工作中最重要的一个方面。

集团客户往往不仅重视移动通信服务本身，还更看重服务的价值。

根据客户需求，向客户提供深层次的整体服务解决方案，介入其内外部管理和运作，不但可以提高其自身的管理和运作效率，还加深了客户捆绑度；良好的集团客户服务，不但可以增加服务价值，还可以拓展我们的客户群。

集团客户服务有利于提高我们深层次价值服务的水平和能力，创造与客户共赢的局面，从而有效避免单纯的价格竞争，在目前严峻的价格战形势面前尤为重要。

做好集团客户服务工作，提高集团客户的忠诚度和满意度，并引导、激发其消费，可以有效地稳定和拓展高价值客户群，增加市场收入分额，提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，需建设移动集团客户管理系统。

二、建设目标1.移动集团客户管理系统是移动业务支撑体系的一个有机组成部分，按集团公司集团客户两级系统、数据集中的原则进行建设。

两级系统是指集团公司集团客户管理系统和省公司集团客户管理系统，数据集中是指集团客户相关数据要实现省级集中或部分数据的全国集中。

移动集团客户管理系统的数据将全省集中。

2.要支撑面向商业客户的售前、售中和售后的整个闭环生命周期。

3.需要对全电信综合业务进行全面支撑。

4.需要支撑集团客户的个性化资费和优惠。

5.移动集团客户管理系统必须体现企业的CRM理念，为集团客户提供整体解决方案，从而达到利用业务捆绑集团客户、留住集团客户、提高集团客户的满意度和忠诚度的目的。

6.移动集团客户管理系统应智能地从数据中提取与集团客户相关的信息和知识，为集团客户人员制定客户服务、业务发展和市场竞争等策略，开展具体服务工作提供科学、准确、及时的指导。

7.移动集团客户管理系统应满足各级业务单位集团客户工作管理要求，为集团客户经理及其管理人员提供有效的工作计划管理、任务管理、服务过程管理、职责权限管理和绩效管理手段，体现先进的现代企业管理思想，是企业核心业务流程在集团客户业务支撑方面的具体实现。

中国移动客户关系管理（共5篇）第一篇：中国移动客户关系管理中国移动客户关系管理1.移动通信企业CRM分析1.1移动的顾客识别移动公司通过一系列技术手段深入了解自己的顾客，收集客户信息，根据客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在顾客，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客户作为企业客户关系管理的实施对象，从而为企业成功实施提CRM供保障。

1.2区分客户对客户进行区分的意义在于找为企业创造80%财富的20%的客户，然后加以着重培养。

用企业有效的资源创造出更多的财富。

在众多CRM分析模式中，中国移动公司区分客户用的模型是是RFM分析法。

RFM模型是衡量客户价值和客户创造能力的重要工具和手段。

RFM分析法三要素，即：最近一次消费、消费频率、消费金额。

(1)最近一次消费移动公司根据他们的指挥中心，能够记录每个消费者的最近一次的消费情况，这个持续变化着的用户的状态能够帮助公司很好的了解用户的消费情况及未来的消费趋势，也有助于移动公司给予该客户关爱提醒或者发送优惠服务项目单。

(2)消费频率移动公司随时统计客户的消费频率，以为消费者使用移动的每一项业务移动公司控制中心都会随时同步进行记录，然后再进行数据分析，再得出相应顾客的消费频率，第一找出消费频率比较高的客户，称之为忠诚度比较高的顾客，对这些顾客给予特殊的关注。

第二找出消费频率有增加趋势的客户，对于他们要更加积极与之沟通，推荐相关优惠活动或者新业务，争取使得他们的消费频率进一步提高。

第三是找出消费频率有减低趋势的客户，对于这些客户，他们也是争取留住客户的态度与之联系。

(3)消费金额移动公司能够清楚地记录每个客户所消费的金额，然后进行数据分析，对所有的顾客加以区分，找出消费金额比较高的消费者，加以着重关爱。

总之就是更好地使用有效的企业资源。

1.3移动的客户关系维系首先，通过与客户的互动将自己的产品和服务介绍给客户，扩大客户群体。

中国移动在电视杂志网络均有广告，来吸引更多的消费者。

真诚协同中国移动集团客户产品体系介绍目录• 集团客户产品体系概述• 32项集团客户标准产品• 8大行业信息化解决方案 1产品是连接企业和客户的纽带产品营销满足需求我们的客户我们的企业获取需求产品管理•集团客户营销团队，一方面需要通过产品营销满足客户的需求，另一方面需要获取集团客户营销团队方面需要通过产品营销满足客户的需求另方面需要获取客户需求作为产品管理的基础 2全面支撑中国移动的发展战略中国移动总体发展战略 1 配合集团客户保有和拓展配合集团客户保有和拓展 2 开拓应用蓝海 3 弥补全业务短板加强TD 类产品在集团客户市场的销售和行业应用探索推进TD商务宝、移动400和IMS等重点业务创新，弥补全业务短板务集团客户产品不仅增加客户黏性，而且信息化应用和集团客户的生产、业务体系深度耦合，有效配合客户保拓初步实现M2M 在电力、交通、金融、环保、制造、安监等重点行业的规模突破将移动电子商务和集团客户内部需求相结合的企业一卡通试点进展良好 V网 3集团客户产品框架体系高 ICT 集成服务定制化程度信息化需求… 品牌实力产业链能力 Step3 渠道实力经营分析能力资金实力…… 满足跨行业的整体信息化需求… CT IT 定制化服务办公运营业务行业解决方案行业 Step2 St 2 满足行业信息化需求集团应用办公(M 运营(O 业务(B 营销服务 + 基础通信产品生产控制办公管理资费设计集团应用 Step1.2 满足集团信息化需求满足集团通信需求低 CT 基础通信个人产品 + 定制内容 QoS提升集团基础通信产品 Step1.1 4集团客户产品“三级六类”全目录梳理归并得出32项标准产品，8项重点行业信息化解决方案，2项集成服务三级集成服务类行业解决方案类 7项 7项 2项二级 8项 3项一级—办公管理类集团应用—营销服务类集团应用—生产控制类集团应用基础通信类 5 15项32项标准产品概览 68大重点行业概览银行国家标准中的行业分类筛选归纳总结对照政府教育制造省公司的现有行业分类电力交通物流商贸农业 7目录• 集团客户产品体系概述• 32项集团客户标准产品• 8大行业信息化解决方案 832项标准产品全家福 15项-基础通信 7项-办公管理 7项-营销服务 3项-生产控制15项基础通信类产品1.集团V网——产品定义基础通信类产品1——简单、时尚、省钱集团V网(同事网将集团内139xxxx000160001部成员的手机组成虚拟专用网, 短号短信短号通话实现手机长、短号互拨,内部通话享受专属的资同事网短号彩信费优惠。

中国邮政12hina Post 理论前沿C 自从１９９８年邮电分营后，中国邮政和各电信运营商为适应社会主义市场经济发展的要求，都在市场运作和营销体系建设方面做了有益的探索，特别是中国移动集团公司在市场经营、营销服务体系、业务创新等方面走在了前面。

虽然邮政与移动公司为社会提供的服务差异较大，但都属于服务产业和大型国有企业，“他山之石，可以攻玉”，借鉴成功者的经验，可以帮助我们梳理思路，破解困惑。

中国移动针对集团客户的营销服务体系１．建立垂直一体化的集团客户营销体系中国移动集团公司总部经营机构包括市场部、集团客户部和数据部，其中集团客户部包括业务管理处、行业应用推广处和重要集团客户处；省级子公司经营机构包括市场部、集团客户部、数据业务部、客户服务中心、支撑中心；地市分公司经营机构包括市场部，下设集团客户服务中心、客服营销中心、业务支撑中心和新业务中心。

由此可见，在集团、省、市都建立了集团客户组织体系，而且与其他部门形成有机组合的营销体系。

伴随着集团客户营销体系的建立，移动公司在集团客户开发和维护方面主要开展了六项工程：一是摸底工程，借用电力系统“网格化”从中国移动看集团客户营销体系建设管理，通过地毯式清查，健全数据；二是“圈地”工程，下达目标，占有市场；三是“耕地”工程，纵向推进行业，提供信息化解决方案；四是精品工程，为公司及客户创造价值的示范性项目和业务品牌；五是渠道工程，建设多种模式的营销渠道，以整体解决方案的推广实现市场的深度开发；六是支撑工程，建立资源整合的客户信息管理系统，加强客户资料分析和需求挖掘，为集团业务拓展、客户经理提供强有力的支撑系统。

２．界定集团客户的类别通过几年来的摸索，移动公司把ＶＩＰ客户划分为集团客户与个人客户两种类型，又将集团客户分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类。

其中：Ａ类客户，包括：规模最大或消费额最高的集团客户群；全省纳税５００强企业；党政军、新闻媒体等具有重大社会影响力的机构；电信、邮政、银行、电力、自来水、煤气、公路、机场、铁路等重要行业集团。

（客户管理）中国移动集团客户管理体系优化分析中国移动集团客户管理体系优化分析文章作者：张岩发布时间：2006-07-13前言中国移动集团客户特点是“俩高壹低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。

这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。

作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。

如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理（其中，大部分是社会化用工）的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。

理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理激励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。

本文将从组织管理、客户经理激励和必要的流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。

希望能对中国移动集团客户发展“除近忧，解远虑”。

壹、集团客户管理体系三要素中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。

即，管理、流程和人员能力。

•管理模式顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。

•流程管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程能够大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。

•人员能力客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目前中国移动集团客户经理队伍中大部分是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核激励措施乏力，于很多省份已经成为集团客户发展的制约因素。

集团客户管理体系主要架构如图1所示。

图1集团客户管理体系主要架构集团客户管理体系优化能够从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦于管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来见见移动公司集团客户管理于这三方面的表现。

1．现有管理模式影响集团业务深入开展中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。

（客户管理）中国移动集团客户营销体系中国移动集团客户营销体系从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。

中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。

从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。

以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。

中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。

基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。

中国移动集团客户体系的发展沿革及简介2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。

我们能够见到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。

可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。

和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。