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浅析中国移动集团客户经营分析文章来源：睿远见作者：周勃发布时间：2006-10-15随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧，集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。
机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期阶段，庞大的市场等待发掘，挑战在于其他电信运营商的进入和WTO 承诺电信市场开放日期的临近，集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。
集团客户市场的经营，包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面，如何保持三方面工作的领先？完善、科学的经营分析系统建设尤为必要，它可以帮助公司充分认识和应对市场变化，使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机，同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经营理念的转变。
集团客户经营分析目的集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况，明确下一阶段工作发展规划，在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用，即在公司内部宣传和推广集团客户工作的重要性，寻求公司资源的支持和部门之间的配合，这在集团客户工作开展初期，显得尤其必要。
集团客户经营分析内容集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容：指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。
指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述，如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。
指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度，对集团客户工作起到督促和改进的作用。
指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和BOSS 系统中进行提取，但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列，还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析，如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。
市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容，而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。
市场趋势分析应该包扩市场竞争环境、客户需求内容、市场空间及发展的预测。
中国移动全业务运营服务体系构建的思考中国移动在实现全业务运营中必然使客户服务保障由原来的单一产品和服务转变为前台后台、线上线下、服务与支撑相融合的命运共同体。
这种转变势必使服务过程跨部门、跨专业的机率增大，服务过程中的协调与等待成本必然增加，服务效率必然下降。
因此，建立以效率协调为基础的全业务运营服务体系对提高服务效能、提升服务社会影响力具有极其重要的作用。
一、全业务运营的特点全业务从电信行业运营来看，指运营企业同时经营移动、固定、数据网络并全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式，其核心是通过对现有电信业务的有效整合和融合，开展基于宽带和IP化的固定移动融合（FMC）、信息通信技术（ICT）以及宽带增值业务。
从客户的需求和社会信息化应用的层面来考虑，应涵概电信、互联网、多媒体、娱乐、电子消费、金融、健康等多个业务领域，满足生活、工作需求，提供通信、信息、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。
通过价值链的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的综合服务（如图1）。
对中国移动来说，在全业务运营初期即面临着三个方面的挑战：首先是在行业内来看，原有的无线运营优势不复存在，在宽带及互联网业务方面没有明显的优势，传统的“老大”地位受到了挑战；其次是随着业务、产品、终端的打包外包销售，企业面临着上下游的竞争；第三是基于互联网的各种服务和应用正在加速替代现有的通信产品，不同价值链之间客户资源的竞争已成为必然。
二、全业务运营对现有服务体系的挑战全业务运营下，企业提供的服务也必然是全品种、全方位和全身心的服务。
“全品种”是指对产品与服务必须对应，有产品即有对应的服务。
“全方位”是指能够在客户使用产品的任何状态下提供帮助，并能快速有效地解决客户在产品使用中遇到的困难和问题；“全身心”是要调整服务理念，从企业管理导向、利益导向向客户感知导向转变。
对照“全”服务要素，中国移动服务面临着以下几个方面的挑战。
移动营业厅服务管理体系一、本文概述随着市场竞争的加剧，提供高质量的服务已经成为企业在竞争中取得优势的关键。
其中，移动营业厅作为直接面对消费者的窗口，其服务质量的提高显得尤为重要。
本文旨在探讨移动营业厅服务管理体系的构建，以确保提供高效、优质的服务。
二、移动营业厅服务管理体系的构成建立有效的客户反馈机制，及时了解客户的需求和意见，以便对服务进行持续改进。
可通过满意度调查、投诉热线等方式收集客户反馈。
1、服务流程体系一、服务流程体系服务流程体系是移动营业厅管理的重要组成部分，它直接关系到客户体验和服务质量。
为了提高服务流程的效率和客户满意度，我们需要对服务流程进行精心设计和有效实施。
1、服务流程定义和基本原则服务流程是指从客户进入营业厅到离开营业厅的整个过程，包括客户接待、业务办理、问题解答、售后服务等环节。
设计服务流程时，应遵循以下基本原则：（1）以客户为中心：所有流程都应围绕客户需求和体验展开，确保客户能够快速、准确地办理业务。
（2）简洁明了：流程设计应简单明了，避免环节过多和复杂操作。
（3）高效便捷：服务流程应具有较高的效率，节省客户时间和精力。
（4）可重复性：服务流程应具有可重复性，确保同一客户在不同时间、不同地点能够获得相同的服务体验。
2、服务流程的分类和流程图根据客户需求和服务内容，可以将服务流程分为以下几类：（1）新业务办理：客户办理新业务时所需流程。
（2）问题解答：客户在业务办理过程中遇到问题时所需流程。
（3）售后服务：针对已办理业务的售后服务流程。
（4）投诉处理：客户投诉处理流程。
为便于理解和操作，可以将每类流程绘制成简单的流程图，明确各环节的责任人和操作要求。
3、服务流程中各环节的职责和效率提升策略服务流程中的每个环节都有明确的职责和效率提升策略，具体如下：（1）客户接待：负责客户接待和初步业务咨询，提供必要的引导和介绍。
提高接待效率的关键在于优化接待流程和合理分配接待人员。
（2）业务办理：负责具体业务办理，包括业务申请、资料提交、办理过程等环节。
中国移动通信集团公司大客户服务管理系统业务需求规范（1.0版）中国移动通信集团公司二○○二年元月目录第1章.总则6 1.1.概述6 1.2.原则和目标6 1.3.适用范围7 1.4.编制单位7 1.5.解释权7第2章.总体功能和结构描述8 2.1.大客户服务管理系统业务管理组织机构8 2.2.系统结构9 2.3.省级大客户服务管理系统总体功能结构9 2.3.1.服务功能10 2.3.2.分析功能10 2.3.3.管理功能11 2.4.大客户服务管理系统的两个建设阶段11第3章.大客户档案信息管理123.1.要素和结构12 3.1.1.在网档案库13 3.1.2.保留档案库22 3.2.动态管理28 3.2.1.信息采集28 3.2.2.信息更新29 第4章.大客户服务规则管理304.1.大客户信誉度评定规则30 4.2.大客户积分规则31 4.3.大客户的界定与级别划分规则32 4.4.潜在大客户资格确认规则34 4.5.大客户优惠规则35第5章.大客户服务功能365.1.普通服务功能36 5.1.1.普通服务功能总体构建原则36 5.1.2.普通服务功能项目37 5.2.个性化服务功能375.2.1.集团解决方案37 5.2.2.个人解决方案38 5.2.3.预约服务39 5.3.跨地区服务功能41 5.3.1.跨地区服务的总体构建原则41 5.3.2.跨地区补卡业务42 5.3.3.跨地区维修业务42 5.3.4.跨地区缴费业务43 5.3.5.跨地区转网业务43 5.4.跨行业服务功能44 5.4.1.跨行业服务的总体构建原则44 5.4.2.大客户身份认证与消费确认45 5.5.近期目标描述45 5.5.1.普通服务功能45 5.5.2.个性化服务功能45第6章.大客户服务数据综合分析466.1.基础功能46 6.1.1.综合查询46 6.1.2.综合统计48 6.1.3.目标客户群锁定49 6.2.高级分析功能50 6.2.1.总体说明50 6.2.2.大客户发展情况分析52 6.2.3.大客户业务收入分析60 6.2.4.大客户通信行为分析63 6.2.5.大客户欠费情况分析65 6.2.6.大客户异动分析67 6.2.7.大客户积分分析69 6.2.8.大客户服务营销分析71 6.2.9.大客户满意度分析83 6.2.10.竞争对手大客户情况分析85 6.2.11.大客户服务人员绩效分析86 6.2.12.面向集团大客户的产品开发分析86 6.2.13.专业分析工具辅助分析87 第7章.大客户经理管理887.1.大客户经理档案管理88 7.1.1.档案要素和结构88 7.1.2.档案管理89 7.2.大客户经理工作管理90 7.2.1.工作计划管理90 7.2.2.日常工作管理92 7.2.3.日常事务提醒957.3.大客户经理任务管理96 7.3.1.任务下达96 7.3.2.过程控制98 7.3.3.执行评价98 7.4.大客户经理业绩考核99 7.4.1.业务能力考核99 7.4.2.工作情况考核99 7.4.3.服务成效考核100 7.5.近期目标描述101 7.5.1.大客户经理档案管理101 7.5.2.大客户经理工作管理101 7.5.3.大客户经理任务管理101 7.5.4.大客户经理业绩考核101第8章.系统管理1028.1.职责与权限管理102 8.1.1.设置原则102 8.1.2.组织结构102 8.1.3.权限管理103 8.2.系统监控104 8.3.日志管理105 8.4.数据备份105 8.5.接口功能106 8.6.版本管理和软件升级107第9章.术语定义与指标1089.1.术语定义108 9.2.关于分析角度的定义110 9.3.指标体系114 9.3.1.大客户分析类指标114 9.3.2.业务量类指标117 9.3.3.收入类指标117 9.3.4.大客户经理绩效类指标118 9.3.5.服务类指标118 9.3.6.营销类指标119 第1章. 总则1.1. 概述随着移动通信市场竞争的日趋激烈，移动通信企业越来越意识到客户服务质量是企业最重要的核心竞争力，必须以客户为中心，获取较高的客户满意度和忠诚度，才能在竞争中立于不败之地。
中国邮政12hina Post 理论前沿C 自从１９９８年邮电分营后，中国邮政和各电信运营商为适应社会主义市场经济发展的要求，都在市场运作和营销体系建设方面做了有益的探索，特别是中国移动集团公司在市场经营、营销服务体系、业务创新等方面走在了前面。
虽然邮政与移动公司为社会提供的服务差异较大，但都属于服务产业和大型国有企业，“他山之石，可以攻玉”，借鉴成功者的经验，可以帮助我们梳理思路，破解困惑。
中国移动针对集团客户的营销服务体系１．建立垂直一体化的集团客户营销体系中国移动集团公司总部经营机构包括市场部、集团客户部和数据部，其中集团客户部包括业务管理处、行业应用推广处和重要集团客户处；省级子公司经营机构包括市场部、集团客户部、数据业务部、客户服务中心、支撑中心；地市分公司经营机构包括市场部，下设集团客户服务中心、客服营销中心、业务支撑中心和新业务中心。
由此可见，在集团、省、市都建立了集团客户组织体系，而且与其他部门形成有机组合的营销体系。
伴随着集团客户营销体系的建立，移动公司在集团客户开发和维护方面主要开展了六项工程：一是摸底工程，借用电力系统“网格化”从中国移动看集团客户营销体系建设管理，通过地毯式清查，健全数据；二是“圈地”工程，下达目标，占有市场；三是“耕地”工程，纵向推进行业，提供信息化解决方案；四是精品工程，为公司及客户创造价值的示范性项目和业务品牌；五是渠道工程，建设多种模式的营销渠道，以整体解决方案的推广实现市场的深度开发；六是支撑工程，建立资源整合的客户信息管理系统，加强客户资料分析和需求挖掘，为集团业务拓展、客户经理提供强有力的支撑系统。
２．界定集团客户的类别通过几年来的摸索，移动公司把ＶＩＰ客户划分为集团客户与个人客户两种类型，又将集团客户分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类。
其中：Ａ类客户，包括：规模最大或消费额最高的集团客户群；全省纳税５００强企业；党政军、新闻媒体等具有重大社会影响力的机构；电信、邮政、银行、电力、自来水、煤气、公路、机场、铁路等重要行业集团。
（客户管理）中国移动集团客户管理体系优化分析中国移动集团客户管理体系优化分析文章作者：张岩发布时间：2006-07-13前言中国移动集团客户特点是“俩高壹低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。
这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。
作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。
如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理（其中，大部分是社会化用工）的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。
理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理激励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。
本文将从组织管理、客户经理激励和必要的流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。
希望能对中国移动集团客户发展“除近忧，解远虑”。
壹、集团客户管理体系三要素中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。
即，管理、流程和人员能力。
•管理模式顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。
•流程管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程能够大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。
•人员能力客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目前中国移动集团客户经理队伍中大部分是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核激励措施乏力，于很多省份已经成为集团客户发展的制约因素。
集团客户管理体系主要架构如图1所示。
图1集团客户管理体系主要架构集团客户管理体系优化能够从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦于管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来见见移动公司集团客户管理于这三方面的表现。
1．现有管理模式影响集团业务深入开展中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。
