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中高阶主管胜任力评估表

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优秀主管评分表

优秀主管评分表
优秀主管评分表
评分者
考 评 时 间
年 月 日
分值
总经理评分
考核项目及内容
评价尺度
组
织 （15%）
能
力
计划性
能否事先制定工作计划以及工作计划缜密程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性如何。
6
资源配置性
能否合理配置部门所拥有的资源，明确员工工作任务和职责，调动员工工作积极性。
6
用人能力
能否公正评价员工，把员工分配到合适岗位，发挥他们特长，提高工作效率。
6
沟
通
协 （15%）调
能
力
人际关系
能否与上下级、同事和客户建立良好的人际关系，彼此相互信任，相互配合。
6
协作性
能否与其他部门友好合作，协调平衡部门之间关系，上级的指示做到上传下达；悉心听取员工反馈合理建议和意见，促进部门工作的顺利完成。
6
品德言行
是否忠于职业操守，做到廉洁正直诚信。
6
业
（40%）
绩
计划完成度
完成既定工作计划的数量、品质、效率如何；以及和期望目标之间的差距程度。
18
临时任务完成度
完成临时任务的品质、数量、效率情况。
10
合 计 总 分
评分等级：
优秀主管考核评分等级分为四个级别，其级别和对应分值如下表：
等级
对应分值
优秀
90—100分
良好
75—89分
合格
60—74分
不合格
60分以下
6
专
业 （15%）
能
力
业务知识
掌握部门业务知识，工作标准和流程的程度。
6
职务技能

公司中高层管理人员综合评分表

公司中高层管理人员综合评分表
5-10
交办工作不力、不能服从集体利益、私事重于公事。
0-4
3
忠
诚
度
10
理解和认同公司的价值观、对工作和责任饱满热情
9-10
不做有损公司利益的事、不说有损公司利益的话。
6-8
自我意识重、只求获得、不讲奉献。
0-5
4
诚
信
度
8
品质兼优、言出必行、信誉好、工作到位、办事放心。
7-8
能实事求是、行为规范、但工作浮于表面。
7-8
需上级督促、以维持部门或本岗位工作运作。
0-6
合计
100
公司中高层管理人员综合评分表
被测评人：评价人:日期：年月日
5-8
安于现状、墨守成规、缺乏开发和创新精神。
0-4
9
工作效率
10
工作主动、高质量、快速完成各项工作任务。
9-10
能分清主次、基本按时按质完成任务。
6-8
工作无序、效率低、时常不能按时完成任务或出错率高。
0-5
10
综合管理
12
各项工作有计划、策划、方法并落实到位、工作效率高。
9-12
工作无计划、策划、方法、按部就班、墨守成规。
序号
考核
项目
权重
评 分 标 准
得分
1
责
任
心
12
心系公司、顾全大局、爱岗敬业、责任心强、勇于承担。
11-12
工作主动、基本按时完成任务、不能勇于承担。
7-10
工作较为被动、时有推诿、不能按时完成任务。
0-6
2
勤
奋
度
12
不断努力学习、钻研业务、积极勤奋工作、完成工作好。

中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表

中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表
5
3
1
善于发现新业务、潜 在客户，不断总结市 场开拓经验，联络老 客户，积极发展新客 户。客户稳定率高。
能够收集市场信息、 竞争对手的情况，能 够联络老客户，发展 新客户。客户稳定率 较高。
基本了解竞争对手的 情况，能够开发新客 户，但是不能总结经 验，市场研究分析方法 不充分。客户稳定率低
尚能够开发新客 户，但是不能总结 经验，市场研究分 析方法不充分或 方法欠缺。
3
创新 能力
1
工作中不断提出新 方法和新措施，善于 学习，观念较新，敢 于挑战陈规陋习，注 意规避风险。
工作中注意努力学 习，提出新方法，不 拘泥于陈旧思维，有 风险意识。
较好遵循已有体制，很 少学习，很少有新的工 作方法与措施。
按部就班，偶尔有 新的工作方法与 措施。固守不求有 功，但求无过的思 想。
11
人际 交往
9
7
5
2
0
对人际交往保持咼 度的兴趣和积极的 心态，亲和力强，能 够赢得他人的尊重 和信赖，从而赢得良 好的人际交往氛围。
对人际交往保持兴 趣，亲和力较好，能 够赢得他人的尊重 和信赖，能够和人建 立良好的人际关系。
对人际交往有兴趣，亲 和力一般，通过努力能 够与人建立良好的人 际关系。
能够解决已发生的问 题，不至于对工作产生 太大的负面影响。对问 题发生的预见性一般。
解决问题的方式 方法生硬，经常影 响工作顺利进行， 并且留下一定隐 患。
遇到问题束手无 策，需要借助外力 解决。
等级
胜任特
A
B
C
D
E
满分
Gi
打分
Fi
差分
Ei=Fi-Gi
S=E Ei

中高层管理人员能力考核评分表

中高层管理人员能力考核评分表
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
做事无计划，缺乏组织能力
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
能根据中心的要求，制定计划，在权限范围内配置资源，明确良和方针，以及确保供应的保障
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，提高工作效率，实施成效极佳
领导技巧
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
中Hale Waihona Puke 层管理人员能力考核评分表被考核人
所在部门
所在岗位
考核人
考 核 内 容 及 计 分 标 准
战略思考
(20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
对中心的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
主要忙于事务性工作，有时也会注意中心的前景和对策等问题
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
决策
（20分)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
遇事优柔寡断，缺乏主见
能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于幕僚
善于确定决策时机，提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
计划和组织
(20分)
团队建设
（10分)

中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表

中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表
企业中高层管理人员岗位胜任能力考评得分表（通用表）
等级
胜任渝、、
A
B
C
D
E
满分Gi
打分Fi
差分
E i=F1- G i
S=LEi
1
战略管 理能力
10
8
5
3
0
深刻理解企业战略 思想•根据企业实际 将战略落实到实处. 并采取相应的申施 保证战略的实现
理解企业战略•能够 就战略思想采取措 施保证战略的实现。
能够和臥员很好地 沟通•对团队成员进 行管理，使整个团队 完成目标任务。团队 情商絞好。
能够校好维持团队的 运转•能够解决团队运 作过程中较复杂的问 题.团队情商一般。
能够一般维持团 队的运转・对团队 运作过程中的一般问題能够处理。
团臥协作一股。
不能运作整个团 队，团队协很差， 员工工作无激情， 甚至不能组建团
缺乏创新思想与 总识.不善学习， 只能在命令与描 示下工作・缺乏主 动。
4
技能和 经验
7
5.5
4
2.5
1
丄作经历、经验和专 业知识.职业资格证 书、个人特质.思维 理念与任职岗位匹 配度很岛。以往和现 实业绩足以说明其
工作经历、经验和专 业知识、职业资俗证 书、个人特质与任职 岗位匹配度较商。工 作实效性良好.能独 立工作。
工作措施和方法 一般.少有前瞻 性、可操作性。实 施不能太好把握 结果。
工作措施和方法 一般•无前瞻性、 可操作性一般。实 施不能预见结果。
6
自我管 理能力
7
5
3
1
0
通过自我反省•正确 认知自己：能够排除 來自家庭、个人等不 良情绪的干扰•始终 以职业的面获投入 到工作中。时间利用

管理层岗位胜任能力评价表

管理层岗位胜任能力评价表
经理人员岗位能力评价表
被考评人
考核项目 业务达成力 执行力
考核内容
业务达标情况，各项考核指标的达成 情况 执行力，是否能按照总部要求积极完 成各项活动等，认真计划部署，严密 跟踪，及时奖惩 善于发现新业务、潜在客户，不断总 结市场开拓经验，联络老客户，积极 发展新客户
评分标准
优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4
市场开拓
善于在工作中提出新想法、新措施， 善于学习，善于创建新的工作流程和 创新能力 方法 与渠道经理/分公司经理/OM的沟通配 内部沟通能力 合能力良好，合作愉快 根据团队的特点，依据个体的才干， 合理分配员工职责。开展团队活动提 高员工凝聚力。关心员工，合理奖惩 员工 具有完善的管理体系，例如对后勤， 人员管理，活动执行管理等具有系统 的的管理方案 定期开展员工培训，乐于指导及培训 下级。对于潜力员工进行主动举荐， 并能给与更多的责任和指导
团队管理
流程管理
优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4
人员培育
发展提升潜力 工作态度
综合素质很好，有优秀的自我学习意 识和能力，不断积极进取的心态 诚实，勤恳尽责，有较高的责任感
优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4
总分
优点或有待改进建议
自由评述

中高层胜任力测评表


风险管理（2%）
1分 2分 3分 4分 5分 不适用
1、对内外部经营管理环境变化保持警觉，有效识别潜在风险。
2、贯彻风险管理的思想至组织管控的核心环节，有效加强公司各环节危机处理
能力，提高风险控制力。
3、快速有效应对风险，发现并消除危机根源，以最小成本弥补风险导致的不利
后果。
团队建设（3%）
1分 2分 3分 4分 5分 不适用
2、表达清晰、准确、得体。
3、了解资源需求和获取途径，能通过有效方法获取内外部资源达成组织目标。
4、积极主动与他人或组织接触，通过恰当的工作态度、方法和资源，建立本部
发展所需的内外部关系，不断维护完善公司内外部关系网络。 管理
素质 5、能够有效地表达不同意见，维护公司权益。
（20%） 确保执行（2%）
市场导向（2%）
1分 2分 3分 4分 5分 不适用
1、搜集和分析行业及政策动态、变化趋势，发现和争取机会。
2、持续改进管理水平和工作流程，保持、促进公司在市场中的形象
3、跟踪并努力提升内外部满意度。
沟通协调（4%）
1分 2分 3分 4分 5分 不适用
1、善于倾听、理解他人观点并适时反馈，部门间、单位间、与下属沟通畅通有 效。
1分 2分 3分 4分 5分 不适用
专业 程度 （10%）
1、能够使用多种方法、工具和手段，科学有序的搜集、整理和分析信息，以形 成客观评价，供决策使用。
2、在决策授权范围内权衡多种因素，迅速科学地做出决策并转化成行动方案。 3、在信息不全面或情况不确定的态势下，能够利用多种方法验证，做出理性判 断。
东泰产业废弃物处理有限公司及关联企业 中高层胜任度测评表
填制日期： 2018年2月7日

中高层人员领导力考核评价表1


不能提前计划或思考问题，工作 需要督促。
5
坚持原则
基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则。
有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强。
经常不按政策和原则 办事，规则意识差。 独断专行或不能配合 他人规则，已对工作 造成严重影响。
5
团队合作
善于与他人合作共享，相互支持， 能够与他人较好的合作共事，相 并能充分发挥各自的优势，营造良 互支持，保证团队任务完成。 好的团队工作氛围。
5
计划 性 计划 和执 准确 行能 性 力 效率
5
4
4
组织
4
组织 协调 协调 能力
4
控制
基本能够控制工作进展。
偶尔出现不能控制任务进展的情 况。
5
考核指标 口头 沟通 能力
分数等级 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 口头沟通基本能够表达意图，重 点比较突出，偶尔需要重复说明 书面表达基本通顺，基本能表达 清楚主要意图。 较差（2分） 口头表达语言欠清晰，但尚能表 达意图，有时需要反复届时 书面表达不够顺畅，但尚能表达 清楚其主要意图。 很差（1分） 口头表达语言含糊其 词，根本表达不清 书面表达文理不通， 意图不清，需作较大 修改。 业务知识欠缺，业务 生疏，经常出现失误 。 对突发事件束手无策 。 评分 4
具有出色的谈话技巧，简明扼要， 口头沟通能表达意图，重点突 易于理解。 出，较易于理解 书面表达清晰、简洁、易懂，能自 如地应对不同的读者和不同工作的 书面表达几乎不用修改补充，能 要求，灵活采用不同的书面表达方 够比较准确地表达自己的意图。 式 精通本岗位工作所要求的理论知识 全面了解并较好地掌握与本岗位 和专业技能。 有关的理论知识和专业技能。
不能很好地利用交流指导和培训 手段。

中高层管理人员能力考核评分表

考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效50％
重要任务完成情况
10％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
其它任务绩效
40％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
管理绩效10％
1（％）
2（％）
3（％）
合计
周边绩效20％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
能力
20％
能力素质
合计
4（％）
5（％）
合计
态度10％
考勤4％
服从安排3％
遵守制度3％
合计
能力
10％
能力素质
合计
专业知识及技能
合计
总分＝
一般管理人员（包括事务人员）考核统计表（年度）
考核项
上级打分
本项得分
任务绩效70％
重要任务完成情况
20％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
其它任务绩效
50％
1（％）
2（％）
3（％）
姓名
部门
岗位
指标
要素
A
B
C
D
能力
能力素质
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
影响力
说服力
影响能力
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力

中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表

中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表企业中高层管理人员岗位胜任能力考评得分表（通用表）战略管理能力A级：深刻理解企业战略思想，根据企业实际并采取相应的措施保证战略的实现。

B级：理解企业战略，能够就战略思想采取措施。

C级：知道企业战略，能够就企业战略有意识地调整战略实现。

D级：了解部分企业战略，能够就企业战略部分地调整自己的工作，以促进局部战略实现。

E级：对企业战略不明确或不了解，没有工作目标与计划。

团队管理能力8级：根据团队的特点，依据个体的才干，有意识地进行优势互补，促进团队任务出色地完成。

团队情商建设很高。

6.5级：能够和队员很好地沟通，对团队成员进完成目标任务。

团队情商较好。

5级：能够较好维持团队的运转，能够解决团队运作过程中较复杂的问题。

团队情商一般。

3级：能够一般维持团队的运转，对团队运作过程中的一般问题能够处理。

团队协作一般。

1级：不能运作整个团队，XXX很差，员工工作无激情，甚至不能组建团队。

创新能力10级：工作中不断提出新方法和新措施，善于研究，观念较新，敢于挑战陈规陋，注意规避风险。

8级：工作中注意努力研究，提出新方法，不拘泥于陈旧思维，有风险意识。

5级：较好遵循已有体制，很少研究，很少有新的工作方法与措施。

3级：按部就班，偶尔有新的工作方法与措施。

固守不求有功，但求无过的思想。

1级：缺乏创新思想与意识，不善研究，只能在命令与指示下工作，缺乏主动。

技能和经验7级：工作经历、经验和专业知识、职业资格证书、个人特质、思维理念与任职岗位匹配度很高。

以往和现实业绩足以说明其技能与经验水平。

5.5级：工作经历、经验和专业知识、职业资格证书、个人特质与任职岗位匹配度较高。

工作实效性良好，能独立工作。

4级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度一般。

经培训能独立工作。

2.5级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度尚可。

需经培训并要老员工带领方能开展工作。

1级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度较低。

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1 目标导向 被评为60分以上为合格，胜任率=评价综合得分/100
专业力-胜任率评价表
评价岗位： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 备注 评审人签名 有效决策 25 资源整合 25 分析判断 25 专业基础 25 评价要素 评价人员： 评价标尺（对应的栏位下打“√”） 评价因子 差-0.2 对话能力 评估能力 前沿资讯 理解能力 判断能力 推理能力 广开门路 赢得支持 兼容并蓄 反复求证 标本兼治 适时优化 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 勉强-0.4 合格-0.6 良好-0.8 优秀-1.0 1 1 30% 40% 30% 40% 30% 30% 40% 8 4.5 8 4.5 6 6 4.5 6 4.5 6 6 70 维度胜任率 70.0% 权重 得分 备注（简单说明评价依据）
被评为60分以上为合格，胜任率=评价综合得分/100
领导力-胜任率评价表
评价岗位： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 备注 评审人签名 人才培养 20% 尊重专业 15% 激励人心 25% 自我修为 25% 评价要素 全局意识 15% 评价人员： 评价因子 关注组织 服从安排 组织敏感性 表里如一 虚怀若谷 职业操守 自我认知 了解需求 充分授权 过程激励 不争功诿过 不自居权威 欣赏创意 不耻下问 不抢功 帮员工成长 容忍失败 分享经验 鼓励挑战 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评价标尺（对应的栏位下打“1”） 差-0.2 勉强-0.4 合格-0.6 良好-0.8 优秀-1.0 1 1 权重 40% 30% 30% 20% 20% 30% 30% 30% 20% 30% 20% 30% 20% 30% 20% 20% 10% 25% 20% 25% 合计 评审日期 得分 3.6 3.6 2.7 4 4 6 6 4.5 3 4.5 4 3.6 2.4 1.8 2.4 2.4 1.6 3 2.4 3 68.5 维度胜任率 68.5% 备注（简单说明评价依据）
态度-胜任率评价表
评价岗位：
序号
评价人员：
评价标尺（对应的栏位下打“1”） 评价要素 评价因子 差-0.2 勉强-0.4 合格-0.6 良好-0.8 优秀-1.0 权重 得分 备注（简单说明评价依据）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 备注 评审人签名 自我管理 20 勇于担当 30 高度投入 30 积极进取 20
1 职业辅导 被评为60分以上为合格，胜任率=评价综合得分/100
管理力-胜任率评价表
评价岗位： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 备注 评审人签名 交付成果 30% 团队协作 20% 监督教导 20% 系统思维 15% 目标导向 15% 评价要素 评价人员： 评价因子 制定目标 目标分解 目标管控 目标调整 系统化方案 抓住关键 开放性思维 风险规避 共同工作 目标监控点 处理异常 答疑解惑 团队为大 积极配合 赢得协作 化解分歧 锁定目标 不推卸责任 信守承诺 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评价标尺（对应的栏位下打“√”） 差-0.2 勉强-0.4 合格-0.6 良好-0.8 优秀-1.0 1 1 权重 20% 30% 30% 20% 30% 30% 20% 20% 30% 20% 30% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 合计 评审日期 得分 1.8 3.6 2.7 1.8 2.7 2.7 2.4 1.8 4.8 2.4 3.6 2.4 4 4 3 3 6 4.5 4.5 4.5 66.2 维度胜任率 66.2% 备注（简单说明评价依据）
被评为60分以上为合格，胜任率=评价综合得分/100
成就欲望 好胜心 求知欲 自我规划 爱岗敬业 职责意识 精益求精 不计得失 主人翁意识 当责精神 不找借口 不搞特殊化 以身作则 坚持不懈 抵制诱惑
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
40% 15% 25% 20% 40% 20% 20% 20% 30% 40% 30% 20% 30% 20% 30% 合计 评审日期
4.8 1.8 4 3.2 9.6 4.8 3.6 4.8 5.4 7.2 5.4 3.2 3.6 2.4 3.6 67.4 维度胜任率 67.4%
被评为60分以上为合格，胜任率=评价综合得分/100
价值观-胜任率评价表
评价岗位： 序号 1 2 3 4 5 6 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 备注 评审人签名 以人为本 25 关注客户 30 尊重规则 15 文化认同 30 评价要素 评价人员： 评价因子 客户导向 共识管理 团队合作 员工培养 系统化运作 讲真话 身体力行 督导执行 制度建设 稽核配合度 客户满意 不输出不良 减少投诉 人尽其才 尊重员工 教导员工 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评价标尺（对应的栏位下打“1”） 差-0.2 勉强-0.4 合格-0.6 良好-0.8 优秀-1.0 1 1 1 1 1 1 1 权重 15% 10% 20% 20% 20% 15% 30% 25% 30% 15% 40% 30% 30% 30% 30% 40% 合计 评审日期 得分 2.7 1.8 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 2.25 2.7 1.8 7.2 7.2 7.2 4.5 6 4 65.35 维度胜任率 65.4% 备注（简单说明评价依据）