“4R执行力系统”到“系统执行力打造”！
——读《锡恩4R执行力系统》早在2003年，中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。
当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章，由于当时我没有职场经验，未能根本上理解企业管理的执行问题。
2007年，我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》，最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》，这才使我作为一名职业经理人，真正系统地理解企业管理的执行力问题，本人受益匪浅。
《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程：战略流程、人才流程、运营流程。
《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统，即：结果，责任，检查，激励。
这几部书的核心都是从制度管理学的角度，论述如何打造企业的执行力系统。
其中，姜汝祥博士的4R理论更加实用，具有很好的实用性与操作性。
姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。
4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系统的管理机制（如自目标系统的分解，权责划分、执行计划的监控，到人才激励系统），以保证企业的执行力，包括组织执行力与个人执行力。
R1（result）结果定义系统。
在许多企业，如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么？你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案！这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。
结果定义系统，就是将企业的目标或客户（包括内部和外部客户）目标转化成组织和个人的执行目标。
面对执行目标，即期望的执行结果，任何员工就应以一切以结果为导向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。
R2（responsible）一对一责任系统。
在实行了结果定义系统后，每个层面的员工就明确了其执行目标，但是要使得其担负的责任任落实到人，这需要一整套完整的制度来保障责任落实，以及一
套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。
责任的界定应当与权力的界定结合起来，否则责任与权力不匹配会造成更多的制度执行成本。
建立一对一责任系统能很好的解决权责不明、责任落空的问题，这样才能确保“结果定义系统”的实现。
R3（review）检查与跟踪系统。
在中国的人治文化中，“用人不疑、疑人不用”的思想对现代企业管理造成了很坏的影响，认为授权就不需要监督。
如果倡导信任员工，那么还需要检查员工的工作吗？人性都有弱点，都会犯错误，员工只会做你检查的东西。
建立检查制度可以帮助员工减少错误，检查工作实际是在不断的强化员工的责任感！所以，建立执行检查制度是必要的。
除了建立检查制度外，还应该建立“执行回复制度”，即将领导垂直向下检查，转变为执行人垂直向上自动汇报执行进展。
R4（reward）即时激励系统。
单纯的物质激励是害人政策，单纯的精神激励则是愚人政策。
如果要让“雷锋”（优秀员工）不吃亏，就应该建立起一套科学的激励体系，使得“雷锋”都能得到合理的回报，这样企业才能不断地培养出一大批“雷锋”。
及时激励系统应该遵循“公平性、及时性”的原则。
及时激励系统包括制度层面的激励系统，也包括领导艺术，比如你能否请你的员工去北京饭店吃饭作为奖励其优良表现？
总之，人性的弱点导致了企业决策与制度的执行成本，所以，没有良好的企业管理机制，就会造成人性弱点的滋生的温床，势必导致各种执行问题的出现。
正如著名的制度经济学家郭凡生说：“先进的制度就是生产力!”姜汝祥博士的4R系统是从企业管理流程上建立系统的管理机制，以保证组织和个人的执行力。
但是，姜汝祥博士的4R理论也存在不足之处，企业仅仅具有良好的管理机制是远远不够，机制只能在一定范围内约束人性的弱点和规避道德风险并激励人的主动性，但是不能从根本上解决所有的管理问题。
比如，微观管理方面，企业管理团队的领导力对组织的执行力也发挥了很大的作用，有人说执行力一定程度
上就是领导力，有人说“将帅无能，累死三军”。
此外，员工的职业化程度不高，也很难保证4R系统的的实现。
诸如此类的问题很多。
所以，执行力的建设是多维的。
鄙人认为，系统执行力的三大基石：管理机制、文化体系、职业化团队。
毋庸置疑，企业最关键要素是人！任何先进的管理机制的执行要靠人，任何企业文化要落地还是要靠人！建立了4R执行体系，如果没有良好的企业文化，没有高素质的职业化团队，也不能打造良好的执行力。
任何管理系统都有环境的依赖性，一个好的执行系统能否发挥其作用，需要建设适应的管理环境。
如果没有将制度建设和文化建设同步起来，制度建设没有与职业化团队建设同步起来，4R系统就很难落地，所以，4R执行力系统到打造系统执行力，这只是其中的第一步。
由于篇幅的关系，我不能系统累述系统执行力，仅仅提供了以下企业系统执行力模型。
