持续改进流程图

质量控制中的持续改进工具在现代竞争激烈的市场环境下，企业为了生存和发展，必须不断提高产品或服务的质量。

而实现质量的持续改进，需要借助一系列的工具和方法。

本文将介绍几种常用的质量控制中的持续改进工具，并探讨其应用及效果。

一、散点图散点图是一种用来观察数据相关性的工具。

通过在横轴和纵轴上绘制数据的点，可以直观地展示数据之间的关系。

在质量控制中，散点图常被用来检测生产过程中的变异情况，帮助确定是否存在某种模式或规律。

通过分析散点图，可以发现数据异常点，及时采取措施进行调整和改进。

二、帕累托图帕累托图是一种用来对数据进行分类和排序的工具。

它把多个因素按照其重要性进行排序，以便确定哪些因素对产生问题或变异具有主导作用。

在质量控制中，帕累托图常被用来确定质量问题的主要原因，帮助决策者更加准确地制定改进方案。

通过使用帕累托图，团队可以聚焦于最具影响力的问题因素，提高改进效果。

三、直方图直方图是一种用来展示数据分布情况的图表。

通过将数据按照一定的范围划分，并统计每个范围内的数据数量，可以清晰地呈现数据的分布规律。

在质量控制中，直方图可以帮助我们了解过程中的偏差情况，评估产品或服务是否符合要求。

通过分析直方图，可以及时调整过程，减少偏差，提高质量。

四、因果图因果图也被称为鱼骨图或石墨图，是一种用来分析问题原因的工具。

通过将问题作为“鱼骨”的鱼头部分，然后根据不同的影响因素将问题的原因绘制在鱼脊骨上，可以直观地展示问题产生的根本原因。

在质量控制中，因果图可用于团队讨论和决策，帮助找到问题的根本原因，以便制定有效的改进方案。

五、流程图流程图是一种用来展示工作流程的图表。

它将任务和决策以图形化的方式展现出来，便于人们理解和分析。

在质量控制中，流程图常被用来识别生产过程中的瓶颈和浪费，帮助找到优化和改进的方向。

通过分析流程图，可以简化流程，提高效率，降低质量问题的发生率。

六、控制图控制图是一种用来监控和管理质量过程的图表。

流程名称：持续改进作业流程输入流程
开始
改进
计划
5W1H发掘问题
4M1E解决问题
收集事实
决定目标
现状分析检
讨改善方法
拟定改进计划
试行改善
效果评估
遵循标准
实施管理
结束
附件一
权责管理方式相关文件
输出单位作业重点监视/ 测量/ 表单
全体员工现状分析
相关单位设定目标主管审核数据分析作
业程序
相关单位分析原因
对策拟定
主管审核管理评审
作业程序
相关单位
评价(对策检
实施单位讨与实施)
主管审核
改善提案书
主管审核
纠正措施作
相关单位业程序
预防措施作
确认效果业程序
标准化与管
理的成型
注：流程符号意义：开始/结束作业停留/转移检查/审查。

现场 考核
1.现场抽查医师及护士一名，考核危机值处理流程的操作情况，不知晓，或操作错误的扣20 分 2.考核上级医师是否及时给与指导和处理。如未能及时处理扣20分。
效果 评估
1.科室内认真组织危机值管理学习并有记录的认定合格，如未组织的扣10分 2.如若因危机值管理不到位而造成医疗纠纷，差错，甚至事故的。按目标责任制处理。
步骤八 : 问题总结。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展 新一轮的PDCA循环提供依据。例如:危急值漏报率降低至5%，完成一轮 循环后，进行效果检查时发现未达到目标值，总结经验后进人第二轮 PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。
第一部分
质量持续改进PDCA基础知识
D
P
D
A C
目标水平
A
改
C P
D
进
现有水平ห้องสมุดไป่ตู้
A C
原有水平
第一部分
质量持续改进PDCA基础知识
PDCA循环的特点
( 3 ) PDCA循环是综合性循环， 4个阶段是相对的，它们之间不是 截然分开的.
第一部分
质量持续改进PDCA基础知识
PDCA循环的特点
推动PDCA循环的关键是“处理”阶段
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训 的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准 和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA 循环转动向前。
第一部分
质量持续改进PDCA基础知识
危急值PDCA管理举例
CQI：致力于增强满足质量要求能力的循环活动。
它是一个组织全范围内进行改进的正规化的方法； 它是通过各业务部门和各级管理层的持续的努力来实现的。

详细描述
质量数据收集与分析流程图包括数据收集、数据整理与分析、问题识别、改进措施等环节。
持续改进流程图
总结词
持续改进是质量控制流程的终点，主要负责根据质量数据分析和问题识别，不断优化质量控制流程。
详细描述
持续改进流程图包括问题识别、原因分析、改进措施制定与实施、效果评估等环节。
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不合格品处理流程图
总结词
不合格品处理是质量控制流程中非常重要的 一环，主要负责不合格品的处理和纠正措施 的制定。
详细描述
不合格品处理流程图包括不合格品识别、原 因分析、纠正措施制定、返工或报废等环节。
质量数据收集与分析流程图
总结词
质量数据收集与分析是质量控制流程中非常关键的一环，主要负责收集和分析质量数据，为持续改进提供依据。
详细描述
产品策划流程图包括市场调研、产品设计、产品开发计划制定、产品质量目标 设定等环节。
过程策划流程图
总结词
过程策划主要负责制定生产过程的质量控制计划，包括生产工艺、设备、人员等 方面的策划。
详细描述
过程策划流程图包括生产工艺设计、设备选型与配置、操作规程制定、人员培训 等环节。
质量计划流程图
协调各方面的资源，确保改进方案的 顺利实施。
质量改进的成果评价与激励
成果评价
对改进的成果进行客观评价，包括改 进的效果、投入产出比和可持续性等 方面。
激励措施
根据评价结果，采取相应的激励措施， 包括奖励、晋升和表彰等。
06
某公司质量控制流
程图详 解
产品策划流程图
总结词
产品策划是质量控制流程的起点，主要负责制定产品开发计划和目标，为后续 的质量控制提供基础。

D O C S S M A RT C R E AT E
系统完善的流程图：工作流程优化
PPT
CREATE TOGETHER
DOCS
01
工作流程优化的重要性及影响
提高工作效率，降低运营成本
减少不必要的环节和步骤
• 精简冗余的流程
• 消除重复的工作
• 提高流程的连贯性
优化资源配置
• 合理分配人力资源
• 提高设备利用率
未来工作流程优化的趋势与展望

观察行业趋势
• 分析行业发展趋势和竞争格局
• 了解先进企业的流程管理经验

引入先进技术和管理理念
• 学习和引入先进的流程管理技术
• 探索未来流程优化的方向和方法
⌛️
持续优化和改进
• 保持对流程优化的关注和投入
• 实现企业持续发展和竞争优势
谢谢观看
T H A N K Y O U F O R WATC H I N G
• 鼓励员工提出改进意见
资源与时间的限制
合理分配资源
• 分析资源需求和限制
• 制定资源分配方案
制定时间表
• 制定优化任务的时间表
• 确保优化任务的按时完成
优先级排序
• 评估优化任务的优先级
• 优先完成重要和紧急的任务
协同工作的困难
01
建立协同工作机制
• 明确部门职责和协作关系
• 制定协同工作规范和流程
Docs
• 降低物料消耗
降低管理成本
• 减少监控和审计工作量
• 降低沟通成本
• 提高管理效率
提升客户满意度，增强企业竞争力
增强企业竞争力
• 提高企业形象
• 降低客户流失率

3.定义
3.1纠正措施：为防止现有的不合格、不符合事件/事故，对其产生的原因所采取的防止再发生的措施。
3.2重复发生的不合格：对于那些已采取纠正措施，但没有找到并消除其根本原因，又重新出现的不合格，即为重复发生的不合格。
4.职责
4.1各责任部门：负责对本部门的不合格、不符合、事件、事故进行原因分析并采取纠正和纠正措施及其风险评估。
《纠正措施表》
品保部责任单位采购供应商
6
对策核准
6.1纠正措施由责任单位经办人拟定，部门主管审核，送回品保部，品可主管对责任单位提出的纠正措施进行复核。
6.2对策分析时效：
6.2.1公司内部：责任单位收到《纠正措施表》，在规定工作日内将原因分析、纠正措施填报于《纠正措施表》，送回品保部，并彻底执行改善对策；
3.1.3进料检验连续三批退货时，由IQC开出《纠正措施表》，由采购转供应商分析和处理；
3.1.4制程检验过程中，单项不良率超过20%或严重致命缺陷，由品管开出《纠正措施单》责任单位分析和处理；
3.1.5成品检验不良，经批示需进行纠正措施的.PQC开出《纠正措施表》追踪责任部门分析和处理。
3.1.6对客户投诉，由品保依销售发出客诉事实，开出《纠正措施单》给责任部门分析原因、制定纠正措施并实施。
1.5可采取根本原因分析、8D、鱼骨图、树图等方法协助。
《纠正措施表》
责任单位
5
对策拟定
5.1相关责任单位评审分析不符合,需对类似产品进行评估，防止类似问题重复发生；另还需确认客户端、在途、仓库以及线上的物料及关联产品进行清查处理；
5.2拟定纠正措施时，注意兼顾考虑纠正措施在其它方面可能带来负面影响。
8.1.2同时连续追踪3批（3个月未生产可结案）品质状况,确认改善效果，将确认结果填报于《纠正措施表》中，若无效则让责任单位重新原因分析，拟定改善对策。

案例：手术核查，输血规范，
降低患者住院不满意次数
19
问题的定义选题就是找找质量问题
(一)偏离常态
常态
差 距
(二)偏离目标
目标值
差
距
血液标本合格率 & 导管相关血流感染率
20
QCC/QIT案例范畴(护理)
• 病区管理
– 降低公药消耗 – 降低噪音 – 改善废弃物管理 – 提高交班完整性
病人管理
提高健康教育达标率 提高知情同意执行率 提高康复训练的依从性
现状把握
柏拉图
雁行圈改善的重点：医生对治疗方法的解释&护士健康宣教和解释
4. 目标设定: 表达方式
完成期限 ＋ 目标项目 ＋ 目标值
在12月31日前 发药差错率 由10％降低至6％ຫໍສະໝຸດ 目标设定的二大步骤1
目标设定完成期限一般约3个月，
设定完成期限 依问题的大小而定。
2
达成的可能性
目标设定可以通过查找文献、参考兄 弟单位的标准或进行自我挑战。要考 虑目标达成的可能性，是否为能力所 及，是否能于活动期限内完成。
美国品管专家朱兰（Juran） 把质量上的问题点区分为“少数 重要项目，多数轻微项目“称之 为柏拉图原则（20/80法则）。
柏拉图是什么？
柏拉图是根据所搜集的数据（如利用查检表、层别 法或特性要因图所圈选的项目），按不良原因、不良状 况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以 整理、分类，以寻求占最大比例的原因、状况或位置， 从左到右按递减方式排列的长条图，每个长条表示一个 原因，再加上累积值的图形。
特点
甘特图
一目了然：
计划内容一目了 然，便于理解和 实际操作。
方便预估：

持续改进1目的为不断提高产品质量、改善管理水平、推进技术进步、求得产品质量和服务持续提高，以不断满足客户的要求。

2适用范围适用于本公司的管理模式(方法)、程序及技术方法和技术参数的不断完善和改进。

3定义持续改进是增强满足明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望的能力的循环活动。

4涉及部门所有部门5一般原则5.1组织的战略目标应当是对过程进行持续改进，从而提高组织的业绩，使相关方受益。

5.2对过程进行持续改进的两条基本途径：5.2.1突破性项目，即对现在过程进行修改和改进，或实施新过程，它们通常由日常运作之外的跨职能的小组来实施；由组织内人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

5.2.2突破性项目通常包含对现有过程进行重大的再设计，并应当包括：5.2.2.1确定改进项目的目标和框架；5.2.2.2对现有的过程进行分析并认清变更的机会；5.2.2.3确定并策划过程改进；5.2.2.4实施改进；5.2.2.5对过程的改进进行验证和确认；5.2.2.6对已完成的改进做出评价，包括吸取教训。

5.2.3突破性项目应当以有效和高效的方式按照项目管理方法来管理。

更改完成之后，新的项目计划应当为过程的持续管理奠定基础。

5.2.4组织内人员是提供渐进的持续改进信息的最佳来源，并通常参加工作组。

组织应当对渐进的持续的过程改进活动进行控制，以便了解它们的效果。

参与改进的组织内人员应当被授予相应的权限并应当得到与改进有关的技术支持和必需的资源。

5.3为使组织内人员积极参与改进活动并提高组织内人员的意识，管理者应当考虑以下活动：5.3.1各部门主管坚持并承诺持续改进，允许组织内人员对他们的工作场所进行控制和改进；5.3.2各部门倡导全员参与持续改进活动；5.3.3鼓励持续改进和创新；5.3.4为员工提供培训，使其掌握持续改进的思想方法。

6程序6.1通过数据分析、顾客满意度的评价、内部质量审核、管理评审等，识别持续改进的机会。

设定改善目标
根据现状图分析，设定改善目标， 如缩短生产周期、减少库存、提 高生产效率等。
绘制未来图
在现状图的基础上，根据改善目 标绘制未来图，展示改善后的生 产流程、物料流动等情况。
价值流图分析技巧
识别浪费
数据分析
在价值流图中，要特别注意识别各种浪费现 象，如等待、运输、库存等。
通过对价值流图中的数据进行深入分析，可 以发现生产过程中的瓶颈和问题所在。
运用流程分析工具，对调研结果 进行深入分析，识别出流程中的 瓶颈和问题。
根据分析结果，对现有VSM价值 流程图的绩效进行评估，明确改 进方向。
存在问题及原因分析
流程繁琐
现有流程中存在过多的环节和步骤，导致流程执行效 率低下。
信息不畅
各环节之间的信息传递不畅，导致信息失真和延误。
资源浪费
流程中存在资源浪费现象，如人力、物力、财力等方 面的浪费。
标。 在制品库存 评估生产过程中在制品的积压情况， 反映生产线的流畅度和资源利用效率。
增值时间比率 增值时间占总流程时间的比例，反映 生产过程中真正创造价值的时间占比。
一次通过率 衡量产品质量和生产稳定性的重要指 标，反映生产过程中缺陷的控制水平。
数据收集与整理
原始数据收集
收集改善前后的生产数据，包括流程周期时间、 增值时间、在制品库存、一次通过率等。
数据整理与清洗
对收集的数据进行整理，去除异常值和错误数据，确 保数据的准确性和可靠性。
数据分析
运用统计分析方法对数据进行分析，如描述性 统计、假设检验、方差分析等，以揭示改善措 施对生产流程的影响。
效果评估结果展示
效果评估报告
编写效果评估报告，详细阐述改善措施的实施情况、数据 收集与分析结果以及改善效果的评价。

全套ISO9001-2015程序流程图最新参考版版次号：过程负责人：采购部部长过程类型：核心过程(CP)过程绩效：供应商评价合格率、采购成本控制率、采购交期达成率输入过程责任人输出物料需求计划；采购合同；供应商评价表；采购订单；供应商评价结果；收货单；不合格品通知单；物料需求计划采购部门采购合同采购员供应商评价表采购员N供应商评价采购员Y采购订单采购员供应商评价结果采购员收货单仓储员不合格品通知单质量部门采购成本控制采购员采购交期达成采购员供应商评价合格率采购员备注：采购部门需根据物料需求计划编制采购合同和采购订单，并对供应商进行评价，根据评价结果决定是否与供应商合作。

收到货物后，仓储员进行收货，并通知质量部门进行检验，如有不合格品，质量部门需发出不合格品通知单，采购员需控制采购成本和交期达成率。

流程图文件编号：版次号：过程负责人：采购部部长过程类型：支持过程(SP)过程绩效：采购额外运费、关键材料供方PPM、采购批次合格率、采购材料的准时交付率输入：生产任务通知单；采购申请通知单；采购计划；交付监控表；合格供方名单；原材料；采购协议过程责任人：编制采购计划的供应科采购员输出：采购计划改写：采购部门负责人负责编制采购计划，该计划包括生产任务通知单、采购申请通知单、采购计划、交付监控表、合格供方名单、原材料和采购协议。

供应科采购员负责编制采购计划，并确保采购材料的准时交付率、采购批次合格率、关键材料供方PPM以及采购额外运费的绩效目标的实现。

流程图文件编号：版次号：过程负责人：品质部部长过程类型：支持过程(SP)过程绩效：成品一次交验合格率、内部损失/产值、外部损失/产值输入：图纸；检验记录；半成品、成品检验作业过程责任人：操作工或检验员输出：合格的产品；继续生产或入库；不合格产品；报废返工改写：品质部门负责人负责确保成品一次交验合格率、内部损失/产值和外部损失/产值的绩效目标的实现。

操作工或检验员进行图纸、检验记录和半成品、成品检验作业，并根据检验结果判定产品是否合格。

文件编号：页数1/8 生效版本：C0文件制修订记录NO 制/修订日期修订编号制/修订内容版本页次1 2013-03-01 - 新制订A02 2021-02-10 2021/2/10 新版全面升级C0核准审核制订文件编号：页数2/8 生效版本：C01.0目的：采取有效的纠正和预防措施，实现质量管理体系的持续改进，特编写此程序。

2.0范围：2.1进料检验及制程中发现之重大异常,客户退货或抱怨等。

2.2环境系统中，异常排放、意外事件、居民抱怨等。

2.3内外部系统稽核之缺失。

2.4预防措施的实施及确认。

3.0职责：3.1提出异常单位：公司各部门。

3.2异常发出管制单位及收回单位：品质部。

3.3原因分析,纠正及预防措施的拟定、执行：异常造成单位。

3.4效果确认单位：品质部。

3.5跨功能小组：负责产品质量规划作业及重大异常之解决。

3.6研发部:负责制程能力提升,评估、新增及修改相关工程管理标准,作业指导书及操作说明书的编制。

4.0定义：无5.0作业内容:5.1纠正预防处理办法：5.1.1异常发生：异常发生时,发现异常者应立即通知责任单位之现场管理人员及主管级(含)以上管理人员(或其代理人)，并由品质部于 4 小时内发出《品质异常联络单》,注明异常单发出日期,编号,异常单位并说明异常状况;5.1.2判定：由品质部主管判定是否为重大异常，若为重大异常则指定专责人员组成改善小组进行改善，若非重大异常则依一般改善流程;5.1.3原因分析:异常造成单位于接获异常通知单时,分析其发生原因;5.2纠正与预防措施之拟定与实施：文件编号：页数3/8 生效版本：C05.2.1纠正措施：在异常情况发生时，应采用纠正行动和管制措施以保证造成不符合的制程或不合格产品得到有效的控制.纠正措施实施后经确认有效，则需将其有效性作为改善标准，例如修订标准书、防呆措施，避免问题再发。

5.2.2预防措施：需依据以往单一项目的质量记录如客户抱怨经验、管制图中累积之趋势(未超出判定标准)或有 Cpk 值下降之趋势，内部稽核记录观察事项等，为预防异常状况的发生，列为预防措施改善，或透过 FMEA 以达到异常情况发生前的预防效果。

1.0目的通过全员参与减少变差，消除浪费，降低成本，提高质量和生产率，爱护并节约资源，从质量，价格，服务和供货信誉等方面不断满足顾客需要。

2.0范围适用于所有部门和所有活动中所进行的持续改进活动。

3.0职责3.1 厂长确定持续改进项目，目标和项目负责人。

3.2项目负责人负责组织跨部门小组, 分配小组成员的职责，制定持续改进项目计划。

3.3综合科负责监督，跟踪持续改进项目的实施，组织对持续改进项目进行评审，验证改进效果。

4.0定义4.1 持续改进：在对顾客非常重要的过程显示出稳定性和达到可接受的制造能力后，在质量、价格、服务、供货信誉等方面不断改进和完善的行为。

5.0输入顾客顾客期望综合科审核结果、数据分析、纠正和预防措施结论领导层质量方针、质量目标、管理评审全体员工改进的机会6 流程7.0 说明7.1 确定持续改进项目:7.1.1 持续改进是公司质量方针的组成部分，各部门必须推行坚持实施持续改进计划.所有员工，可通过合理化建议等途径向相关部门提出持续改进建议，持续改进项目可包括：• 消除各种浪费； • 降低库存； • 降低废品率； • 减少工序；• 减少无附加价值作业； • 提高现场空间利用率； • 提高生产效率； • 降低成本； • 提高产品质量； • 及时交货； • 提 高服 务；• 爱 护并 节 约 资 源； • 质量体系有效性；责任部门相关质量记录←数据和信息 ←合理化建议 ←会议决议综合科/各部门厂长 综合科项目负责人责任部门→持续改进项目 综合科综合科综合科→持续改进任务书 →持续改进项目总结→持续改进报告综合科→持续改进计划•控制图（计量值、计数值）；•计划外停车；•报废、返工和返修；•设备总效率；•其他有利于客户满意的改进项目。

7.1.2 每年管理评审识别的改进机会以及各部门以往的数据，确定下一年度持续改进项目，并在实际运作中可不时提出改进计划。

7.1.3 持续改进项目应优先考虑产品特性和过程参数。

持续改进的方法与工具
数据分析
通过收集和分析数 据，发现问题的根 本原因，为改进提 供依据和支持。
流程图
用图形的方式表示 一个过程或系统的 运作流程，有助于 理解和改进过程。
因果图
用于分析问题产生 的原因和影响，以 及寻找解决问题的 方案。
优先矩阵
用于确定改进机会 的优先级，以便更 好地分配资源和时 间。
质量管理体系与职业健康安全管理体系的 整合需要关注组织在生产过程中可能存在 的职业病危害因素和安全隐患，以及采取 必要的措施控制这些风险。
通过整合两个体系，组织可以更好 地保障员工的权益，提高员工的工 作积极性和生产效率。
与社会责任管理体系的整合
01
02
03
社会责任管理体系关注组织在生产、 加工、运输、储存和销售等环节对社 会和环境的影响，以及采取必要的措 施承担相应的社会责任。
六西格玛
一种通过减少变异 和优化流程来提高 过程效率和效果的 工具。
持续改进的策略与措施
制定明确的改进目 标和计划
在实施改进之前，需要明确改进 的目标和计划，以确保改进的针 对性和有效性。
营造持续改进的文 化氛围
组织需要营造一种鼓励创新、试 验和学习的文化氛围，使员工积 极参与到持续改进的过程中来。
问题分析
对识别到的问题进行深入分析，找出问题 产生的原因和根本原因。
实施改进措施
将改进措施落实到具体的部门和人员，明 确责任和时间节点，确保改进措施的有效 实施。
制定改进措施
根据问题分析结果，制定相应的改进措施 ，包括制度修订、流程优化、教育培训等 。
质量审计流程图
制定审计计划
根据组织实际情况和质量管理需求， 制定年度审计计划，明确审计目标、 内容、时间安排等。

PPAP 要 求
供货质量监控记录
交 货 期
质 量
服 务
额 外 运 费
供货质量趋势 （SPC运用）
监控责任人按规定节拍 的监控和调整
年度合格供应商评价
采购计划
合 格供应商 名单
潜在供应商调 查调查表
现场评审评价 表
总 经理对合 格供应商的批
准
供货质量监控 记录
供货质量趋势
纠正预防持续 改进措施记录
职责
精品文档
时间计划或 顾客要求
会议通知
职能部门小结
（ 每 个 部 门 A4 纸 两张、小4字）
会 议纪要
总 经理对体 系的亲自评价
纠正预防持续 改进措施
包括：体系/过 程顾客要求、
资源
总经理或监 控责任人的
监控记录
1.管理者代表提议召开管理评 审会议 2.总经理批准管理评审会议 3. 管理者代表向各职能部门管 理评审会议通知、明确各职能 部门小结范畴 4.各职能部门按要求书面小结 和回顾 5. 总经理在会议前、后，对质 量（环境）管理体系进行整体 评价和比对分析 6.总经理必须主持管理评审会 议 7.职能部门汇报，本部门体系 工作的实施情况，并提出相关 改进意见和计划 8. 管理者代表汇总各职能部门 的书面、口头意见，以及总经 理的评价意见，形成“管理评 审纪要” 8. 职能部门完成管理评审会议 纠正预防、持续改进要求 9. 总 经 理 、 管 理 者 代 表 按 规 定 节拍，监控和调整管理评审会 议各项决议和要求。
顾 客要求
重大质量事故
总 经理决定
管理评审会议通 知
总 经理对体系的评 价
职能部门探讨小结
会议实施
会议纪要文件
纠正预防持续改进措施

消除停机时间
• 消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库 存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面 生产维修，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式详 细介绍如下：
• ①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
• ②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而 造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
• ③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的 每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。 全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源， 而不是仅仅处理好日常维修任务。
3消灭库存
• 在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生 产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所 以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
• 减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。 在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个 生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
• 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能 的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定 数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的 理念和方法类似。
4合理安排生产计划
• 从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的 效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作 荷载一会儿过高，一会儿又过低。

企业持续改进第一节总则公司工程技术部等相关部门应根据质量、环境、职业健康安全方针，对持续改进做出了承诺，并通过制订、分解实施质量、环境、职业健康安全目标及以下几个方面的结果, 确定和选择改进机会并实施必要的措施以满足顾客要求和增强顾客满意。

运用PDCA循环工作法来实现管理体系的持续改进。

应包括：（1）公司应根据对管理体系产品和服务的分析和评价，提出变更、改进目标，制定和实施改进措施，跟踪改进的效果,确保满足顾客要求，并关注顾客未来的需求和期望。

（2）分析工程质量、管理体系活动中存在或潜在问题的原因，采取适当的纠正措施减少不利影响，并验证措施的有效性。

（3）公司可根据管理体系分析和评价的结果，确定管理体系重组和创新目标，并跟踪、反馈实施结果，确保持续改进管理体系绩效和有效性。

公司应保存管理体系改进与创新记录。

第二节不合格、不符合、事件和纠正措施公司安全管理部、工程技术部、工程管理部针对质量、职业健康安全和环境管理体系运行中存在的不合格品、不符合、事件进行调查分析，采取措施消除原因，防止问题再发生，由主责部门归口管理，纠正措施应包括以下方面的内容：一、评审不合格（包括顾客抱怨），确定不合格品、不符合项、事件的性质、影响程度。

二、确定不符合、事件的原因，评价确保不符合、事件不再发生的措施需求，措施应与不符合、事件的影响程度相适应。

（一）为了消除潜在或出现不合格品、不符合项、事件出现的原因，防止不合格品、不符合项、事件发生所采取的措施，避免其再次发生或在其他场合发生，由主责部门归口管理，包括以下方面要求：（1）识别潜在或出现不合格品、不符合项、事件进行评审和分析。

（2）确定潜在或出现不合格品、不符合、事件及其原因。

（3）确定存在或可能类似潜在或出现不合格品、不符合项、事件的发生。

（二）确定并实施所需的预防措施，消除潜在或出现不合格品、不符合、事件的发生。

（三）确定和实施纠正措施，跟踪并验证评审所采取措施的有效性和改进效果。