从刘备增员谈寿险营销管理

从刘备增员谈寿险营销管理增员一直是我们各级主管比较关注的一个话题。

有的主管成于增员；有的主管败于增员；有的主管伤心于增员；有的主管烦恼于增员。

近日又看《三国演义》，突然发现，从增员的角度看三国中的各色“主管”为壮大自己队伍所做的各种“增员”动作，又有了新的感悟。

比如看刘备的建立队伍的过程，虽然与我们主管增员有本质的不同，但有些做法对我们的增员及管理工作还是有蛮现实的指导意义的。

刘备生长在群雄逐鹿的年代，他虽然家贫，以“贩履织席为业”，但“素有大志”。

刚开始的时候，刘备也是单枪匹马地闯天下，可谓人单势孤。

就是靠从一兵一卒开始不断地增员，才逐步形成了一支有凝聚力和战斗力的队伍，从而成就了霸业。

可以说，是增员造就了刘备。

纵观刘备一生的增员，有顺利的时候，有不顺利的时候。

遇到问题，多加反思，永不气馁，注重改进，是刘备的一大优点。

看他一生不同阶段的增员方法，脉络是非常清晰的。

前期主要是不拘一格，盲目增员；中期则注重选择，更下苦功；后期是创造环境，注重培养，才有了滚雪球式发展的良性循环。

那么，刘备到底是如何一步步成长起来的呢？我们首先来分析刘备本人的增员理念。

刘备其人，论武功，虽然从“三英战吕布”看也差强人意，细论起来，与众多名将相比实可说是稀松平常。

因此刘备从很早就树立了“要想有更大的成就，必须要建立队伍”的观念。

他自己的生涯规划就是要走管理道路，通过建立属于自己的一支强大的团队来成就霸业，最好是建立国家当皇帝。

这从他为两个儿子取名“封”、“禅”可见一斑。

有了想法，就开始付诸行动。

书上说，刘备在“桃园三结义”之前就“专好结交天下豪杰”，开始做增员的准备工作：准增员对象的面谈与选择。

直至遇到关羽、张飞，查其言，观其行，了解了他们确有真才实学，又志同道合，终于下定决心“桃园三结义”，并借助张飞的资财和商人张世平、苏双等人资助的马匹、金银，以抗击“黄巾之乱”的名义“聚乡勇五百余人”，初步完成了早期队伍的组建工作。

在以后的工作（战斗）中，刘备一直是在尽一切机会增员，先后增过赵云、孙乾、简雍、糜竺、糜芳、陈登、吕布、徐庶等人，其中有成功，有失败。

可以说是兼收并蓄，求才若渴，不拘一格，求量不求质。

虽然靠刘备的人情化管理，队伍曾一度壮大，但由于多的只是战将（业务高手），缺乏具发展思路的管理人才，导致始终建立不起正常的管理秩序，队伍总体战斗力不强，发展方向不明确，结果屡战屡败，队伍曾几度萎缩至只剩几个人。

这一时期的刘备可以说是处于一个发展的迷茫期，增员、管理、团队建设、发展思路等一切都更象是“跟着感觉走”，显得极为混乱。

在徐州时刘备刚可自保，本应扩充实力，苦练内功，却追求“战功”，急于扬名立万，中了曹操之计去攻打袁术，结果既折损实力，又被吕布所乘，失去根据地。

先败于袁术，又败于吕布，只好归附曹操。

后盲目参与“衣带诏”事件，被曹操打得数次全军覆没，又被迫先投奔袁绍，继而投奔刘表。

这么坎坎坷坷下来，要是换一个人，恐怕早就丧失信心，依附于人，沦为一个平庸的小官吏了。

也就是刘备，百折不挠，屡败屡战，还能坚持下去。

但这时候的刘备一定是经历了一个痛苦的反思过程的。

随着各地诸侯的势力范围已逐步划清，原有的增员方式已不适用，而且刘备历经磨难，耳闻目睹，也吸取了不少的经验教训：原先走到哪里，就有人来投奔，可是走的地方比别人少，又不肯多下工夫，增员机会自然就比别人少。

曹操、袁绍、孙权手下不少的名将当初都是想成就一番事业而没找到机会的人，谁去增都会成功的，可惜被别人捷足先登；原先听说谁不错，只要“皇叔”的牌子一亮，那人就来了，而这一着也逐渐地不灵了。

可人家曹操，百忙之中不忘花精力增员，走到哪里都先招兵买马，四处寻访，自然声名远播。

才俊之士，互相介绍，竞相投奔，如荀攸介绍程昱、程昱介绍郭嘉、郭嘉介绍刘晔、刘晔介绍满宠，满宠介绍毛玠，还有许褚、于禁等文武干才都是这样投奔曹操的。

这些刘备也都看在眼里；把人增进来，更要信任、会用。

公孙瓒用不好赵云；袁绍、刘表“善善不能用，恶恶不能去”，虽曾人才济济，却最终大败亏输，这些都是前车之鉴；按说增的人也不少了，可到了用人之际，想用的人却总是捉襟见肘。

论文呢，作诗念赋、写书管帐的不缺，机深智远、运筹帷幄者没有；论武呢，舞刀抡枪、会打打杀杀的有那么几个，攻城掠地、能独当一面者却实在过少。

在团队发展的初期，甚至只能暂守一座城池，连守第二座城的将领都选不出来，极大地限制了事业的发展。

刘备最缺乏的是两种人才。

一种是能够分析形势，分清轻重缓急，并能有创造性地提出解决问题的办法的战略分析家；一种是文武兼备，能够独当一面，自我经营的复合型管理人才。

在这方面刘备最为头疼。

就这样，在长期的观察思索和严酷现实的教育之下，刘备逐步形成了第二阶段的增员思路：高举“匡扶汉室”大旗，建立“爱民惜才”的声誉，增加对人才的吸引力；增人之前，先要想清楚自己需要的是什么人；脑子里始终绷紧增员这根弦，平时多注意搜集增员信息；面谈之前多了解准增员对象情况，增员成功率自然会提高；对于认准的人，要用比以前大得多的精力进行增员面谈，可能的话，家访的效果更好。

这种转变确实要多花许多精力，但一切都是值得的。

增员徐庶虽然最后没有成功，但积累了使用经验。

经过“三顾茅庐”增员了诸葛亮，这才终于柳暗花明，从此海阔天空。

在这里还要提一下刘备的用人艺术。

诸葛亮论武功肯定是不行；论文才呢，写个诗词什么的也不见得是强项，若只出出点子、做个谋士又太大材小用，因此刘备提拔诸葛亮为军师（参谋长），并委以重任，又特意用各种方法帮他树立威信，使诸葛亮“如鱼得水、感激涕零”，终于“鞠躬尽瘁，死而后已”。

诸葛亮先帮助刘备分析形势，认清了团队下一步工作的努力方向和策略重点。

就任军师之后，又运用他出色的谋略和管理才能大大提高了部队的战斗力，并为刘备培养训练了姜维、向宠、蒋琬、费炜等一大批中坚管理干部，为以后的蜀国建国打下了良好的人力资源基础。

刘备的模范带头作用极大地教育了关羽、张飞等原有的高级将领。

他们也迅速成长起来，不但积极配合新进员工（诸葛亮等人）的工作，而且后来关羽也增员了关平、周仓、廖化、黄忠，张飞增员了严颜等，使实力进一步壮大。

而这时候的刘备也并没有当甩手掌柜，而是一手抓增员，一手抓管理，又先后增员了庞统、法正、伊籍、马超、马岱、魏延、马良、马谡等文武干才；并在诸葛亮的帮助之下，克服自己的性格弱点，完成了团队由初期的“人情化管理”向正规的“制度化管理”的重要转变，使更多的人才在良好的制度环境下迅速成长成熟起来。

至此，刘备兵强马壮，团队建设进入良性循环，战斗力和士气空前高涨。

攻无不克，战无不胜，战绩辉煌，乃至后来建国称帝也就成了水到渠成的事了。

回过头来看，刘备一生能力的提高，团队的扩大，事业的发展，无一不是与刘备增员水平的提升有莫大的关系。

因此我们说，是增员帮助了刘备，是增员造就了刘备。

站在更广义的角度上讲，刘备在事业发展的中后期，能够经过巨大转折，逐步走向辉煌，与其说是因为运气好遇到诸葛亮，不如说是他突破自身瓶颈，综合素质的真正提升起到了更根本的作用。

“以古为镜，可以鉴今”，虽然我们各级主管经营团队的目的并不是为了建国称帝，但刘备的增员历程对我们各级主管和管理者还是有相当的借鉴意义的。

总结起来，我想，有以下几条：1、“有组织做大生意，无组织唱独角戏”，对一个单位来说，我们不重视增员，其他单位照样会增，大量好的人才进入其他单位（公司），会给我们单位未来的经营带来极大的被动；2、随着形势的不断变化，增员方法不是一成不变的，也要随形势的变化而不断改进。

作为一名主管，应随着形势的不断变化而相应地调整、提升自己。

老思路，老办法是不能适应不断变化的现实的。

刘备也是经历了一个“增员难度加大 改进增员方法”的过程。

增员确实很难，不增员日子会越来越难；3、什么样的人是我们所需要的人，我们才应该去增什么样的人，不能“拣到篮子里就是菜”、没有方向和重点，否则会得不偿失，反受其乱；而评价一个人是否我们需要的人，不止是看其有无工作能力，也要看其追求是否符合团队的总体目标、文化。

联想集团老总柳传志有关“事业心”和“上进心”的一段话（详见《与100位老板对话》一书）对我们目前的增员、用人就很有指导意义。

诸如吕布之流，只有上进心、毫无事业心的人，在我们团队中也是曾经有过的。

我个人认为，有的领导人提出的“无论什么样的人才，在我这里都可以找到发挥的舞台，我都可以用好”之类的观点就很值得商榷；4、“发现人才，使用人才，培养人才”。

把人才增进来并不是目的，创造一个人才能够更好地发挥作用的环境更为重要，好的人才还要放到合适的位臵上。

在这里，帮助员工做好职涯规划就显得极为重要。

我们现在才来讨论一些诸如“要是我有 、 那样的人才就好了”之类的话题毫无意义。

人才是需要发掘的，但更多时候，人才是需要培养，不断成长的，“培养”应该重于“使用”，“用”应该重于“使”。

松下幸之助提出的“松下是一个制造人的地方，兼而制造电器”对我们寿险营销来说尤其适用。

一位台湾老师曾经讲过：“领导的真谛即在于助人成长”，说的也是同一个意思。

封建统治需要忠臣，需要明主，而我们二十一世纪的现代团队（企业），我们需要的，是团队的领导人、主管、全体员工共同成长的学习型组织。

有没有形成一个人才愿意在我们这里发展的环境，有没有一个使有潜质的人有机会更快成长起来的制度，是我们永续经营的关键；6、“找对人比找堆人重要”。

团队建设更应注意寻找、培养未来我们所需要的各级领导者及优异的销售人才，而不是“武大郎开店”搜集一堆的跟从者。

营销初期的一些“不要把营销员当成自己的员工看，他们只是些雇佣军，临时工；营销制吸引不来高素质的人，增员只能从找不到工作的人去寻找”之类的论调已经使我们一些单位的增员工作走进了死胡同。

对我们有些单位来说，想方设法完成任务、追求“战功”固然重要，而未来一两年我们所需要的质优量多的各方面人才从现在开始如何着手去发现和培养更为重要；7、“打碎自己，重塑自我是最难的”。

一个团队的命运要想有一个根本的转变，首先需要团队的领导者要有根本的转变。

作为一个团队的经营和管理者，自身的成长速度也决定着团队的胜败。

刘备的成功，实际上是因为先有了自身的提高，然后才有可能想去有意识地增员诸葛亮类型的人。

一心只希望能找到给自己扛活的人，而不重视自身学习成长的主管，注定早晚会象袁绍、刘表、刘璋一样被形势环境，甚至是被自己的团队所抛弃、淘汰。

在这方面，刘备的成长历程给了我们很深的启示。

作为经营寿险的营销主管，增员和管理是我们需要长久研究的重要课题。

一本《三国演义》，站在增员的角度，站在管理的角度；看刘备，看曹操，都对营销管理工作有或多或少的指导意义。

我们目前许多的团队在建设过程中遇到了这样那样的瓶颈，在下一步的营销发展中，需要我们的各级主管在团队建设上突破目前瓶颈，把团队领入新一轮的发展轨道。