刘备的增员之道共19页

聚才高手刘备的用人之道再读《三国演义》，感慨其中战争的残酷无情、计谋的扑朔迷离、人物的栩栩如生，其中最值得关注的是三国中最给人瞧不起的刘备。

刘备与曹操、孙权相比，既无“一城一域”，也无“金融资本”，个人能力更不及曹操,但作为“将将之才”、尽人之智的“聚才高手”，刘备长于用人之道和领导艺术，终从“织席贩履”的一介布衣,成长为蜀国之君。

精选人才，不拘一格。

刘备在选人上不重多，而在精。

其所用之人都在某些方面具卓越之能力，能独当一面，横扫千军。

“状乎神而近似妖”的诸葛亮、善于奇谋的法正、善于揽财的刘巴以及关张赵黄马“五虎上将”都是当时不可多得的人才。

在选人才时，他能听取司马徽、徐庶等人之真言，礼贤下士，“三顾茅庐”礼请诸葛亮出山，成千古佳话。

他能不拘一格降人才，能够不歧视种族地域，从西凉收服马超并委以重任，封为“五虎上将”，用人胆识过人。

“论帝王之秘策，揽倚伏之要最”却又“容貌丑陋，态度傲慢”的庞统，其才能一旦被刘备了解，刘备立马自责“屈待大贤，吾之过也！”，“敬请庞统到荆州”，“下阶请罪”，“拜庞统为副军师中郎将，与孔明共赞方略”，让庞统既参谋决策，又统御兵权，弥补诸葛亮“分身乏术”的困境，为刘备集团提供了进一步飞跃的契机。

通过一系列的人才组合，刘备如鱼得水，如虎添翼，组建了他完备而坚强的作战、后勤、组织等创业团队，尽可与天下豪杰争雄。

知人善任，优势互补。

知人，敢用比自己强的人，是刘备的高明之处。

诸葛亮、法正以及“五虎上将”等都是个性非常鲜明之人，能攻能守。

刘备作为一个蜀国的核心，非常注重人员配置平衡，岗位设置优化，权责明晰，使整个团队达到了最完美的人才组合，提升了核心的竞争力。

诸葛亮在其《心书》一文中的知人七条策（问之以是非而观其志、穷之以辞辩而观其变、咨之以计谋而观其识、告之以祸难而观其勇、醉之以酒而观其性、临之以利而观其廉、期之以事而观其信），或许是刘备知人识人的真实写照。

诸葛亮叹为“运筹策於帷幄之中，吾不如子初远矣！”的刘巴，刘备苦苦追求了十九年，终为所用，一招之下，刘备军营“数月之间，府库充实”。

刘备的用人之道篇一：刘邦、刘备的用人之道刘邦、刘备的用人之道散财得人心，古今中外皆然刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。

所以，学习他们吸引、留住人才的办法，对帮助中国企业家解决“人才无处觅，人才留不住”的难题，大有裨益。

寻觅人才、留住人才的第一项工作是给待遇。

刘邦给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当时第一流的待遇。

入则为相，出则为将。

对当今企业而言，这种待遇要给得有竞争力，就要注意三点。

第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。

在一个企业内部，大家来自五湖四海，怀著一个共同的挣钱目标走到一起来了。

因此，内部相互之间有一个“不患寡，而患不均”的问题。

不管过去拿多少钱，只要进了同一家公司，就要按现在的统一标准来。

第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。

不同地区有不同的生活水平，这是事实，但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。

高级人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的，就如同地处偏僻的企业也有全国行业老大一样。

第三，要设好位置，定好待遇标准，然后按图索骥，去三顾茅庐。

很多企业对这一点不以为然，没有专门的方案规划，某次开会或出差偶然遇到或听说了，便即兴开价，却一没有考虑原来的体系，二提出得不完善。

所以，给待遇要有竞争力，“觅”也是一门小学问。

寻觅人才、留住人才的第二项工作是给事业空间。

对刘邦和刘备而言，目标都是一样的：平天下、坐天下。

对企业老总而言，大目标是行业领先。

在这样的大事业战略下，给事业空间时有三点要注意。

第一是给予全局工作的战略制定参与权。

刘备的用人之道 篇一：刘邦、刘备的用人之道 刘邦、刘备的用人之道 散财得人心，古今中外皆然 刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人 之道。

所以，学习他们吸引、留住人才的办法，对帮助中国企业家解决 “人才无处觅，人才留 不住”的难题，大有裨益。

寻觅人才、留住人才的第一项工作是给待遇。

刘邦给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当 时第一流的待遇。

入则为相，出则为将。

对当今企业而言，这种待遇要给得有竞争力，就要注 意三点。

第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。

在一个企业内 部，大家来自五湖四海，怀著一个共同的挣钱目标走到一起来了。

因此，内部相互之间有一个 “不患寡，而患不均”的问题。

不管过去拿多少钱，只要进了同一家公司，就要按现在的统一标 准来。

第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。

不同地区有不同的生 活水平，这是事实，但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。

高级 人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的，就如同地处偏僻的企业也有全国行业 老大一样。

第三，要设好位置，定好待遇标准，然后按图索骥，去三顾茅庐。

很多企业对这一点不 以为然，没有专门的方案规划，某次开会或出差偶然遇到或听说了，便即兴开价，却一没有考 虑原来的体系，二提出得不完善。

所以，给待遇要有竞争力，“觅”也是一门小学问。

寻觅人才、 留住人才的第二项工作是给事业空间。

对刘邦和刘备而言， 目标都是一样的： 平天下、坐天下。

对企业老总而言，大目标是行业领先。

在这样的大事业战略下，给事业空间 时有三点要注意。

第一是给予全局工作的战略制定参与权。

全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而 且是事先声明好的。

重大战略决策，看不清的，宁缓勿躁，宁求高度一致，勿求求同存异。

一 般性的管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。

篇二：刘邦、刘备的用人之道 六 刘邦、刘备的用人之道 六 ??? 刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用 人之道。

第一篇：从刘备增员谈寿险营销管理郑向军第 1 页1999.8.6从刘备增员谈寿险营销管理增员一直是我们各级主管比较关注的一个话题。

有的主管成于增员；有的主管败于增员；有的主管伤心于增员；有的主管烦恼于增员。

近日又看《三国演义》，突然发现，从增员的角度看三国中的各色“主管”为壮大自己队伍所做的各种“增员”动作，又有了新的感悟。

比如看刘备的建立队伍的过程，虽然与我们主管增员有本质的不同，但有些做法对我们的增员及管理工作还是有蛮现实的指导意义的。

刘备生长在群雄逐鹿的年代，他虽然家贫，以“贩履织席为业”，但“素有大志”。

刚开始的时候，刘备也是单枪匹马地闯天下，可谓人单势孤。

就是靠从一兵一卒开始不断地增员，才逐步形成了一支有凝聚力和战斗力的队伍，从而成就了霸业。

可以说，是增员造就了刘备。

纵观刘备一生的增员，有顺利的时候，有不顺利的时候。

遇到问题，多加反思，永不气馁，注重改进，是刘备的一大优点。

看他一生不同阶段的增员方法，脉络是非常清晰的。

前期主要是不拘一格，盲目增员；中期则注重选择，更下苦功；后期是创造环境，注重培养，才有了滚雪球式发展的良性循环。

那么，刘备到底是如何一步步成长起来的呢？我们首先来分析刘备本人的增员理念。

刘备其人，论武功，虽然从“三英战吕布”看也差强人意，细论起来，与众多名将相比实可说是稀松平常。

因此刘备从很早就树立了“要想有更大的成就，必须要建立队伍”的观念。

他自己的生涯规划就是要走管理道路，通过建立属于自己的一支强大的团队来成就霸业，最好是建立国家当皇帝。

这从他为两个儿子取名“封”、“禅”可见一斑。

有了想法，就开始付诸行动。

书上说，刘备在“桃园三结义”之前就“专好结交天下豪杰”，开始做增员的准备工作：准增员对象的面谈与选择。

直至遇到关羽、张飞，查其言，观其行，了解了他们确有真才实学，又志同道合，终于下定决心郑向军第 2 页1999.8.6 “桃园三结义”，并借助张飞的资财和商人张世平、苏双等人资助的马匹、金银，以抗击“黄巾之乱”的名义“聚乡勇五百余人”，初步完成了早期队伍的组建工作。