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《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解管理的真相：“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的”1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。
基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。
1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。
中层管理者三板斧：Hireandfire雇佣和解雇;Teambuilding团队建设;Getresult得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进?)。
如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
阿里巴巴经常讲一句话：我要什么，我还要什么，我更要什么东西!这里代表的是阿里巴巴认为人和事是合一的，可以说你有一支价值多少钱的团队，你就可以拿到多少的业绩，关键是你和你的团队是否值这个钱。
阿里巴巴执行力管理三板斧阿里巴巴是中国著名的互联网公司，凭借其卓越的执行力在全球范围内赢得了声誉。
阿里巴巴的成功背后有着严谨有效的执行力管理，它通过三板斧确保组织内外的顺畅运转。
本文将介绍阿里巴巴执行力管理的三板斧，以及其在不同层面的应用。
一、目标管理目标管理是阿里巴巴执行力管理的第一板斧。
阿里巴巴明确了明确的目标，将其分解为具体的任务和指标，并设定了明确的时间表。
这有助于团队成员明确自己的职责和工作重点，以及达到目标所需的时间。
在阿里巴巴，目标管理通过OKR（Objectives and Key Results）方法得以实现。
每个团队和个人都有自己的目标和关键结果，这些目标和关键结果相互衔接，形成整个组织的目标体系。
通过这种方式，阿里巴巴能够将复杂的任务分解成小的、可执行的部分，提高工作效率和质量。
二、沟通协作沟通协作是阿里巴巴执行力管理的第二板斧。
阿里巴巴致力于建立良好的沟通渠道和协作机制，确保组织内外的信息畅通和合作互助。
阿里巴巴倡导“避免互相猜”，鼓励员工主动交流和分享信息。
团队内部通过各种工具和平台进行沟通和协作，如钉钉和Lark等。
这些工具提供了实时交流、文件共享和任务分配等功能，提高了团队的协作效率。
此外，阿里巴巴还重视内外部的合作。
公司与供应商、合作伙伴之间建立了良好的合作关系，共同推动业务的发展。
通过良好的沟通和积极的协作，阿里巴巴能够快速响应市场变化，保持竞争优势。
三、绩效评估绩效评估是阿里巴巴执行力管理的第三板斧。
阿里巴巴注重对员工的绩效评估，并将其与激励机制相结合，提高员工的工作动力和执行力。
阿里巴巴采用360度评估方法对员工的绩效进行评估。
这种评估方法从多个维度考察员工的能力和表现，包括自评、同事评估和领导评估等。
通过绩效评估，阿里巴巴能够及时发现优秀员工、培养潜力员工，并提供个性化的激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，阿里巴巴还注重员工的成长与发展，提供丰富的培训和学习机会。
腾讯阿里京东的组织发展OD实践一、腾讯OD三件套腾讯版的OD核心聚焦在三件事：管体系、管人、管组织三件事。
展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。
腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE，COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能，其架构如图所示。
（1）管体系——让体系更敏捷更有效①组织设计个性化：OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
②新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。
而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。
而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动①关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。
因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
【企业管理】⼀直⽕爆了的OD到底是什么⿁【企业管理】⼀直⽕爆了的OD到底是什么⿁来源：HR实名俱乐部（ID：HR_club）OD，organization development（组织发展）的简称，是指将⾏为科学知识⼴泛应⽤在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上，通过对组织进⾏设计、定义、对标、诊断、分析、组织变⾰、组织学习等有计划的⼲预，增强组织结构、进程、战略、⼈员和⽂化之间的⼀致性，提升组织竞争⼒，持续创造组织绩效，帮助组织提⾼效率和活⼒。
1OD的发展历史其实OD不是最近⼏年才出现的词，OD的发展要追溯到半个多世纪前，由于⾃⾝多变与动态化的特点，它成为了⼀个以⾏为学为研究⽅法、基于价值的学科间⾏业，汲取多⽅成果：⼈类学、商业、咨询、经济、教育、管理、组织⾏为、⼼理学、公共管理和社会学。
OD从企业总系统和各独⽴部门两⽅⾯来改善组织绩效，所以作为OD经理⼈，要与许多利益相关者保持密切的⼯作联系。
OD⾏业⽇益发展和壮⼤，在上世纪80年代末，这个领域的领导者提出组织发展为了更好地服务于企业，需要变得更具战略性。
1988年，有研究者直接将OD的职业领域明确扩展为团队建⽴、团体决定、⼯作设计以及帮助组织应对压⼒。
2OD从业者究竟要做些什么呢？我们从招聘⽹站上对OD（组织发展）专家的岗位职责描述说起：⼀般来说，组织发展体系的主要有四个职能：1、变⾰管理(CM)市场随时在变化，企业所处的商业环境每天都在发⽣变化，企业需要保持不断变⾰⽅可从容应对，主流的⼀些变⾰管理项⽬包括架构调整、战略规划、组织⽂化建设、领导⼒提升等，致⼒于增强组织结构、进程、战略、⼈员和⽂化之间的⼀致性，发展组织的⾃我更新能⼒。
2、培训与开发(T&D)⽬前⼀些⾼绩效跨国企业主流的⼈⼒资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在⼀起并逐步形成体系，配合⽀持相对⾼端岗位的⼈才管理体系，使⽤⼀种基于企业胜任⼒模型的战略培训模式。
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
阿里巴巴管理三板斧-腿部三板斧样本解析现在已经非常清楚，三板斧和传统培训的重要差别就是实战，而不是理论和演练。
传统培训的讲述、讨论、演练等几种形式，大都是基于虚拟的场景进行的，而三板斧则把真实的业务场景带到课程当中，借助工作坊的原则和流程限制条件设计，以及嘉宾的点评和反馈，集体探索问题的解决方案，或者当场解决问题。
在三板斧现场，通常设计两次对目标设定的讨论与呈现、两次绩效评估与呈现、一次成果阶段汇报和一次最终结果展示，这些都是对真实绩效流程的再现。
每次呈现，嘉宾都会给出犀利的点评和反馈，学员结合嘉宾的反馈和输入做优化调整，第二次汇报再进行一次检验，边学边做。
通过观察和反馈，引导学员管理行为的变化和管理意识的发觉。
在三板斧现场，会给时间推进项目，并对业务和管理上的问题进行充分探讨和对话，加深学员对业务的了解和理解。
比如在一个班里，有运营、产品、研发和销售的管理者，大家平时都是站在自己团队利益的角度开展工作的，而在三板斧中原有的组织架构会被打散，形成临时小组，大家从异于专业的立场参与项目，从而加深对协同合作的理解，产生显著的改善。
当然，管理的问题最终都会归结为人的问题。
平时在业务中，大家遇到阻力通常都会产生退缩，在三板斧现场，平时隐藏的冲突在开放的环境下将会暴露出来，大家不可能也不再回避问题，而是以一种坦诚的态度进行交流，从而增强了团队凝聚力。
比如有一位学员，在参加三板斧学习之前，一直以为公司的决策层不愿意为自己团队的项目投入资源，甚至认为自己的业务不重要，但是在参加三板斧的过程中，经过沟通，才发现公司决策层不仅非常看好自己的业务，也愿意给予资源投入，而且正在酝酿大动作，只是大家在推进阶段和商业运营上没有沟通到位。
问题暴露出来后，通过坦诚的交流，互不理解的隔阂得到化解，真正推动了现实业务的发展。
以上是三板斧产品的共性。
这里以腿部三板斧为例，详细展示三板斧产品具体实施的流程。
腿部三板斧的核心内容阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的时间，在严苛的规则和犀利的点评的推动下，学员投入高强度的体能和精力，每天相当于一个季度，四天相当于把一年的业务和绩效周期高度压缩。
三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。
天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。
外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。
阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。
在三板斧之前，
阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系
AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。
后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。
不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。
有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。
曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。
三板斧算是其中比较独特的。
追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。
马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。
2010 年的人才盘点做的特别辛苦。
马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。
在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。
人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。
在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。
每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。
一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。
而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。
三板斧的课程开发需求落在湖畔学院。
这里给大家澄清一下，湖畔学院和湖畔大学是两个完全不同的组织。
湖畔学院是阿里内部管理者培养与发展的部门，隶属于集团 HR 团队；湖畔大学是马云和一些国内知名的企业家朋友合办的一个提升企业家领导力的机构，隶属于马云。
一个对内，一个对外。
接到需求后，湖畔学院的管理培训团队进行课程开发。
最开始是三门课，我负责 Hire& Fire，孙鉴负责Team Building，晓佳负责 Get Result。
集团 HR 的大咖陆凯薇、王民明、万菁三位老师参与指导，后来对课程做了整合，设计成一套四天三晚的体验式课程。
当时彭蕾刚接管支付宝，兼任集团的CPO，因此先在支付宝做试点。
连开了两个班，因为和传统的培训方式有较大的不同，学员反馈很不错。
当然，这个过程当中投入也很大。
无论是讲师，还是嘉宾，阵容豪华。
讲师和嘉宾均是集团组织部的高管，像是滴滴的天使投资人王刚。
后来集团湖畔学院又设计了高层管理者的三板斧：定战略、造土壤、断事用人。
准确讲是澄清高层管理者的能力要求，但没有开发具体的课程，在风清扬的班里，以超咖们的分享为主。
在集团湖畔学院开发腿部三板斧课程的同时，B2B 的培训团队，李贤、周智、黄莺在邓康明的指导下开发了腰部三板斧：揪头发、照镜子、闻味道，作为百乐门的系列课程。
讲师阵容也很豪华：蒋芳、俞朝翎闻味道，彭翼捷揪头发，干嘉伟、吴敏芝给大家照镜子。
这些大咖把自己多年沉淀的经验分享给中层的管理者。
后来天机老师在阿里学院结合了腿部三板斧的形式和腰部三板斧的内容，设计开发了针对商家客户的管理三板斧。
三板斧在阿里的广泛传播，孙鉴功不可没。
2010 年在支付宝实施两期三板斧之后，湖畔学院的开发小组撤出了支付宝，继续开发其他课程，包括后面大家听到的共创会、组织诊断等，孙鉴则留在了支付宝，对三板斧做课程优化和实施。
后来她转岗到天猫以后继续实施三板斧。
三板斧的课程经过几年的沉淀和优化，已经成为基层、以及部分中层管理者的必备课程，也是阿里最知名的课程之一。
无论是好评还是批评，上过课的学员无不印象深刻。
后来还发展出来业务三板斧、战略三板斧等场景。
管理三板斧是以培养管理能力为主，三个管理基本技能通过实践的方式得以学习和掌握；而业务三板斧主要是围绕实际的业务问题，通过场景的搭建去解决业务问题。
下面给大家介绍一下三板斧。
1 三板斧是什么？三板斧是阿里巴巴用于提升管理能力的体验式培训课程，是一种行动
学习的方式。
通过
实战的场景设计，提升管理者或业务骨干的能力，在体验中得到强化。
在三板斧的课程中有两条线，一条线是真实的业务场景，在集中的时间内进行探讨并解
决实际问题；一条线是浓缩的管理场景，把平时的管理动作带到课程中，通过呈现、反馈、觉察、反思，提升管理者的管理能力和管理意识。
2 为什么三板斧？管理能力提升对任何一家公司都是当务之急。
业务发展太快，管理跟
不上；业务发展太
慢，管理挑战更大。
传统的管理培训已经无法满足需要，无论是讲授式、案例讨论式、情景模拟式的培训方式，都很难让学员投入。
而三板斧的课程是在解决实际问题的过程中，提升管理者最需要的管理能力，无论是过程体验还是学习效果都远胜过传统的培训。
3 怎么做三板斧？首先，标准的三板斧课程是四天三晚，后来精简为三天三晚。
内容
包括项目的确认、学员项目推动、项目汇报、管理动作、嘉宾点评、讲师分享、考
试、项目评审等环节。
通过流程的设计，把这些环节贯穿到四天三晚的课程当中。
通过主持人、嘉宾、讲师等
几个关键角色带动和影响学员参与和学习，最终掌握管理技能，提升管理意识。
主持人：Hold 场，带动，催化和引导，帮助学员思考。
嘉宾：点评学员的项目和管理动作，发现并指出问题。
讲师：结合自己的实践经验，提炼成管理方法论分享给学员。
其他：包括
观察员、精灵等辅助角色，有些课程上会设置HRBP 的角色。
4 怎么做好三板斧？
（1）管理场景和管理能力的梳理和提炼
要先提炼自己公司管理者最重要的管理能力。
阿里的管理能力要求不一定适用所有的企业，比如在阿里，Hire 是管理者的重要场景，而且问题突出，提升hire 能力很关键，但对于有的企业来说，激励可能是最核心的能力要求，那么管理三板斧的课程，要针对激励能力来设计。
（2）CEO 的重视和参与
自上而下的人才培养，尤其是下属的培养是CEO 的本职工作，所以这么重要的事情不能甩手给HR，必须要亲自参与。
能全程陪同最好，不能全程，那么开场、中间、结尾都要在。
（3）关键角色各司其职
主持人以催化为主，而不是以讲授为主；嘉宾需要犀利的指出学员的问题，启发而不是教育，多提问，少叽歪；讲师最好是管理者，而不是HR，要有丰富的实战经验，又有好的业务结果。
（4）学员必须全程参与
超过两个小时以上的离场，最好不参加。
（5）是实战不是模拟
原则清晰，坚持到底，丑话当先。
三板斧算是一个阿里原创的东西，简单而有效。
开发的过程投入了非常大的精力和资源，当时王民明老师，作为三板斧的点评嘉宾，对每个学员都做了分析和点评，大家受益匪浅。
授课的讲师们经验非常丰富，而且善于总结，像王刚作为Team Building 讲师，给大家的启发非常大。
彭蕾当时作为支付宝CEO 也非常重视，开班kick off、结束的时候作为总的点评嘉宾给大家反馈。
刘墉作为支付宝的CPO 全程陪同。
管理者的培养不是一蹴而就的事儿，不可能通过一个培训解决所有管理问题。
阿里除了三板斧，还有很多其他的课程、工作坊、沙龙、分享、走访等形式，提升和培养管理能力。
三板斧是一个相对比较重的方式，投入越大，收获越大。
管理者要把真实业务场景浓缩在四天里集中爆发，对学员整个人的生理和心理，都是一个极大的挑战。
当然在这种高强度高压力的状况下，更能够激发人的，内心的驱动力。
到底三板斧如何？只有真正体验过的人最有感觉。
