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阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。
因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。
2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。
九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。
没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。
4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。
揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。
比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。
照镜子要求“日三省吾身”。
管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。
5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。
想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。
所谓千里马常有，伯乐不常有。
正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。
6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。
作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。
一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。
三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。
天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。
外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。
阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。
在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。
后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。
不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。
有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。
曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。
三板斧算是其中比较独特的。
追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。
马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。
2010 年的人才盘点做的特别辛苦。
马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。
在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。
人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。
在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。
每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。
一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。
而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
阿里的三板斧读后感读了关于阿里的三板斧，就像是拿到了一把奇特的商业武林秘籍，心里那叫一个五味杂陈，又兴奋又有点小纠结。
先说说这“三板斧”给我的第一印象，那简直就是阿里巴巴的“武功绝学”。
这三把斧一亮相，感觉就像是阿里巴巴的大佬们站在高山之巅，拿着大喇叭喊：“小子们，这就是咱成功的诀窍，拿去不谢！”不过呢，仔细一看，这里面的门道可深了。
头一板斧是“腿部三板斧”，什么是“腿部三板斧”呢？简单理解就是基层员工得掌握的本事。
这里面有“招之能来，来之能战，战之能胜”的感觉。
你想啊，在阿里这么个大江湖里，基层员工就像是一群小蚂蚁，但这一群小蚂蚁要是各个都有这三板斧的功夫，那聚在一起可不得了。
这就好比一个游戏里的小喽啰们，本来看着弱不禁风的，但要是每个小喽啰都能按照这几个秘籍来干活，那这个游戏的新手村就能被打理得井井有条，还能不断向外扩张，占领更多的地盘。
这让我想到自己工作的时候，很多时候就是缺了这种清晰的定位和做事的准则，整天像个没头的苍蝇，到处乱撞。
然后是“腰部三板斧”，这是给中层干部准备的。
中层啊，那可是个夹心饼干的位置，上要对领导负责，下要带好团队。
这一板斧就像是给这些夹心饼干们一个特制的模具，让他们能把自己的工作和团队管理得更有形状。
比如说“懂战略、搭班子、做导演”，这就像是在告诉中层们，你得像个聪明的导演一样，知道整部戏（公司战略）要往哪里演，然后挑选合适的演员（搭班子），最后指挥着大家把这出戏演得精彩绝伦。
我就想啊，我要是以前的领导懂得这个，估计我们干活的时候就不会一会儿东一会儿西，把大家都整得晕头转向的。
最后就是“头部三板斧”了，这可是大佬们的专属。
什么“定战略、造土壤、断事用人”，这听起来就特别高大上。
定战略就像是在茫茫大海里给大船定个方向，这个方向要是错了，那整艘船可就开到不知道哪里去了。
造土壤呢，就好比给公司这个大花园创造一个适合各种奇花异草（人才）生长的环境，要是土壤不好，再好的种子也长不出参天大树。
中层管理者“三板斧
【中层管理者“三板斧”】
一，懂战术
中层是企业的“腰”。
企业身体灵活不灵活，腰很重要。
腰出了问题，头脑（高层）再好，脚（基层）也走不好、走不远。
高层定了战略，“能不能落地”是基层执行问题，“能不能有效落地”是中层战术问题。
战术就是把确定的战略分解下去。
战术有两个含义，一是正确理解公司的战略，这是正确执行的前提。
二是战术分解，马云说：“中层是目标的具体执行者，负责把目标转化分解为员工每个月、每周、每天，甚至每分钟干的事”
二，带队伍。
企业如果比作一架战车的话，高层是指挥官，负责指明方向；中层是驾车人，负责驾驭车辆；基层是战马，负责努力奔跑。
要想做好一个中层，不仅要有娴熟的驾驶技术（战术分解），还要熟悉战马的习性（团队建设）。
所以马云对中层采取儒家思想管理，给予充分的信任和授权。
作为一个中层领导，既是执行的主力，更是发展的根基。
无论是个人发展还是企业发展，都离不开团队，所以中层必须学会带队伍。
马云说，我的团队为什么心齐敬业效率高？因为我有这“3板斧”
三，做导演。
企业发展大了，难免会出现中层安步当车，基层死气沉沉的问题。
其实，这与中层的“心力”有很大的关系。
为此，阿里巴巴对中层开展了“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”运动。
中层是靠团队的成功，实现自己的成就，要善于“借力”，而不是自己“用力”。
所以，中层的另一个重要的角色是“导演”，为团队搭好“舞台”，给团队每一个成员创造表演的机会。
中层如果喜欢自己做演员，基层就只会搬马扎看戏了。
分享：阿里三板斧干部培养体系阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。
1第一个层次：初级管理者的Manager Skill一个初级管理者必须学会三件事：1、怎么招人、怎么开人；2、怎么做团队建设；3、怎么拿到结果。
这个课程是怎么来的呢？马云说，日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。
一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。
然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。
这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。
我们的管理也是一样的。
组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。
我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。
我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。
实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。
最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。
这三门课每门两天，一共六天。
员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。
2第二个层次：中级管理者的Manager Development高级经理和总监必须学会三件事：1、闻味道；2、揪头发；3、照镜子。
当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。
这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。
1闻味道：观察员工情绪，从中找到正面负面的信息CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。
你是有感觉的。
《阿里巴巴管理三板斧》大纲-2天⏹课程背景：2009年，阿里已达万人规模，干部数量不足，管理能力跟不上，绩效意识不强，人风不够彪悍成了制约发展的关键问题为此，阿里引进了大量的课程，但马云不满意，要求“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去，就要有效果！”对每一层级的干部，关键的能力项目不必多，但必须实用，要高强度，反复的训练，才会有效果“在这个背景下，由阿里学院承接了一整套干部培养体系，就是后来的”三板斧“称之为”三板斧“，共三个原因，其一是马云以程咬金做的要求和类比；其二，是因为共分”腿部、腰部、脑部“三个层次的项目；其三，每个层次只有三个关键要点/能力/课程最终，三板斧满足了马云的要求，并因其效果确实彪悍，声名远播。
它融汇了阿里创业以来18年的管理精髓，大大提升了组织发展能力。
⏹授课对象：中层管理级别以上⏹教学方法：案例、视频、讨论、共创方法⏹大纲内容：一、阿里巴巴对领导者要求1、什么是眼光？2、什么是胸怀？3、什么是超越伯乐？二、阿里巴巴管理九板斧1、三板斧的来历与演变2、三板斧管理的具体内容3、腿部管理三板斧➢管理者从P到M的角色定位？➢如何招人与炒人➢如何团队建设➢如何拿结果4、腰部管理三板斧➢如何定策略➢如何搭班子➢如何做导演5、脑部管理三板斧➢如何定战略➢如何造土壤➢如何断事用人三、三板斧的总结讨论+分享：➢企业需要什么样的领导力第二部分：基层管理三板斧一）如何招人1、公司的人才观➢讨论-我们要的味道2、招人的需求分析3、打人的渠道有哪些4、面试的分工与方法5、招人前的决定因素二) 如何炒人1、留下谁\送走谁？2、为什么要FIRE？3、怎么送（轮岗与转岗、及时消毒)教学方法：讨论分享、案例、讲授第三部分：团队建设-六部曲1、软着陆-认识团队2、快渗透-建立信任3、定标准-团队定位4、给方法-沟通辅导5、拿结果-一战成名教学方法：案例、视频、问答、讨论第四部分：拿结果-八部曲1、定目标➢拥有梦想--如何目标分解➢传递梦想--如何解读目标，将团队目标变成团队理想- ➢坚持梦想--如何制定KPI➢SMART原则2、追过程➢传递文化—如何辅导员工➢简单信任--带领团队完成计划➢调节味道—跟踪检查计划执行➢PDCA原则5、拿结果➢员工辅导-结果与过程➢协同发展-留人➢员工激励方案➢士气与武器。
阿里密训中高管的三板斧
一个中层的管理者，需要具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
如何具备这三项能力？总结出来就是管理的三板斧——“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。
通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：揪头发
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界：揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2、训练内心：在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态；二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的；第四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点：首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训，不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二板斧：照镜子
心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。
我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升职机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。
而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。
首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。
我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。
在阿里巴巴我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。
去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道
1、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。
不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。
原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。
他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
2、管理者需要怎样的味道
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。
阿里土话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。
要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。
因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。
如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。
相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。
简单，背后是相信自己简单的信念。
3、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
在团队中，优秀的团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散发味道最好的时机。
在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
