阿里：中层干部管理的三板斧

阿里三板斧重新定义干部培养读后感读完关于阿里三板斧重新定义干部培养的内容，真的是像被打开了一扇新的大门，心里就一个念头：“哟呵，原来干部还能这么培养呢！”首先得说说这“三板斧”的名字就很带感，听起来就像武侠小说里绝世高手的绝招。

这第一板斧下去，感觉就像是在干部培养的大森林里，一下子砍出了一条明确的路。

它特别强调基层、中层、高层的不同培养重点，这就好比是给不同级别的干部量身定制了成长套餐。

基层的那一套就像是在给小树苗浇水施肥，让他们先把根基打稳，学会怎么具体做事，怎么和团队成员合作完成任务，这就是所谓的“腿部力量”，没有这扎实的腿，怎么能在阿里这片大丛林里跑起来呢？中层的呢，就像是给树干加固，让中层干部不仅要自己业务能力强，还得学会把自己的能力传递出去，带团队、做管理，就像树干要把养分分给树枝树叶一样。

这中间要是出了岔子，那整棵树都得长歪咯。

这第二板斧真的是精准地瞄着中层干部最需要的能力去打造的，要是我是个中层干部，肯定会觉得“这就是我正缺的东西啊！”再看高层的那板斧，这可不得了，那是要塑造整个企业的方向和灵魂的。

高层干部得站得高看得远，就像树的树冠要向着阳光生长一样，得引领整个企业的战略方向。

而且还得有胸怀，能容纳各种不同的想法和人才，这就像树冠要能接受风雨雷电的洗礼，还得给树下的一切提供庇护。

这阿里的三板斧从下到上，把干部培养的层级分得清清楚楚，又环环相扣，每一层都像是在给上一层打基础，同时又依赖下一层的支撑。

还有让我觉得特别有趣的一点是，这种培养方式不是那种干巴巴的课堂教学。

它强调实战，就像直接把干部扔到战场上，在真刀真枪里锻炼。

这可比在教室里听那些理论有用多了。

你想啊，光听别人讲怎么打仗，真到战场上还不是一脸懵？但在阿里的这个体系里，干部们在实践中犯错，在犯错中学习，就像小孩子学走路，摔几跤就知道怎么保持平衡了。

另外呢，它对干部的价值观塑造也是贯穿始终的。

这就好比是给干部的灵魂注入一股正能量，让他们不管在什么时候，做什么决策，都有一个基本的行为准则。

阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。

说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。

因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。

2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。

九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。

3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。

没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。

4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。

揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。

比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。

照镜子要求“日三省吾身”。

管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。

5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。

每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。

想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。

所谓千里马常有，伯乐不常有。

正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。

6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。

作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。

一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。

《阿里三板斧》学习心得通读本篇《三板斧》, 课程主要针对阿里模式下的: 头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理, 从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。

其中, 重点讲述的就是“腰部管理者”, 也结合了腿部管理者的部分逻辑, 共同提出的一系列举措。

对于苏南大区而言, 其主要层级大概等同于大区区域总经理以及大区各职能经理。

首先, 我引用一段文评作为开场: 作为一名管理者, 凡事都要考虑在先, 面对问题的时候不能慌, 要沉着、冷静、从容, 要有自己的思想和想法, 在征集员工意见的时候, 首先要有自己的解决之策, 然后再广泛吸纳员工意见, 优化自己的对策, 做出正确的安排。

同时, 当单位生产形势良好, 产量任务在目标范围内的时候, 作为一名领导, 不能沉浸在现有的成绩里, 要在保证生产形势良好的同时, 强抓“三基”工作, 要强调安全管理, 不能得了芝麻丢了西瓜, 要有长远意识、忧患意识和大局意识, 要成为本单位的“灯塔”, 在员工有困难的时候, 为他们解惑, 照亮他们的内心, 为他们指明奋斗的方向, 时刻指引着员工走在正确的道路上。

下面针对课程所学结合苏南大区各应事宜, 进行学习：课程第一节: “阿里三板斧”传递出的底层逻辑就是企业负责人的理念和企业文化, 一个认同的企划文化, 是所有“三板斧”的大前提, 那么结合我司企业文化, 我们在培训过程中: 公司目标、愿景、使命、理念, 也必须是深根于每一位员工的心里, 大家心往一处想, 劲往一处使, 才是发挥“三板斧”的关键。

课程第二节：讲述了“阿里三板斧”的三种管理层级, 分别为：头部管理、腰部管理和腿部管理。

其中, 本视频重点讲述的是“腰部”, 也就是适应所有相似企业中高层领导者,这对应了农夫山泉本次学习的主要人员。

其主要观点是：头部管理者: 1.定战略2.造土壤3.断事用人腰部管理者: 1.懂战略2.搭班子3.做导演腿部管理者: 1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果课程第三~四节: 腰部管理（中高层管理者）如何懂得战略, 通常我们遇到的最大的问题, 就是战略和落地的反差, 视频中讲到的原因是腰部管理者对于顶层战略的模糊以及下属单位对于落地执行的误解, 导致这种沟通障碍的问题有很多, 但管理者首先要懂战略, 才是决定战略落地的最首要条件。

阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。

针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。

①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。

那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。

而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。

价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。

价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。

阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

阿里的三板斧读后感读了关于阿里的三板斧，就像是拿到了一把奇特的商业武林秘籍，心里那叫一个五味杂陈，又兴奋又有点小纠结。

先说说这“三板斧”给我的第一印象，那简直就是阿里巴巴的“武功绝学”。

这三把斧一亮相，感觉就像是阿里巴巴的大佬们站在高山之巅，拿着大喇叭喊：“小子们，这就是咱成功的诀窍，拿去不谢！”不过呢，仔细一看，这里面的门道可深了。

头一板斧是“腿部三板斧”，什么是“腿部三板斧”呢？简单理解就是基层员工得掌握的本事。

这里面有“招之能来，来之能战，战之能胜”的感觉。

你想啊，在阿里这么个大江湖里，基层员工就像是一群小蚂蚁，但这一群小蚂蚁要是各个都有这三板斧的功夫，那聚在一起可不得了。

这就好比一个游戏里的小喽啰们，本来看着弱不禁风的，但要是每个小喽啰都能按照这几个秘籍来干活，那这个游戏的新手村就能被打理得井井有条，还能不断向外扩张，占领更多的地盘。

这让我想到自己工作的时候，很多时候就是缺了这种清晰的定位和做事的准则，整天像个没头的苍蝇，到处乱撞。

然后是“腰部三板斧”，这是给中层干部准备的。

中层啊，那可是个夹心饼干的位置，上要对领导负责，下要带好团队。

这一板斧就像是给这些夹心饼干们一个特制的模具，让他们能把自己的工作和团队管理得更有形状。

比如说“懂战略、搭班子、做导演”，这就像是在告诉中层们，你得像个聪明的导演一样，知道整部戏（公司战略）要往哪里演，然后挑选合适的演员（搭班子），最后指挥着大家把这出戏演得精彩绝伦。

我就想啊，我要是以前的领导懂得这个，估计我们干活的时候就不会一会儿东一会儿西，把大家都整得晕头转向的。

最后就是“头部三板斧”了，这可是大佬们的专属。

什么“定战略、造土壤、断事用人”，这听起来就特别高大上。

定战略就像是在茫茫大海里给大船定个方向，这个方向要是错了，那整艘船可就开到不知道哪里去了。

造土壤呢，就好比给公司这个大花园创造一个适合各种奇花异草（人才）生长的环境，要是土壤不好，再好的种子也长不出参天大树。

中层管理者“三板斧
【中层管理者“三板斧”】
一，懂战术
中层是企业的“腰”。

企业身体灵活不灵活，腰很重要。

腰出了问题，头脑（高层）再好，脚（基层）也走不好、走不远。

高层定了战略，“能不能落地”是基层执行问题，“能不能有效落地”是中层战术问题。

战术就是把确定的战略分解下去。

战术有两个含义，一是正确理解公司的战略，这是正确执行的前提。

二是战术分解，马云说：“中层是目标的具体执行者，负责把目标转化分解为员工每个月、每周、每天，甚至每分钟干的事”
二，带队伍。

企业如果比作一架战车的话，高层是指挥官，负责指明方向；中层是驾车人，负责驾驭车辆；基层是战马，负责努力奔跑。

要想做好一个中层，不仅要有娴熟的驾驶技术（战术分解），还要熟悉战马的习性（团队建设）。

所以马云对中层采取儒家思想管理，给予充分的信任和授权。

作为一个中层领导，既是执行的主力，更是发展的根基。

无论是个人发展还是企业发展，都离不开团队，所以中层必须学会带队伍。

马云说，我的团队为什么心齐敬业效率高？因为我有这“3板斧”
三，做导演。

企业发展大了，难免会出现中层安步当车，基层死气沉沉的问题。

其实，这与中层的“心力”有很大的关系。

为此，阿里巴巴对中层开展了“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”运动。

中层是靠团队的成功，实现自己的成就，要善于“借力”，而不是自己“用力”。

所以，中层的另一个重要的角色是“导演”，为团队搭好“舞台”，给团队每一个成员创造表演的机会。

中层如果喜欢自己做演员，基层就只会搬马扎看戏了。

阿里三板斧重新定义干部培养读后感读了关于阿里三板斧重新定义干部培养的内容后，真的是让我有种脑洞大开的感觉。

首先呢，这阿里三板斧听起来就特别霸气，感觉像是武林高手的绝学一样。

以前我觉得干部培养嘛，不就是上上课，讲讲大道理，再让他们跟着老员工实习实习就得了。

可阿里这三板斧完全不是这么回事儿。

这第一板斧就砍向了干部的认知层面。

让干部们明白自己到底是干啥的，在整个团队、整个公司里扮演啥角色。

就像给那些在迷雾里乱转的人一下子指了个明确的方向。

以前很多干部可能只知道自己管着几个人，每天忙着各种琐事，却不知道自己的工作对于整个公司的战略布局有着怎样的影响。

阿里这一板斧，就像是给他们戴上了一副特制的眼镜，能让他们看清大局。

比如说，一个小部门的主管，以前只盯着自己部门的那点业绩，现在明白了自己这个小部门在公司的大拼图里是哪一块，这观念一转变，做事的方法和积极性都不一样了。

再说说第二板斧，这一板斧可是对着干部的管理能力去的。

在阿里的理念里，管理可不是简单的命令与服从。

它是要懂得如何激发团队成员的潜力，怎么合理地分配任务，又怎么在团队成员遇到困难的时候像个超级英雄一样及时出现。

这让我想到我之前遇到的一些所谓的“领导”，就只会下达任务，然后在出问题的时候对员工一顿臭骂。

而阿里倡导的这种管理能力，就像是一场精心编排的舞蹈，每个动作都要恰到好处。

一个好的干部要像一个指挥家，让每个团队成员都能发挥出自己的最佳水平，大家一起演奏出美妙的乐章。

最后那第三板斧呢，就是关于干部的领导力培养了。

领导力这个词儿，说起来简单，做起来可不容易。

在阿里，领导力可不是那种高高在上、指手画脚的能力，而是要以身作则，带着大家一起向前冲。

这就好比一群人在黑暗里赶路，领导不能只是在后面喊“快走，快走”，而是要拿着火把走在最前面，照亮大家前行的路。

而且，这个领导力还包括在面对困难和挑战的时候，有坚定的信念，能让团队成员相信跟着你准没错。

就像那些电影里的主角，不管遇到多少艰难险阻，都能坚定地朝着目标前进，并且让身边的人也充满斗志。

阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员　P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。

分享：阿里三板斧干部培养体系阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。

1第一个层次：初级管理者的Manager Skill一个初级管理者必须学会三件事：1、怎么招人、怎么开人；2、怎么做团队建设；3、怎么拿到结果。

这个课程是怎么来的呢？马云说，日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。

一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。

然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。

这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。

我们的管理也是一样的。

组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。

我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。

实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。

这三门课每门两天，一共六天。

员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。

2第二个层次：中级管理者的Manager Development高级经理和总监必须学会三件事：1、闻味道；2、揪头发；3、照镜子。

当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。

这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。

1闻味道：观察员工情绪，从中找到正面负面的信息CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。

你是有感觉的。

“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习后的一点想法学习了“阿里管理三板斧”后，对管理者认知和素养有了自己的一点想法。

马云指出“一个领导者要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。

作为一名基层管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。

一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。

”拥有强大自我之后的无我。

一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。

”真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅��。

管理人员是服务者是资源提供者，要为团队成员的工作顺利和推进提供必要的资源保障，“有什么困难找我”“需要什么资源找我”，这应该是管理者一直挂在嘴边对团队成员说的话。

管理人员负责部门业务的成败，公司把部门团队交给你，你既要对公司负责，也要对跟随你的团队成员负责；负责完成公司确定的团队目标，负责带领团队成员的个人成长；不放弃，不抛弃，不推诿，不退却。

管理人员要管理好自己，以身作则，提升自我认知。

管理者要知道自己擅长的，给与团队成员正确指导；明确自己不擅长的，虚心接受并通过团队现有成员或引进人才，来弥补团队短板。

世上没有完美的个人，只有完美的团队。

设定好部门目标，带领团队目标共创。

每个人都想做自己的事情，执行自己的指令。

在确定团队共同目标时，要激发每个人的参与性和主动性，并通过相应的引导达成目标共识，最终赋予团队目标更高的意义，用目标本身激励团队成员。

同时在目标实现过程中，分解阶段性任务和指标，设定任务抓手，把握目标进度，对公司负责，对团队负责。