一、国美的经营模式
根据资料显示，国美新增一家连锁门店需要4000万元左右的资金，按每年新开店约300家计算,国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以20XX年为例，其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元，这个数值远远小于扩大规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器在近几年急速扩张呢？
我们发现，国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力，也就是它的终端管道价值。这种终端管道价值即我们后文将详细介绍的国美的两大赢利模式——类金融模式和非主
营业务赢利模式。
（一）类金融模式
1.类金融的实际运作
国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重
要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用（图5），“类金融”这个词也由此而来。
图5国美类金融模式的运作
2.类金融模式的证明
财务资料显示，国美并没有从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主，因此可推测国美新增门店资金主要来源于占用供货商资金。我们可以从几个方面来推理及验证。
（1）短期负债规模与主营业务收入关系
首先，国美的短期负债规模与它的主营业务收入呈正比关系（图6）。资料显示，国美电器的短期负债从2001年末的7.73亿元增长4倍到20XX年末的30.12亿元。而其主营业务收入也同步地由2001年的38.73亿元增长3倍达20XX年的119.31亿元资料来源：《新财富》九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。由此，我们可以做出这样的推测：短期负债形式的拖欠货款在一定程度上帮助了国美主营业务的发展。
图6国美短期负债与主营业务增长的正比关系（2）现金/流动资产
2001-20XX年之间,国美资产负债表上的现金及现金等价物与流动资产的比例快速上升。特别是在20XX年,国美的现金及现金等价物与流动资产的比例达到了33.38%,而海外同行业均在20%以内。这证明了收入增长的提高为国美带来了更多的账面现金。
（3）短期负债/流动资产
短期负债/ 销售收入、短期负债/ 流动资产这两个指针可以清晰地反映出零售商对资金占用的能力。国美20XX年这两项指针分别达到27.86%(行业平均低于20%资料来源：香港联交所.hkex..hk)和70.88%（海外行业平均仅为42%资料来源：http：
//.bizstats./spec.scorps.htm），在此我们不难得出这样的结论：国美占用供货商资金的现象非常突出，占用能力也非一般小型零售公司可比。
（二）非主营业务赢利模式
传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。
但是除了这一点以外，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式（图7），即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货
物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。
图7非主营业务循环赢利模式
我们可以从几个方面来分析以上的推论，资料显示，2001-20XX 年,国美电器其他业务利润增幅远高于其主营业务增长。以20XX年为例，国美其他业务利润增长率高达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍。再看20XX年,其他业务利润也是主营业务增长率的1.83倍
资料来源：《新财富》九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。这些事实和数据均有力地证明了国美在非主营业务上的赢利业绩。那么，所谓的“其他业务”包括哪些方面的收入呢？可以说包罗万象，从促销收入、进场费用、管理费收入，到货品上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等
资料来源：《21世纪经济》，青新，“家电连锁取消进场费是不可能完成的任务”这些收入又是从何而来呢？归根结底：还是上游供货商。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多。这样的经营模式很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资
金保障——低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。
这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道,国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。
新增店铺所需资金
根据以上的两个主要经营模式，到底国美每开一家新店要净付出多少资金？
(1)资金流出
据资料显示，国美新增门店一次性费用需要大概为1500万元资料来源：《国美招股说明书》，再加上新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元，新增一家门店需要4000万元左右资金。
(2)资金流入
以20XX年度的资料计算，国美的445家分店全年总销售额达500亿。这表示平均每家每年销售额为9000万。以平均占用供货商比例26%计算（图8），可占用资金为2340万（9000万×0.26），再加上平均非主营业务（以占销售额13％估算资料来源：新浪财经http:.finance.sina../chanjing/b/20XX0126/10042308501.shtml）收费收入1170万（9000×13%）。我们估计开每家新店总资金流入约为3500万（1170万+2340万）。
根据以上推测，国美每开一家新店净付出资金为500万（4000万－3500万）。
虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功，但是他意识到这毕竟是一个治标不治本的方法。因为借的钱总得要还，而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击，现金流一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。
图8国美开张新店与占用供货商货款的关系
因此，黄光裕领会到要真正地解决资金问题，就要上市融资。基于中国国内的资本市场未全面发展并限制重重的情况，黄光裕将目光投向了香港。在下面的一个章节，我们会详细的讨论和分析国美上市的前奏、经过、结果和启示。
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?spark_花火(20XX-2-24 08:34:27)
二、上市融资
黄光裕的国美电器之所以发展成为今日中国电器零售业的领军企业，很大程度上要归功于其对资本市场的利用。正是因为国美电器在香港的上市使得无论黄光裕本人抑或国美都获得了充裕的资金，从而为各项业务的扩展打下了坚实的基础。
黄光裕的国美电器20XX年通过借壳上市的方式实现在港挂牌交易，而黄本人也通过一系列资本运作使自己的身价大幅增长，稳坐中国内地首富的交椅。黄光裕的资本运作按照时间顺序大致可分为买壳、上市、套现三大步骤，而最终实现将0493这支“仙股”转为国美电器的上市公司。
（一）买壳
这个富有传奇色彩的资本市场之旅要从0493的前身京华自动化和一个叫詹培忠的人讲起资料来源：香港联交所，.hkex..hk。此人的角色是帮助黄光裕逐步获得0493这个壳，从而为国美电器后来的上市奠定基础。0493本名京华自动化，是一家经营计算机辅助设计系统（CAD）的公司，业务遍及中国内地和香港地区、东南亚、北美。由于行业竞争激烈以及业务单一，公司连
年亏损，其股票也遭投资者拋弃，上世纪90年代末跌到不到一毫，成为港人口中不折不扣的“仙股”（图9）。
詹培忠，绰号香港“壳王”，身居立法会议员要职，以操弄“仙股”倒卖“壳”股著称。2000年9月，詹开始先后两次通过BVI（海外分公司）花费7520万港元入股0493京华自动化，并于同年9月由0493向其增发及配售3100万股，使自己成为0493第一大股东。
图9 0493 10年股价变化图资料来源：Yahoo HongKong
Finance
图10 2000年0493股本变化图
从0493股本在2000年增发的情况来看（图10），我们发现，它的两次股本增长率近乎呈一条直线。第一次增发19.7%，使总股本达到10800万股；第二次增发19.2%，使总股本达到22400万股。根据香港联交所有关规定，如果股本增发超过20%，则需要召开特别股东大会，而0493此两次增发量都不超过20%，可见詹培忠的股市技巧确实高超。在詹培忠入股0493使股价达到高位后，其股价便一路下跌（图11），从2000年6
月的1.2元/股跌到同年9月的0.6元／股，再跌至年底12月的0.38元/股。而期间0493多次向外界配股配股：向战略投资者发行股票集资的行为，配股的对象竟是黄光裕。于低价配股给黄光裕有利于其以较低的成本获得较多的股份。
图11 0493股价变化图
为了进一步获得0493的控股权，2000年12月，黄光裕将其兄黄俊钦名下的北京鹏润大厦三间办公室注入0493，并相应获得了1200万现金和总价值1328万港元的代价股代价股：即收购某一资产时不以现金支付，而以增发本公司股份支付。从这次交易我们不难发现，此次配股同样不超过20%，因为按照当时价位0.38元/股计算，1328万港元/0.38元=3600万股，增幅小于20%。至此，詹培忠控股22.1%，黄光裕控股16.1%，两人初次合作愉快。
随着国美电器业务的扩张需要，黄光裕加快了控制0493的步伐。他分别在2001年9月12日和20XX年2月5日两次购买0493配售的新股，价格分别为0.18港元和0.10港元，为当时股价将近10%的折让。完成以上一系列的交易后，黄已成为0493不折不扣的第一大股东。此时黄光裕已经拥有0493 85.6%（黄
个人持股的2.2%加黄私人公司Shining Crown的83.4%）（表2）的股权，已超过联交所8.08项所规定的75%的全面收购及私有化建议持股比例标准。因而为维持0493的上市地位，黄光裕随即以市场价0.425元/股拋售111%股权套现，净得7650万现金
②③资料来源：香港联交所，.hkex..hk，令其持股量减少到75%。
表2紧接增发及配售协议完成后0493股权结构变化
附注1：Shining Crown为黄的私人公司，故增发完成后黄光裕将拥有85.6%股权。
附注2：Golden Mount Ltd.为詹培忠私人公司。
为进一步控制0493及分离其原有业务，黄光裕在注入三间办公室之后再次将自己部分地产业务注入0493。20XX年4月10日0493京华自动化宣布作价1.95亿（现金1.2亿+代价股）购买由黄本人实际控制的Artway Development的全部股权，而后者拥有黄光裕位于北京朝阳西坝河35300平方米商用待开发土地39.2％的权益③。至此，0493已逐步衍变成为一家地产公司，其原有的计算机辅助设计系统（CAD）制造及销售业务遭到剥离。计算机辅助设计系统（CAD）的销售额从2001年的1300万港元急降至20XX年的45万港元（表3）。
表3 0493计算机辅助设计系统（CAD）业务三年销售额资料
来源：0493年报
附注1：20XX年底0493将旗下设备及剩余存货出售，获得578
万港元。
20XX年7月，黄光裕顺理成章地成为0493主席并将之易名为“中国鹏润”，对此市场普遍揣测黄光裕欲将旗下之地产业务鹏润地产分拆上市，使得股价高涨。但事实上当时0493除已注入的两处地产物业（鹏润大厦三间办公室及北京朝阳待开发土地部分权益）之外并无其他显著投资。期间黄光裕利用股价高位多次减持套现，如20XX年6月26日黄宣布以作价0.12港元/股配售12.4%的旧股予公众人士，自己套现净得3870万。随后在11月27日，中国鹏润宣布更换核数师，由毕马威（KPMG）接替本地会计师行梁陈欧阳会计师事务所，市场普遍揣测黄光裕在为借壳上市做最后准备。20XX年1月21日，为筹集资金，0493以“先旧后新”的方式配售19.9%的新股给公众人士，集资5549万。同年2月6日，0493宣布以作价3亿收购北京朝阳西坝河物业剩余之60.8%权益资料来源：香港联交所，.hkex..hk。此一系列眼花缭乱的交易多数为黄光裕自导自演的将个人资产“左手倒右手”为上市作准备的行为，的确，黄在静观大市，坐等国美电器上市的良机。买壳过程到此结束。
此处我们不得不提及黄本人在买壳及洗壳过程中的高超技巧，可总结为以下三点：
1.黄光裕和詹培忠合作，瞄准退化壳。退化壳指正常上市公司由于经营不善而变成“仙股”，通常资产和债务情况比较差，但与清盘相比，其上市地位很有价值。黄看中的正是0493的上市地位。
2.黄光裕与詹培忠逐步洗壳，去除0493原有业务，配股增持。黄光裕逐步将部分地产业务置入0493换取股份，改善0493业务同时加强控股，可谓一箭双雕。
3.黄光裕坐拥优质壳资源静待骑牛上市良机。上市公司地位的珍贵性使壳公司成为一种资源，优质壳资源一般具有如下特性：业务稀少或无，债务关系清楚，不少于两个庄家彼此配合，股价长期低迷。0493在黄的控制下渐入佳境，完全符合借壳上市的条件。此时可谓万事俱备，只欠东风。
（二）上市
经过前后近5年的准备，黄光裕借壳上市的良机日臻成熟。20XX年下半年开始，香港股市全面复苏，恒生指数稳定增长。20XX年6月，0493中国鹏润宣布以83亿港元，收购国美电器分拆上市部分65%的股权，全部以代价股和股权证股权证：由股份公司发行的，能够按照待定的价格，在特定的时间内购买一定数量该股票的期权凭证进行，不涉及现金。独立财务顾问荷银融资亚洲有限公司及洛希尔父子（香港）有限公司(ABN AMRO Rothschild )对国美进行缩股（40∶1)，公司同时易名“国美控股”资料来源：香港联交所，.hkex..hk，国美电器招股说明书。作为上市的第一步，黄光裕将国美分为上市集团与非上市集团，上市集团主要包括国美内部高利润率且回报稳定的优质资产，如旗舰北京国美国美上市集团包括：北京国美，天津国美，廊坊国美，天津国美物流，重庆国美，成都国美，自贡国美，西安国美，昆明国美，深圳国美，福州国美，广州国美，武汉国美，沈阳国美，济南国美，淄博国美，青岛国美，潍坊国美，天津国美咨询。资料来源：香港联交所，.hkex..hk，国美电器招股说明书，而非上市集团则主要是刚刚建立的且营业额不稳定的分店，如上海国美与香港国美。此举主要是为了暂时去除回报低业绩不稳定的业务并增加上市集团的吸引力。在上市前的重组中，黄光裕在英属维京群岛建立离岸壳公司OceanTown，而其唯一的业务就是控股国美电器上市部分65%的股权，同时，黄光裕还直接持有国美电器上市部分35%的股权（图12）。显而易见，OceanTown
的创立是为了作为静候国美上市交易的公司载体：在稍后的交易中黄光裕正是将OceanTown作价83亿港元卖给0493。
?spark_花火(20XX-2-24 08:35:11)
而此时0493的持股情况经过近5年的资本运作，为黄光裕个人持股66.9%，公众投资者持股约30.1%资料来源：通函(有关国美电器有限公司的非常重大收购、关联交易、股本重组、建议更改公司名称及建议更改每手买卖单位)，20XX年7月5日，香港联交所，.hkex..hk（图13）。
图12国美上市前夕之股权架构
图13上市前夕0493之股权架构
如此前所述，此次交易的实质是黄光裕将他本人对OceanTown100%的控股权作价83亿卖给0493，此时，黄光裕拥有0493的股权为69.9%，而0493拥有OceanTown 100%的股权，即拥有国美电器上市部分65%的股权（图14）。而另一方面黄光裕继续直接持有国美电器上市部分35%的股权，如此两层的控股结构有利于加强应对恶意收购的协调能力。
图14紧随国美借壳上市后之股权架构
国美电器上市的消息一出就引起极大争议，因为据当时国美电器资料显示，其20XX年净利润仅为1.78亿港元，以83亿港
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
xx集团投资管理办法 （试行） 第1章 总则 第一条 为贯彻执行集团公司的发展战略和经营方针，提高对外投资效益，建设坚实的产业发展和资本运作平台，为控股子公司创造有利于良性发展的空间，协助控股子公司建立现代企业制度，并规范企业投资行为，根据《天津市建委系统国有资产监督管理暂行规定》和《天津市房地产经营集团有限公司章程》，制定本办法。 第二条 投资是指天津市房地产开发经营集团有限公司（以下简称集团公司）及其控股子公司（以下简称子公司）因经营需要进行的基本建设投资，以及以货币、实物、无形资产、流动资产等向境内外其他单位的投资，主要方式包括： （一）集团公司及子公司的基本建设、技术改造投资。 （二）集团公司及子公司投资收购、控股、参股其他企业。 （三）集团公司及子公司与其他法人单位、自然人共同投资建立新的企业。 （四）集团公司及子公司购买股票（股权）、债券等有价证券。 第三条 投资必须符合国家产业政策和集团公司发展战略；必须有利于集团公司产业结构调整和资源结构的优化；必须有利于规模效益的形成、企业核心竞争力的增强。 第四条 子公司是指由集团公司作为股东，单独持有该公司50%以 上的股权，或具有实际控制力和重大影响的企业。 第五条 本管理办法适用于xx集团所属子公司，上市公司原则按照上市公司治理准则及国家规定执行。 第二章 组织管理 第六条 投资运营管理是指投资过程的管理。为保证投资运营质量，集团公司对投资实行预算管理。投资单位既是投资项目的实施者，又是投资运营管理的责任者。因此，投资单位必须落实投资运营管理的目标责任制，明确责任人对投资的安全、完整、保值、增值应承担的责任。 第七条 集团公司及子公司的主要经营者是投资运营管理的第一责任人。 第八条 集团公司的投资管理部代表集团公司行使控股股东权责，
郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲 引言 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。与国美类似,中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。 本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述，接着对国美上述的资本运作三部曲详细阐述，并用与国美战略战术作对比的方式,分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。 概要 国美电器由１９8７年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以13０亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐,使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。 一、家电零售行业经营模式概述 在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业,还是大中、五星等地区性中小型企业,它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的： 首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。
第二，以低价策略吸引消费者。不难发现,家电零售商之间的价格之战是时有发生的,低廉的价格就是卖点,就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的,平均水平在5%-６％之间。 第三,利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例，由于这两家公司的进货量大,销售业绩好,深受供货商青睐；加之国美、苏宁强大的市场垄断性,使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡,这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。 第四,利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。1９99年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候,全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从200３-200５年,全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达30%左右。 扩张后的直接影响在于,零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长, 于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本,其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环(图1)。 图１家电业利润组成及演变图 谈及家电零售业的利润，我不禁要讲一讲其利润的来源构成，根据家电产业发展进程，其利润来源大体可以分为三个阶段：
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告 一、前言 国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。 二、现状分析 （一）商业环境分析 北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。目前，国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家，年销售能力达800亿元以上。200年国美电器在我国香港成功上市。现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析： 1、供应商议价能力。国美从创业开始，就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。 2、客户议价能力。低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。 3、潜在进入者的威胁。国美模式引来的众多效仿者，加速了家电产业危机。 4、同行业竞争的激烈程度。与其他电器经销商的竞争非常的激烈。 5、替代品的威胁。随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。 （二）采购模式分析 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美实施统一采购时，可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。． 货等情况上报各分部，各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。高度集中的采购模式增强了国美的价格优势，同时也提高了国美与厂家谈判的地位。但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障。 （三）供应链结构分析 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额，与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。 三、识别问题
集团公司投融资管 理制度
海量免费资料尽在此 横店集团投融资管理制度 北大纵横管理咨询公司 二○○三年十月十五日
目录 第一篇筹资管理 (2) 第一章总则 (2) 第二章权益性筹资 (3) 第三章债务性筹资 (3) 第二篇投资管理 (4) 第四章总则 (5) 第五章投资审批权限 (6) 第六章投资审批程序 (8) 第七章投资项目监控 (10) 第八章项目的验收和考核 (12) 第九章其它 (12)
第一篇筹资管理 第一章总则 第一条为规范公司筹资行为，降低资本成本，减少筹资风险，提高资金效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。 第二条本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。权益资本筹资是由公司所有者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。 第三条筹资的原则： （一）总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排； （二）充分利用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等； （三）长远利益与当前利益兼顾； （四）权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响； （五）要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。
第二章权益性筹资 第四条各企业的实收资本不得随意变更。全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。 第五条合资企业在注册或增资扩股时，应督促所有股东遵照国家有关法规和董事会要求，及时、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部备案。 第六条合资企业股东投入的资本金不得以非法定程序抽回； 第七条合作项目吸收的资金比照注册资本进行管理。 第三章债务性筹资 第八条各单位向银行借款应遵从银行与国家的有关规定，并以维护公司信誉为首要原则，及时办理银行借款到期归还、续借申报工作，避免罚息、拖欠利息和延误借款归还事件的发生。 第九条集团控股企业的以下对外借款（包括长短期借款、票据贴现等）须报集团审批： （一）向其它单位和个人借款超过50万元、向银行借款超过200万元时； （二）融资成本高于同期银行贷款利率10%时；
文献综述 物流管理 宁波国美电器供应链优化研究 在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。供应链管理是一种新型的管理模式,它主要致力于成员之间的合作关系,供应链管理以客户为中心,客户服务目标的设定优于其他目标;在供应链管理中,企业超越了组织机构的界限,改变了传统的经营意识,建立起新型的客户关系,；供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现进程化管理，提高了企业的服务水平，还提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了生产效率；供应链管理可以更好地了解客户，给他们提供个性化的铲平和服务，使资源在供应链上合理流动，缩短五六周期，降低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。 1 国内外对供应链及供应链管理的研究 1985年，赫利翰（Houlihan）第一次提出了“供应链”（Supply Chain,SC）的概念，指出供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户等组成的系统。供应链管理目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。 菲利普（Philip,1997）认为,供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。美国供应链协会（1998）对供应链管理的概念给出了权威的解释（左远军，2004）：供应链管理，目前国际上广泛适用的一个术语，他囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。梅特泽（Metz,1998）将供应链管理定义为一个以整合的采购、生产和顾客服务的流程提供顾客相关产品及服务的采购、生产和配送等活动。供应链管理的范围十分广泛，包括次供应商、供应商、生产商、零售商和最终顾客，其中涵盖了物流、信息流及资金流。 2000年以后，西方的供应链管理研究只要集中在系统效率的整合上。曼特
2004年在香港成功上市的国美集团在2005年 成为中国连锁经营前30强中位列第二的超级企业，2006年—2008年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现 的。而国美的企业并购特征就是系列并购。 分析国美系列并购的特色是理解它迅速成长的基础。下表列示了近年来，国美电器主要的资本运作案例。 国美资本运作历程表 国美的系列并购表现出强烈的实现企业发展战略意图的特色。而国美的企业发展战略具有寡头激战、区域占优和业务拓展几个明显的发展阶段。一、寡头之间的激战 通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企 业成长的规律。没有哪个大公司不是通过某种程度的兼并而成长起来的，这是1982年诺贝尔经济学奖得 主乔治斯蒂格勒的著名断言，也是国美在中国家电连锁零售业寡头大战中获胜的生动写照。 （一） 被并购公司简介1．永乐电器：永乐（中国）电器销售有限公司 （以下简称"永乐"）创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，年销售额超过150亿元，是中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。经营区域辐 射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、 河南、四川、陕西等地。2004年底,永乐与美国摩根士丹利签署 “对赌协议”引入战略投资， 并于2005年10月在香港主板实现成功上市， 成为在香港上市的国内家电零售合资企业。 2.大中电器：大中电器总部设于北京，拥有约100家门店，在家电连锁零售业内排名第五的零售业大 亨，跻身全国电器连锁四甲之列， 占领北京电器销售市场50%以上市场份额。其中张大中拥有78%的股份，夫人楼红光拥有剩余22%的股份。 （二）并购过程1．国美并购永乐 2006年7月25日晚7点30分，国美电器控股有限公司(香港交易所码：0493。下称国美)在北京鹏润大厦总部宣布，并购总部设在上海的中国永乐电器销售有限公司(香港交易所代码:0503。下称永乐)。同年的4月19日，永乐宣布与大中电器有限公司(下称大中)签订有效期一年的战略协议，并承诺在战略合作协议有 效期内向永乐转让大中股权。不料3个月后， 永乐总裁陈晓称由于商务部审批等原因， 交易将推迟一年至2008年4月完成。2006年7月17日上午10点零五 时间事件 涉及金额2005年4月收购哈尔滨黑天鹅 1.2亿2005年8月收购深圳易好家2000万2005年11月收购江苏金太阳家电一亿元以上2006年7月25日收购上海永乐90%的股份52.68亿港元2007年12月国美收购北京大中电器36.5亿人民币 2007年9月国美收购陕西蜂星2007年12月国美收购山西北方电器 1亿元以上2008年2月国美收购大连讯点手机连锁公司涉及金额约3000 万2008年3月 正式宣布控股三联商社 5.373亿元中国零售业经典并购案例分析 ———国美系列并购案 张瑾， 廖运凤（北京工商大学经济学院，北京 100048） 提 要：本文从理论和实践两个层面解析国美集团的系类并购案。国美集团的崛起时通过系列并购实现 的。最主要的系列并购有：目标旨在控制国内零售业的巨头的对永乐和大中的并购；目标旨在收编零售业区域龙头的对山西北方电器和郑州三联商社的并购； 旨在拓展崭新业务领域的对陕西蜂星电讯有限公司的并购。这些并购各具特色，既成就了国美的伟业，也为国美的未来的发展产生了负面的影响。分析国美系列并购动因、过程和问题就是本文的基本内容。 关键词：零售业并购；国美电器；永乐电器；大中电器；北方电器；蜂星电讯作者简介： 张瑾，女，(1983-），汉族，河北廊坊人。北京工商大学经济学院在读研究生。廖运凤，北京工商大学经济学院教授中图分类号：F272.3 文献标识码A DOI ：10.3969/j.issn.1672—0407.2010.03.015文章编号：1672—0407（2010）03-056-04 收稿日期：2010—01—27 56--
中山大学第一部分 企业资本运作与财务管理 企业资本运作与财务管理 刘娥平 筹资管理 资产=负债+所有者权益 7>181>.45亿=9.19亿+9.26亿214亿=361亿+（-147亿） 资产 流动资产非流动资产 负债及所有者权益 流动负债 非流动负债 所有者权益 资产总计负债及所有者权益总计 一、筹资方式 企业的资金包括权益资金和负债资金。 权益资金是指企业所有者投入企业的资金及经营中形成的积累，其出资人是企业的股东。 负债资金是企业需以资产或劳务偿付的那一部分资金，其出资人是企业的债权人。 股东拥有参与企业经营管理的权利，而债权人没有； 股东不能直接从企业抽回投资，而债权人到期可收回投资； 股东投资收益不确定，而债权人收益预先确定；
股东投资风险大，而债权人投资风险相对较小。 1、权益资金的筹资方式 股东直接投入：共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏。 发行股票：包括普通股和优先股。优先股较普通股有优先的权利：一是优先取得股利；二是优先分配剩余财产。 企业内部积累：企业税后利润进行分配后所形成的盈余公积和未分配利润。 2、负债资金的筹资方式 银行借款：主要考察企业的偿债能力和盈利能力。 发行债券：包括公司债券、可转换债券和分离交易可转换债券。 融资租赁：带有商品销售性质的借贷活动。 项目融资是为一个特定投资项目所安排的融资，主要资金来源是贷款。 BOT是Build-Operate-Transfer的简称，即建设－经营－转让，是基础设 施建设的一类方式，有时被称为“公共工程特许权”。政府给予某些公司新项目建设的特许权时，通常采用BOT方式。 BOT通常用于桥梁、公路、电厂、隧道、污水处理等项目上。 二、资金结构 资金结构是指企业资金总额中各种资金来源的构成比例，主要是权益资金和负债资金的比例。 权益资金因为没有固定的费用负担和到期日，所以财务风险小。负债资金 虽然风险大，但不影响企业控制权，负债利息能够抵减所得税，负债筹资具有财务杠杆作用，负债资金占比重越大，财务杠杆作用越明显。
国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1）主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2）主要方案 国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。 3）实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。 4）本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析 1）现状简介 （1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。 （2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。 （3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。 （4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。 2）问题综述 国美的快速发展带来的以下问题： （1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍 （4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理
、内容提要 ）主要问题 国美电器作为中国地最大一家连锁型家电销售企业，在全国多个城市拥有直营门店多家，但随着公司地急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍.供应商数量过多，分布不均匀.再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重.国美供应链系统必须根据家电行业地发展特为性进行重新整合、优化和提高.以坚持其“薄利多销、服务争先”地经营策略，确保品牌形象和较高地顾客忠诚度.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）主要方案 国美针对存在地问题，实施集中采购，统一采购，创建自己地供销模式，实现管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化地业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）实施改进方案地效益 预期地效益主要体现在：通过集中采购和统一采购地批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效地采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施系统才后加强与供应商地合作，从而为企业提升长期竞争优势.建立物流信息系统，从而降低采购中地物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势.创建自己地供销模式，摆脱中间商地环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家地价格优惠转化为自身销售商地优势，以较低价格占领了市场.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）本方案体现地物流学原理 本案例体现了采购学中地规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论.资料个人收集整理，勿做商业用途 、案例分析 ）现状简介 （）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品.采购也全是靠着人力进行地，员工填单，领导审批，繁琐地环节、不确定地流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）收购永乐后，供应商地数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多.供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）如何设计营业员收款、验货以什么样地规范操作能更方便顾客和有利于商品地流通，在制定进货政策上,进什么样地货，怎么进，进多少，供货商地价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品地管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品地流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同地部门进行运做.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）为了保持低价地经营理念和较高顾客地满意度，国美电器必须降低门店地运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）问题综述 国美地快速发展带来地以下问题： （）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （）传统地采购成本过高
“国美电器之争”引发的财务管理目标新思考 “国美电器之争”引发的财务管理目标新思考 国美电器是中国的一家大型连锁家电销售企业，由黄光裕在1987年1月1日创办，并于2004年在中国香港成功上市。2008年11月，国美电器原董事局主席黄光裕涉嫌经济犯罪被拘留调查。一个月后，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，并兼任国美电器行政总裁。不同的财务管理目标会产生不同的财务管理运行机制。在陈晓管理公司期间，他是站在职业经理人的立场上，把利益相关者的利益最大化，作为治理公司的目标，这与黄光裕的控股股东价值最大化产生了根本性冲突。确定合理的财务管理目标，对企业财务活动乃至整个企业生产经营活动都具有重要的意义。 根据国美之争前的公司现状，分析其财务管理目标 国美电器自2004年在香港上市以来，作为控股股东的黄光裕实际控制着公司董事会及公司经营管理层，并且多次修改了公司章程。2006年5月，国美电器股东周年大会对“公司章程”进行了极其重大的修改，国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数的限制；国美电器董事会可以以各种方式增发、回购股份，包括供股发行可转债、实施对管理层和员工的期权、股权激励，以及回购已发行股份；董事会可以订立各种重大合同，包括与董事会成员“有重大利益相关”的合同，形成了董事会凌驾于股东大会之上的格局。最终，国美电器在形式是股份制上市公司，但实质上却是大股东黄光裕的私人公司了。显然，它的财务管理目标是控股股东利益最大化。 1.控股股东控制着董事会，使董事会成为其为己谋利的工具 虽然国美公司董事会权利的扩大与强化已成为众所周知的事实，但是股东大会仍是股份公司的权力机构。从国美的公司治理可以明显看出，黄光裕作为公司控股股东，其控制着公司董事会，直接操纵着公司日常的经营管理。甚至通过修改公司章程，使产生于股东大会的
创新企业资本运作管理办法有何作用
创新企业资本运作管理办法有何作用 创新企业资本运作管理办法有何作用?对于创新企业，证监会发布了相关的管理办法做了详细的解释，本文就来为你简单介绍： 正式启动符合条件的创新企业在中国境内发行存托凭证或者股票的试点工作。同日，证监会在官方网站对《首次公开发行股票并上市管理办法》（以下简称“《首发办法》”）及《首次公开发行股票并在创业板上市管理办法》（以下简称“《创业板首发办法》”）的修改公开征求意见，修改的主要目的是允许创新企业境内发行股票或存托凭证时能够无需满足盈利测试标准以及无需适用“最近一期末不存在未弥补亏损”的标准。 上述新规对创新企业及新经济企业回购境内上市及融资扫清了基本的制度障碍，也给创新企业资本运作提供了一个新的、且极有诱惑力的选项。可是，是否满足《试点意见》列举的行业及规模的企业都能够回归境内融资或上市，企业在筹划上市路径及资本运作时又有哪些需要重点考量的因素？我们希望经过对监管部门的规则及态度的解读，对此做一点深入的探讨。
依据《试点意见》能够在境内融资及上市的创新企业的范围 1. 基本要求 根据《试点意见》，对试点企业的甄选分为几个维度，包括基本面、行业、市值及收入规模、企业股权架构等。 从基本面角度，试点企业应当是符合国家战略、掌握核心技术、市场认可度高的企业，但这个标准相对比较务虚，能够看做是监管部门内部掌握的一条机动标准。 从行业角度，试点企业范围限制在七大行业内，包括互联网、大数据、云计算、人工智能、软件和集成电路、高端装备制造、生物医药等高新技术产业和战略性新兴产业。 从企业股权架构角度，试点企业能够是已经在境外上市的红筹企业，尚未在境外上市的红筹架构企业，以及尚未在境外上市的境内注册企业。值得注意的是，《试点意见》只提到了已在境外上市的大型红筹企业和尚未在境外上市的创新企业，似乎将已经在境外H股上市的创新企业排除在外。我们认为，这点有待于监管层进一步明确，如果确实有优质的创新企业首先在H股上市，又
一、国美的经营模式 根据资料显示，国美新增一家连锁门店需要4000万元左右的资金，按每年新开店约300家计算,国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以20XX年为例，其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元，这个数值远远小于扩大规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器在近几年急速扩张呢？ 我们发现，国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力，也就是它的终端管道价值。这种终端管道价值即我们后文将详细介绍的国美的两大赢利模式——类金融模式和非主 营业务赢利模式。 （一）类金融模式 1.类金融的实际运作 国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重
要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用（图5），“类金融”这个词也由此而来。 图5国美类金融模式的运作 2.类金融模式的证明 财务资料显示，国美并没有从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主，因此可推测国美新增门店资金主要来源于占用供货商资金。我们可以从几个方面来推理及验证。 （1）短期负债规模与主营业务收入关系
首先，国美的短期负债规模与它的主营业务收入呈正比关系（图6）。资料显示，国美电器的短期负债从2001年末的7.73亿元增长4倍到20XX年末的30.12亿元。而其主营业务收入也同步地由2001年的38.73亿元增长3倍达20XX年的119.31亿元资料来源：《新财富》九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。由此，我们可以做出这样的推测：短期负债形式的拖欠货款在一定程度上帮助了国美主营业务的发展。 图6国美短期负债与主营业务增长的正比关系（2）现金/流动资产 2001-20XX年之间,国美资产负债表上的现金及现金等价物与流动资产的比例快速上升。特别是在20XX年,国美的现金及现金等价物与流动资产的比例达到了33.38%,而海外同行业均在20%以内。这证明了收入增长的提高为国美带来了更多的账面现金。
第一章绪论 第一节财务透视：从历史到现实 一、判断题 1.以筹资为重心的管理阶段，人们以资本成本最小化为目标。（√） 2.以资本运作为重心的管理阶段，人们追求的是资本收益的最大化。（√） 3.以投资为重心的管理阶段，财务管理被视为企业管理的中心。（×） 4.以内部控制为重心的管理阶段，人们将资本运作视为财务管理的中心。（×） 5、在以筹资为重心的管理阶段，财务管理对内部控制和资本运用问题涉及较少。（√） 二、单项选择题 1．在以下哪个财务管理的发展阶段，人们强调财务管理决策程序的科学化。（ C ） A、以筹资为重心的管理阶段 B、以资本运作为重心的管理阶段 C、以投资为重心的管理阶段 D、以内部控制为重心的管理阶段 2．以下哪个财务管理发展阶段，人们建立了系统的风险投资理论和方法。（ C ） A、以筹资为重心的管理阶段 B、以资本运作为重心的管理阶段 C、以投资为重心的管理阶段 D、以内部控制为重心的管理阶段 3．在以下哪个财务管理的发展阶段，计算模型的运用变得越来越普遍。（ B ） A、以筹资为重心的管理阶段 B、以资本运作为重心的管理阶段 C、以投资为重心的管理阶段 D、以内部控制为重心的管理阶段
4．关于通货膨胀的财务问题是在哪个财务管理的发展阶段出现的。（ D ） A、以筹资为重心的管理阶段 B、以资本运作为重心的管理阶段 C、以投资为重心的管理阶段 D、以内部控制为重心的管理阶段 三、多项选择题 1. 财务管理的发展主要经历了（ ABCD ） A、以筹资为重心的管理阶段 B、以内部控制为重心的管理阶段 C、以投资为重心的管理阶段 D、以资本运作为重心的综合管理阶段 四、关键名词 五、简答题 1.试简述财务管理朝着综合性管理方向发展的主要表现。 答：主要表现在以下几个方面： （1）财务管理别看为是企业管理的中心，资本运作被看为财务管理的中心。财务管理是通过价值管理这个纽带，将企业管理的各项工作有机的结合起来，综合反映企业生产经营各环节的情况。 （2）财务管理要广泛关注以资本运作为重心的资本筹集，资本运用和资本收益分配，追求资本收益的最大化。 （3）财务管理的视野不断拓展，新的财务管理领域不断出现。 （4）计量模型在财务管理中的运用变得越来越普遍 （5）电子计算机的应用促进了财务管理手段的重大改革，大大提高了财务管理的效率。 第二节财务基本要素：资本 一、判断题
国美电器供应链分析（一）国美电器供应链管理现状分析 1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。”国美号称，要做中国的沃尔玛。2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区，形成华北、华东、华南三大片区。国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。 国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售 商所不能企及的优势。在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统，使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。 国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统，财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。 （二）国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较 沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。 随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站。国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。 三、国美电器供应链信息化存在的问题 国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。 （一）无完善的信息共享系统 国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得
苏州工业园区投资决策委员会实施细则 （送审稿） 第一章总则 第一条为了进一步加强苏州工业园区（以下称“园区”）国有资产管理，优化资源配置，提高园区国有企业效益，增强园区国有企业的核心竞争力，有效控制国有企业经营风险，确定园区国有企业的发展规划，完善园区国有企业的治理结构，健全投资决策程序，加强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》及其他有关法律、法规的规定，特设立投资决策委员会，并制定本实施细则。 第二条投资决策委员会是园区工委、管委会设立的专门工作机构，主要负责决定园区国有企业发展战略及行业布局方案，对园区国有资本的投资方向进行指导，对园区国有企业的重大投资活动进行决策和监督，审查园区国有企业投资策略和规范程序。 第二章人员组成 第三条投资决策委员会委员暂定五人，由园区工委、管委会任命，条件成熟时，聘请2名外部专业人士作为独立委员参加
委员会。 第四条投资决策委员会设主任委员一名，由委员会选举产生。 第三章职责权限 第五条投资决策委员会的主要职责和权限： （一）审议确定园区国有企业发展战略； （二）审议批准《苏州工业园区国有企业投资管理暂行办法》等管理办法； （三）对园区国有企业须经投资决策委员会批准的重大投资融资方案进行研究并提出决策意见； （四）对苏州工业园区国有资产控股发展有限公司（以下称“园区国控公司”）及其所属企业（“所属企业”是指园区国控公司所属全资、控股和受苏州工业园区管理委员会委托管理的企业）须经投资决策委员会批准的重大资本运作、资产重组、分立或合并、资产经营项目等进行研究并提出决策意见； （五）对国有企业发展中其他重大的投资事项进行研究并提出决策意见； （六）对以上事项的实施进行检查； （七）园区工委、管委会授权的其他事宜。
资本运作案例分析：高盛收购双汇 2006年3月3日，漯河市国资委在北京产权交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股权对外转让，底价为10亿元。 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总资产约60多亿元，2005年销售收入超过200亿元，净利润1.07亿元。另外，集团持有上市公司双汇发展35.715%股份，所持股份的市值达33.89亿元。 2006年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司（高盛集团的一家子公司），以20.1亿元人民币中标双汇股权拍卖，获得双汇集团100%股权，间接持有双汇发展35.715%的股权。 根据挂牌信息，此次双汇集团股权转让要求受让者必须满足四个条件：资产规模超过500 亿元的国外资本、财务投资者、管理团队不变、税收留在当地。另外，双汇集团规定意向受让方或其关联方在提出受让意向之前，不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业，也不得是这类企业大股东。闻讯，JP摩根、美国国际集团、新加坡淡马锡、高盛等国际资本展开了对双汇股权的激烈争夺。 从受让者条件来看，本来JP摩根是最有可能获胜的。相比早有准备的JP摩根，进入较晚的高盛赢面并不大。因为高盛在某些方面并不符合双汇受让者的要求：其一，高盛在2005年承销了双汇最大竞争对手南京雨润的IPO，并持有雨润13％的股份，而且在雨润董事会派驻了一名非执行董事，不符合竞标条件。其二，代表高盛和鼎辉的香港罗特克斯公司事实上并不符合双汇要求的管理资产500亿元的条件。但最后的胜出者却是罗特克斯，实在有点出乎外界的意料。 高盛和鼎辉能够最终胜出，其竞标之外的运作策略起到了至关重要的作用。按照他们的理解，以万隆为首的经营管理团队，在此次股权转让中拥有相当大的话语权。为此，高盛和鼎辉将
国美的供应链 案例： 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事局主席张大中。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。 我们把国美电器的发展大致分成五个发展阶段，1987年至1998年进军大型商场行业为孕育期；1998年国美经营管理手册编制到国美电器2004年6月在香港上市为成长期、2004年上市后到2006年年初为公司快速发展期、2006年2月至2007年底为稳定成熟期、2008年2月至今为转型和二次腾飞期。国美现已成为国内连锁业的龙头企业，归其原因，国美电器在不同的发展阶段，供应链管理采取不同的应对策略，使国美在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，①国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 ①国美供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。 国美在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐建立起总部直接管理下的物流事业部，②全面实施“集中配送”的物流模式。即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。 物流中心配置以先进的软件操作系统。配送中心实行全自动化控制，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。同时物流配送系统的工作人员将物流信息及时输入计算机信息系统，准确及时明确库存和运送信息，而每一位员工也能够及时察看商品库存、销售等信息。同时国美将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。 国美竞争力在于控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。