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国美案例分析目录前言 (4)一、国美电器概况 (4)二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题 (5)2.1国美电器的低成本战略 (5)2.2国美电器的差异化战略 (8)2.3竞争力分析（五力模型） (8)2.3.1供应商的议价能力 (9)2.3.2购买者的议价能力 (9)2.3.3潜在进入者 (9)2.3.4替代者威胁 (10)2.4国美电器现有竞争战略存在的问题 (10)2.4.1与供应商的关系逐渐恶化 (10)2.4.2降低整个产业链的盈利能力 (12)2.4.3快速扩张留下的管理问题 (12)2.4.4企业发展不稳定 (13)2.4.5品牌危机 (14)三、国美电器SWOT分析 (14)3.1国美电器有限公司外部环境分析 (14)3.1.1宏观环境分析 (14)3.1.2行业环境分析 (16)3.1.3主要竞争对手分析 (18)3.1.4外部环境因素综合评价 (20)3.2国美电器有限公司内部环境分析 (21)3.2.1内部管理分析 (21)3.2.2市场营销能力分析 (24)3.2.3企业文化分析 (26)3.2.4企业财务分析 (27)3.2.5价值链分析 (29)3.2.6内部环境因素综合评价 (33)3.3国美电器有限公司整体SWOT分析 (35)四、国美电器有限公司新竞争战略方案 (37)前言随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。
中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。
资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美电器的公司战略分析中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业“薄利多销，服务当先”的经营理念个性化、多样化的服务中国企业500强之一目录一、公司简介 (3)二、外部环境分析 (4)（一）PEST 分析........................................................................ 4 1. 政治法律环境 ................................................................... 4 2. 经济环境 ........................................................................... 5 3. 社会文化环境 ................................................................... 5 4. 技术环境 (6)（二）行业竞争五力模型分析（二）行业竞争五力模型分析.................................................. 6 1. 供应商讨价还价的能力 ................................................... 6 2．购买者讨价还价的能力 .................................................. 7 3. 行业新加入者的威胁 ....................................................... 7 4. 替代品的威胁 ................................................................... 8 5. 现有竞争者之间的竞争 (8)（四）SWOT 分析.................................................................... 10 1. 优势（strengths ） ........................................................... 10 2. 劣势（weaknesses ） ...................................................... 10 3. 机遇（Opportunity ） (12)三、环境变化与战略应对 (14)国美电器的外部环境分析 一、公司简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。
对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。
一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。
国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。
通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。
国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。
未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。
“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。
”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。
“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。
”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。
“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。
“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。
”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。
而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。
“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。
”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。
竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。
“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。
所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。
对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。
这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。
下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。
下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。
首先，分析一下国美电器的内部资源。
一个企业的资源包括有形和无形资源。
有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。
从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。
企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。
20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。
近年来，国美年营业收入均在300亿以上。
从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。
在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。
我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。
因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。
其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。
可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。
然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。
小组对国美电器的swot分析见下：（1）从优势上看：价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。
规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。
（2）劣势：小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急待提高。
这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微笑，苏宁则好的多。
（3）机会上看：家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村市场提供了契机。
另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的机会。
（4）劣势上：其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润增长率速度也超过了国美，对国美构成了极大威胁。
其二外来进入者，国外许多成功零售商进军中国。
第二部分：国美电器的企业使命和战略目标从定义看，企业使命是指区别于其他类型组织而存在的原因或目的。
企业战略目标是企业实现其使命和任务过程要达到的的长期结果。
从企业使命和战略目标的关系上看，企业使命是企业战略目标制定的前提，是企业战略目标的行动基础。
因此，企业使命的定位非常重要。
它的制定应是在综合考虑内部资源、核心竞争力、外部环境等多种因素的基础上完成的。
结合小组所选公司，国美电器的企业使命是成就品质生活。
也就是说，国美电器认为自己存在的目的和原因是成就品质生活。
如果从第一部分国美电器的资源和核心竞争力分析结果来看，我们小组认为其使命涉及面有点大，因为现阶段国美电器业务主要涉及的只是生活中家电的零售一部分，何以达到品质生活的层面？当然，我们也注意到国美下阶段所实施的多元化战略目标中，国美电器也在房地产和健康旅游方面进行相当大的投资。
从这里，我们认为其企业使命有其合理性。
因为企业使命毕竟为战略目标的制定指明了方向，规划了范围，同时，其战略目标的实施和达到也将会解释企业存在的目的，肯定企业使命。
第三部分：国美电器的战略态势选择和实施中的问题战略态势分为稳定型战略，增长型战略，紧缩性战略，混合型战略。
小组认为国美电器近年来采取的是增长型战略。
其中，较为明显的是增长型战略中的一体化和多元化战略。
2011年，国美电器的CEO王俊洲表示，国美的企业战略将从内部战略转向产业联盟战略，逐步实现销售、财务、供应链内外物协调一致的一体化整合。
简单看一下家电行业的价值链，见下图：从价值链上可以看到，国美家电在供应商的下游，也就是说，家电零售商很大程度上受供应商的影响和制约。
如果国美实行后向一体化，兼并一些供应商或与供应商合资兴办企业，组成联合体，统一规划和发展，必将很大程度上降得其采购成本，使价值链上下游协调一致，促使信息沟通。
从这里，我们看到的是国美的一体化战略，下面分析其多元化战略。
资料显示，国美电器早在1996年就涉足房地产行业，成立了北京鹏润房地产公司，后2005年左右涉足资本运作、制药、IT业等产业，这是其前期实行多元化的突出表现。
2005年，国美斥资38亿元巨资打造“亚洲最大体验中心”时尚项目，同年，国美电器与爱多集团签订战略合作协议书，投资300万打造爱多工业园。
最近，国美与当当网合作，国美网上商城将与当当网互为对方在家电和图书领域的供应商。
2011年，当苏宁网上商城销售除家电外的日用百货取得重大成果后，国美网上商城也出现了除小家电外的其他商品。
国美相关人说：“我们正将从单纯依靠家电产品向附加值高的产品转移。
”2012年，国美CEO王俊洲表示，新的一年里，国美将向二三级城市扩张发展，同时优化一线城市门店质量。
这以上事实，都表明国美电器正在实施多元化战略，而且已经进行了六年左右的时间，但从目前结果来看，其多元化效果并不明显。
有些早期投资的大型项目已经停止运营，甚至亏损破产。
小组讨论后，认为原因可能是由以下两点造成的。
一：从资金链来分析。
从资料中我们得知，国美实施多元化，进入新领域投资需要的资金基本全部由家电业务利润来提供。
这并没有问题，但问题在于其新投资领域每年都需要大量资金，从开始投资到现在，其整体过程一直是亏损的。
拿其投资的房地产来说，除了第四年是创造利润的，其他基本是赔钱的。
这样实施多元化，就造成其原家电业务资金运用受限，新投资的产业不创造利润，还一直消耗家电创造的利润。
势必使多元化进程受阻，甚至我们认为是很危险的。
在我看来，资金就好比国美家电业务的血液，拿出一点点血来给新投资产业——自己的“孩子”补充一下倒无所谓，但问题在于你们不能一直都缺血，而且缺血的“孩子”还越来越多，这样的话，很可能导致自己也缺血，全部死掉。
所以，这方面小组给国美的建议是在保证自己健康活着的情况下，有选择的选择几个甚至一个现在缺血但以后会造血的业务进行投资。
二：从协同效应上讲，企业实施多元化应当尽可能地最大程度上发挥其和原产业的协同效应，实现1+1>2的效果。
这要求所选择单元业务不要过分分散，业务单元之间无任何联系。
联系不密切，沟通不紧密，共用的可利用资源少，管理分散。
这样，1+1最多只是等于2，甚至还小于2。
国美实施多元化战略所涉足行业，几乎没有协同效应可言，家电、房地产、制药、资本运作之间基本很少有共同点。
而且其投资新业务基本上是同时进行，企业内部资源争相抢夺利用，协同效应可想而知。
如果国美是个男人，我想可以这么认为：这个男人野心很大，看到个自己感觉有点特色的女人就喜欢，而且是同时喜欢多个。
问题在于这几个女人为了得到他的青睐，一边在你面前讨好，一边又在下面争相吃醋，斗个你死我活。
因此，小组给国美的建议是：“男人”最好不要同时喜欢多个女人，如果要找的话，也要是“性格”基本合得来的，然后对待她们有轻重等级之分，有“皇后”“皇妃”之分，免得“后宫”日日不得安宁，继而大乱“祸国”。
第四部分：国美的家族文化战略管理一书上，企业文化并没有专门涉及到。
我们了解到的也只有老师补充的一点点知识。
所以，这部分我们只能是浅谈一下我们自己对国美电器文化的认识。
企业文化往往是企业在慢慢成长中逐渐形成和培育的，它属于企业的无形资源。
有时候，企业文化对一个企业能否长久存在和发展起着重要的维系作用。
从企业文化和战略管理的关系来看，企业文化对企业的具体行动和战略目标的执行也有一定的约束作用。
比如，西南航空的文化之一是“员工第一，顾客第二”，这影响着西南航空从成立到现在仅有一次辞退员工的事情，也影响着其在招聘新员工时，其经常采用老员工推荐新员工的方式。
从企业文化和企业整体效益上来看，好的企业文化可以提高企业的生产和工作效率，创造更多价值。
公司企业文化在不断发展中的不同阶段出现了不同的特征。
西方在20世纪，尤其是二战后出现了家族文化气息比较浓的现代企业，而我国在20世纪70、80年代出现的也多是这种企业。
其中，国美就是其中的一个。
将利益紧紧控制在自己和家人手里，这是外界描述的黄光裕的行事风格。
从早期公司高层管理人员的组成来看，黄光裕的亲属多在公司担任管理工作。
除黄光裕是整个集团的绝对权威外，他手下的二号人物——张志铭，是他的妹夫，先后是国美鹏泰投资、鹏润房地产的负责人。
黄光裕的母亲也在管理者一个名为国美投资的公司，其妻子在国美电器上市公司常年任董事，二妹黄燕虹曾是财务部经理，后又担任高层行政管理人员，大妹黄秀虹为国美大区总经理。
从这些情况来看，国美就是一家名副其实的家族企业。
从管理风格上来看，家族文化企业表现的是“族长”式管理，也就是公司里很多事情都是由“族长”说了算或“族长”与家人讨论决定。
在国美电器里，黄光裕就是这个“族长”，公司很多决策往往都是自己拍板决定或在听取家人意见后再自己决定，从这里看，国美电器也很大程度上属于以家族企业，相应的文化为家族文化。
那这种文化又会对企业发展有哪些影响呢？其一，在管理决策上，易造成决策集于少数人，甚至是一个人。
管理手段和策略往往是最高领导者——“族长”的管理风格决定的。
这种管理决策方式在企业的创业初期，可以使企业快速反应，快速成长，但中后期决策集中，管理风格家族化不利于企业向前发展。
其二，从企业内部团结上看，家族文化下，上层家族领导人员与下属的沟通难免存在障碍。
正常的不公平下，下级对公司内部家族成员难免也会有抵触情绪，甚至会在公司内部形成亲族派和非家族排，造成摩擦冲突，这十分不利于公司内部团结。
其三，从外部形象上看，家族文化的产业，外来应聘者会认为自己进公司后升职机会少，压力大。
给外来应聘者造成不良影响。
同时，家族文化下的企业往往被认为管理部规范，制度不规范，不利于企业外部形象塑造。
企业如同孩子，“族长”好比父母，小时候，父母可以指使做事情，但大了后，孩子更需要的是“朋友”的支持和帮助。
因此，小组所给建议是国美应将管理层内部的家族人员分阶段减少其数量和比重，提拔和引进管理人才进入管理层和高层领导层。
