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出口转内销之困作者：暂无来源：《新经济导刊》 2011年第4期早在数年前，反倾销、技术壁垒等一系列贸易摩擦触碰时，鼓励企业转变出口结构、拓展国内市场的声音开始发出。
而当时东莞企业外销红火，全市出口年年创下新高，喊内销也仅仅停留在表面。
然而，两年前的一场金融风暴导致国际需求市场萎缩，加工出口型模式一统天下的时代已经逝去，走向国内市场开始成为企业自身或政府为企业解脱困境的有效途径。
于是习惯以集装箱为单位的单个产品加工生产，开始探索多样化产品开发、品牌包装、渠道搭建。
企业转型荆棘之路如何不留恋出口退税那几个点，如何告别“大进大出、快进快出”的单纯日子，如何习惯终端零售“点滴积累”的内销模式，这是出口转内销企业的心理突破线。
在这之外，还有品牌和渠道两道大关也要迈。
这是每个环节都要补课的转型。
然而，转型真的那么容易吗？出口型企业转向内销之路并不平坦，甚至布满荆棘，一些现实的困难和磨合需要长期的矫正和克服。
其一，缺品牌，但不缺技术。
做加工，做出口，不需要品牌，只需要提供低廉的生产成本和生产能力，质量有保证就可以，但做国内市场，做消费市场，需要的是品牌，出口型企业不缺技术，但缺少的是品牌。
对出口型企业来讲，为国外企业的代加工经验，具备了强大的技术能力，惟独没有的是自有品牌，且不被国人所知和认可，这是出口企业转内销所遇到的第一道坎。
其二，缺营销，但不缺产品。
出口型企业产品齐全，可对开拓国内市场而言，却没有营销产品、营销能力。
做生产和代加工，并不需要针对终端市场的营销，但做国内市场销售，就必须面对一线市场，而这一点，也正是出口型企业所缺少的。
缺营销，但不缺产品，转内销，就是要解决如何把现有产品做好营销的问题。
其三，缺经验，但不缺市场。
消费市场是一潭深水，会游泳的人游得乐哉悠哉，不会游的人却会呛得满口是水。
中国消费市场的巨大和旺盛是不可否认的，所以，对出口型企业来讲，并不缺少市场容量，缺少的恰恰是它们运作市场的经验。
营销的四大转变，500字营销的四大转变是指传统营销全面转型的核心内容，即从以产品为中心到以用户为中心；从单一的推销方式到综合的把握全程；从数据采集统计到数据洞察应用；从标准化营销到定制化营销。
传统营销以产品为中心，着重产品本身的优势和特色，而无论产品本身如何好，如果不能找到合适的客户，并且把产品卖给客户，行业市场仍然会面临品牌份额和价格竞争以及多种困难。
现代营销以用户为中心，倾听用户的声音，以精准营销来针对每个个体用户，端正行业经营思路，拓展市场，合理划分用户群，以更好的体验和价值引领市场，保持市场的鲜活性，最大限度地提高销量，同时也可以更好地了解客户需求、价值追求及其变化，有效调整个性化营销活动，实现良性循环。
传统营销以单一的推销方式为主要理念，企业将主要精力投入到做一次性的推销工作上，重点侧重于“把产品销售出去”，而缺乏良性维护和扩大销售的活动，使得传统营销存在大量浪费，无法收集到足够的客户数据，不能有效的跟踪客户的消费趋势，不能真正深入用户心理，不能有效的提升客户忠诚度。
而现代营销强调把握全程，即从产品开发、制作、物流、市场推广、售后服务等全流程全方位整合在一起，为用户提供更好的消费体验，更好地保持客户的活跃度和忠诚度，以期实现长期的发展目标。
传统营销中的数据采集统计，多半只以粗略的调查和客户经理主观判断为依据，信息来源单一且不能表达全面的客户价值和客户行为。
而现代营销数据洞察应用，把数据、分析、洞察、反馈等相结合，通过客户分层、客户分类、客户资产价值、客户路径等功能，实现更深层次、更精准的个性化营销，从而提高效率，提升建立企业和客户之间的互动交流，同时可以更好的实施精准、定向的营销活动，为企业带来有效的回报。
传统营销中，标准化营销根据统一的规则和要求来制定营销活动，表面上可以节省营销成本，但无法适应多元化的客户需求。
定制化营销则根据每一个用户的需求和价值特征来制定营销活动，促使企业更加细致的调研和分析消费者的消费习惯，深入挖掘用户价值空间，为客户提供更为个性化的消费体验，有效提升客户忠诚度，以及实现企业的增值。
高手身影读后感高手身影读后感当品读完一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收获，这时就有必须要写一篇读后感了！那么你真的懂得怎么写读后感吗？下面是小编整理的高手身影读后感，希望对大家有所帮助。
高手身影读后感篇1读完整本书，如果要用一个词来概括我的感受的话，这个词就是——神奇。
一个个案例都在告诉我们，咨询师的劳动成果是如何帮助企业认识问题进而走出困境的，处处散发着咨询师的魅力。
在这点上让我感受最深的，是第十六章——“组织设计与管控：荣富集团”。
在未接受咨询以前，荣富集团是增长速度很快，但是隐患重重的企业。
公司没有组织结构图，管理混乱；人员流动频繁，员工充满怨言；总裁过度劳累，而代理总裁没有威信。
两位咨询师首先进行了业务判断，利用BCG矩阵识别出明星，金牛，问题和瘦狗；然后进行类型判断，分析指出集团现以经营管控模式为主；继而进行层次判断，摸清集团组织结构；最后进行关系判断，理顺各部门组织关系。
在此深入分析基础上，咨询师道出产生问题的根源：集团未能由创业初期的感性管理模式转变为发展阶段所需的理性管理模式。
由此，咨询师给出了一系列解决之道，结果是在不到一年半的时间里，集团人员锐减一半，股权结构调整完成，业绩保持高增长速度。
中国有很多企业是凭借个人能力和市场机会做起来的，一旦做大之后，就面临个人化管控向组织管控的过渡。
本案例极具代表性，充分展现了咨询师的价值，特别是对于国内为数众多的这类企业的价值。
读完本书的另一个强烈的感受是——真实。
本书所展示的案例都是那么地鲜活，从一个个的案例中可以得到各方各面的收获。
从欧普照明的案例学到，在产品同质化竞争时，只有在品牌和渠道两个方向上进行突破，深度营销应该以营销渠道为战略性重点策略，产品，价格和促销推广等策略围绕这一核心组成；从HY照明的案例学到，从外销转内销的实质是从工厂模式到公司模式的转变：工厂可以只管生产，公司需要管下游系列事务；从新东方的案例中学到在分析一个企业有时不需高深的知识，而需人情事理的把握；从中外运集团的案例学到，央企改造的核心是六个要素的把握：一是企业家，二是资本运作，三是大的目标产业，四是与产业配套的资源，五是管理，深刻反映了ECIRM战略模型的价值。
餐饮营销对外销售与对内销售引言在餐饮行业，营销是提高销售额和客户满意度的重要策略之一。
而餐饮企业的销售渠道可以分为对外销售和对内销售。
对外销售通常指的是餐饮企业面向消费者的直接销售，而对内销售则是指餐饮企业之间的销售活动。
本文将从对外销售和对内销售两个方面探讨餐饮营销的重要性和策略。
对外销售对外销售是餐饮企业与消费者之间的直接销售活动。
在竞争激烈的餐饮市场中，对外销售能够起到吸引客户、提高销售额的作用。
以下是一些对外销售的策略：1. 定位目标消费者群体餐饮企业需要了解自己的目标消费者群体，如年龄、性别、职业等，以便制定相应的销售策略。
例如，对于年轻人群体，可以推出时尚、新颖的菜品，而对于中老年人群体，可以提供健康、营养的菜品。
2. 提供优质的产品和服务餐饮企业的产品质量和服务质量直接影响着销售额和顾客满意度。
只有提供卓越的菜品和良好的服务，才能够吸引顾客，并促使他们再次光顾。
3. 制定促销活动促销活动是对外销售的重要手段之一。
餐饮企业可以通过打折、赠品、排队优惠等方式吸引顾客，提高销售额。
此外，可以利用节假日、特殊主题等时机开展营销活动。
4. 利用社交媒体平台社交媒体平台如微信、微博等成为了餐饮企业获取潜在顾客的重要渠道。
通过在社交媒体上发布菜品推广、活动信息等，可以吸引更多的顾客，提高销售额。
对内销售除了对外销售，对内销售也是餐饮企业的重要销售渠道。
对内销售是指餐饮企业与其他企业之间的销售活动。
以下是一些对内销售的策略：1. 合作伙伴关系建立餐饮企业可以与其他餐饮企业、供应商等建立合作伙伴关系。
通过与其他企业的合作，可以互相推广、共同扩大市场份额。
例如，与农产品供应商合作，可以确保供应的农产品的新鲜度和质量。
2. 提供批发服务对于其他餐饮企业来说，餐饮企业提供的食材批发服务是非常重要的。
通过提供食材的批发服务，可以提高销售额，并与其他餐饮企业建立长期合作关系。
3. 定制菜品一些特色餐饮企业可以为其他企业定制菜品，以满足特定需求。
中国对外贸易发展现状及对策分析改革开放以来，随着我国对外贸易不断扩大，加入WTO之后更为国内企业提供了更多公平竞争的机会，中国已俨然成为了一个贸易大国。
但贸易大国并不等于贸易强国，我国在对外贸易中依然存在一些不可忽视的问题，也是我们现在。
分析现状、制定对策，显然具有重要意义：2 我国对外贸易现状分析2.1 我国对外贸易面对的机遇我国对外贸易发展面临新的战略机遇期。
多年来，我国紧紧抓住国际制造业加快转移的机遇，正在成为世界重要的加工基地。
另一方面，服务贸易在世界贸易中的份额不断提高，研发、物流等服务环节的国际转移日益加快，为我国服务贸易的发展带来了新的机遇。
我国对外贸易的市场空间更加广阔。
作为世贸组织成员，我国积极推动贸易投资自由化，促进多边贸易体系更趋完善，这必将为我国扩大商品出口、发展服务贸易提供更为广阔的国际市场空间，也将有助于从国际市场获得国内短缺的资源和技术。
跨国直接投资将进一步推动对外贸易发展。
经济全球化的发展，有利于我国更好地参与国际分工，提高吸收外资的质量和水平，也将进一步推动对外贸易的发展。
在“引进来”的同时，我国还将积极推动有实力、有条件的企业“走出去”，拓展经济发展空间。
对外投资的扩大，必将带动我国对外贸易的发展。
技术创新和金融改革将为外贸发展创造良好条件。
产业转移的加快为我们提供了大量获得外部技术和提高研发能力的机会，有利于增强我国的“后发优势”，提高我国的国际竞争能力。
金融的对外开放有利于我借鉴国际经验，加强国际金融合作，进一步完善我国的金融体系，利用国际金融市场促进国内经济贸易发展。
2.2 我国对外贸易面对的挑战能源资源安全问题凸显。
近年来，随着我国经济快速增长，国内资源短缺的矛盾日益突出，对国际资源的依赖程度越来越高。
这就使得我国能源供应受国际制约较大，经常因价格变动遭受巨额损失。
我国海外能源保障还存在较大的地缘政治安全风险和运输安全风险。
粗放型的外贸增长方式亟需转变。
海宁皮城商业模式描述1.定位海宁皮城的定位是为生产商和经销商提供商铺以及配套生产设施的销售租赁业务，并为客户提供包括进出口代理，物业管理和电子商务业务的全方位配套服务；为采购商和消费者提供便利、舒适、质量可靠的皮革购物环境。
皮革行业是一个周期性行业，因此皮革厂商很难依赖自己的力量形成品牌效应，以往只能依靠渠道商和品牌服装商进行销售，而出厂价与终端价之间的差价巨大，并且利润绝大部分由渠道商和品牌服装商获得。
作为专业卖场的海宁皮城的定价与出厂价之间的差额比较小，并且容易产生规模效应和品牌效应，所以容易受到厂商的青睐。
凭借海宁市的完备的皮革产业基础，在海宁本地海宁皮城已经成功运营了海宁皮城一期和二期项目。
此外，海宁皮城的消费结构中50%左右为零售商，使得海宁皮城的异地扩张成为了可能。
因此，在战略层面上海宁皮城把自己地位与内延增长和外延扩张并举的皮革产业链的全方位品牌连锁服务提供商。
2.业务系统:海宁皮城的主营业务包括商铺及配套设施的销售租赁，进出口业务和酒店业务，其它业务包括物业管理，电子商务和休闲娱乐配套增值服务。
海宁皮城的业务涵盖了皮革产业链从生产到销售和交易的所有环节。
海宁皮城通过政府土地招拍挂购买土地使用权后，自建皮革专业市场及配套设施。
主要成本为项目开发成本3.关键资源能力：1、强大的商户积聚能力，规模效益显著皮革专业市场能否经营成功的一个重要因素是是否有足够大的规模。
规模越大越能进一步吸引更多的生产商，经销商和消费者的聚集，降低各个利益相关者的交易成本，提高商户的盈利能力，进而提高商铺的售价和租金水平。
海宁皮城的一个主要资源是其庞大稳定的客户资源，目前公司已经掌握了超过2800家优质皮革生产商户，具备强大的规模效应，2010年全年海宁本部市场客流量455万人次，商城景气度高。
而海宁拥有丰富的客户资源的原因是其全方位的优质服务和其与各利益相关者共生共赢的经营策略。
对于皮革生产商，海宁皮城为商户提供的是从生产到营销再到最终的交易的整个皮革产业链的全方位的服务。
描述小雨的优美句子1、雨，静静地下着。
这场春雨驱走寒冬残留痕迹，使春天更美，使人更爱春天。
瞧!树木发出嫩绿芽儿，小草也钻出地面，连楼房也似乎挺直腰板，真是万象更新啊!2、雨是透明，雨眼泪也是透明，就连雨血也都是透明，所以人看不到雨在落泪，看不到雨心在流血，雨有它哀愁，为传达给人它心声。
在它哀愁时候，它会在窗子上，阳台边，屋顶上弹奏这属于它哀曲。
在这哀曲里，雨哭尽它泪，诉说着它哀愁。
3、雨越下越大，在空气中下得没有一点缝隙，这足以使一个小茅屋倒塌。
我站在窗口，望着这神奇雨想着：这雨太大，要是哪家人忘记收衣服可就惨!4、雨幕中景物也俱是一片迷蒙，时现时隐，似有似无。
阵风吹来，雨帘晃动，雨中之景好像也在飘忽不定。
我走出家门，惬意地走在雨中，脑海里浮现“渭城朝雨泡轻尘，客舍青青柳色新”这句诗，我情不自禁地吟出来。
雨如万条银丝从天上飘下来，屋檐落下一排排水滴，像美丽珠帘。
雨点儿落在我头上、身上，我仰面向上，闭着眼，张着口品着那点点雨珠，顿时，我觉得自己仿佛在细雨浇灌下又长许多。
5、温州雨还在绵绵而下，打湿柳绿桃红，打湿窗外芭蕉，也在我心里寄托着绵绵哀思。
然而，雨终将停歇，带着信心和勇气我将在如愁雨后迎来明媚鲜艳，迎来擦干泪水后笑脸。
6、听着外面那雨滴敲击窗沿“哗哗嗒嗒”声音，让我心中非常宁静，可以更好与自己对话。
空中不时发出“轰隆隆”雷声，有着好像要把什么“咬下来”怒火。
7、要下雨，乌云滚滚而来，雷公公轰隆隆拍着鼓点来，闪电爷爷也来凑热闹。
…;从天而降雨，像一幅巨大水帘。
雨点打在屋顶上，“呯呯啪啪”响;雨点拍在树叶上，树叶不停点头。
8、夏天，雨点哗啦啦。
天上雨点像筛豆子似往下直掉，打碎如镜湖面，吓跑原本想跳上水面看看雨景小鱼儿。
9、风加着雨星，像在地上寻找什么似，东一头，西一头地乱撞着。
豆大雨点打在窗子上，打得玻璃“叭叭”直响，雨水沿着雨棚流下来，像断线珠子，渐渐地连成线。
地上水越来越多，汇成一条条小溪。
安利（中国）案例分析论文学生姓名：老师：院（系）：经济学院专业：国际商务完成时间：2012年4月1日目录目录 (1)一、安利公司简介 (1)1.1公司简介 (1)1.2产品简介 (1)二、内外部环境分析 (1)（一）、外部环境 (1)2.1经济环境 (1)2.2 科技环境 (2)2.3市场环境 (2)（二）基于SWOT模型下的分析 (2)2.4 优势 (2)2.5 劣势： (3)2.6 机会 (4)2.7 威胁 (4)三、安利公司竞争战略 (5)3.1 竞争战略的定义 (5)3.2 安利公司所采取的是差异化战略 (5)3.3安利（中国）的战略管理流程图如下所示： (6)3.4 企业竞争战略特点 (7)3.5企业竞争优势来源 (8)四、安利公司未来发展趋势 (8)4.1坚持安利（中国）形象的建设 (9)4.2抓紧互联网购物的潮流，实现营销模式的拓展 (9)4.3产品非相关多元化的扩展 (9)4.4公司内部运营战略的改良 (9)五、结语 (10)一、安利公司简介1.1公司简介安利公司位于美国密执安州亚达城。
安利始于两位创办人杰·温安洛和理查·狄维士真诚合作的伙伴关系。
他们都是荷兰移民的后裔，从小一起长大，相同的成长经历和荷兰后裔的个性特质，为他们今后成为合作伙伴奠定了基础。
1959年，年仅30余岁的杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步。
开业时，公司只有5名员工，办公面积仅223平方米，产品也只有一种——乐新多用途浓缩清洁剂（LOC），但这款产品却是当时市场上率先采用具生物降解性表面活性剂的清洁剂。
2000年，公司将安利(Amway)、捷星(Quixtar)和捷通(Access Business Group)合并成为安达高公司(Alticor Inc.)。
安达高公司在全球现拥有13,000名员工，390万名推销人员。
1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批网络直销公司之一。
一双袜子引发的“大案”——中国出口转内销企业的品牌诞生记路长全中国所有出口鞋的企业利润不敌一个耐克，所有出口茶叶的利润不如一个立顿红茶，所有出口的打火机不如一个Zippo，中国所谓最发达的福建、浙江的出口企业只不过是赚点“微薄血汗钱”而已，其最大的问题即是：没品牌！2007年，一个也是来自浙江的出口袜子企业，却给所有中国出口型企业上了一课，在短短的一年内成功展现第一品牌气质！销售供不应求！为此，情怡不得不在浙江的诸暨投建了中国单体最大的工厂！做国内市场，就是打广告吗？记得，在2006年初的一次公司内部创意会上，我和我的同事不经意间说到欧美打压中国出口企业的问题，我说赞伯应该为中国出口型企业找到一条在国内创建品牌的道路，他们只有在中国市场站起来，才可能在国外市场硬起来！也许真的是“缘由心定”，话音未落多久，一位来自浙江的何总风尘仆仆的来到北京，他开门见山，不想再做任人宰割的出口市场，希望在我们的智慧支持下打开国内市场。
这位何总即是浙江情怡袜业的董事长何建涛，年轻而有魄力。
我对他说，做国内市场要比出口难，你要做好心理准备，但利润肯定比出口高。
他接着问了我一个最为紧要的一个问题，也是国内出口型企业广泛存在的一种心理：做国内市场是不是就是打广告？要不要赞助奥运？我说，营销的根本问题是定位问题，广告只是手段之一。
比如赞助奥运，至少需要几千万吧，企业必须拿出至少二倍的费用传播，才能达到预期效果，再加上其他营销费用，整个算下来至少1个亿费用，这要卖掉多少双袜子才能把这近亿元的投入赚回来，企业又需要多长时间才能尝到奥运会品牌效应带来的甜头！另外，你们卖的主力产品是运动袜吗？如果不是，岂不是南辕北辙！我继续说，做国内市场，首先要知道你的机会在哪里？市场竞争处于哪个阶段？消费认知存在哪些特点？然后在正确的时间做正确的事，这才是营销之道。
我的一席话让何总感到赞伯营销的务实和高度，双方立刻签订战略合作协议，一场中国袜业的营销大戏正式拉开了序幕！营销的首要问题：市场机会在哪里？纵观上下五千年，俯瞰全球，永远是先有时势，后有英雄！营销亦然，先有机会，后有品牌！中国袜业的市场机会在哪里呢？我对中国袜业市场进行了深入的研究和分析。
外销企业如何开拓国内市场 -管理资料2008年10月掀起的美国金融危机，扼住了中国出口的咽喉，致使订单下滑，外贸不振，经济急速转冷，为了抵御金融危机对出口市场的影响，很多外贸企业把目光转向了国内市场，外销企业如何开拓国内市场。
企业祭出内销之剑，看似蔚为壮观，实则无奈逼上梁山。
在2010年，外销企业将面临更多的出口难关。
面对外贸出口的各种压力，“外贸转内销”无疑是“寒冬”里的一烛温暖的亮光，点燃希望，充满期待。
然而，外销与内销，一字之差，天壤之别。
与外销相比，内销江湖水更深，单纯依靠少数几个大客户便可维持生存的外销模式，让外销企业成了动物园中的老虎，失去了市场野性和战斗力。
外销企业基本上无品牌或品牌知名度低、国内市场营销渠道薄弱、缺乏国内市场营销团队、对国内消费市场缺少认知等，这些都将是外销企业不可逾越的鸿沟。
韬略策划多年来帮助几十家外销企业成功抢占国内市场，在品牌策划及营销实战中总结：经营观念转型、市场需求导向、产业渠道整合、品牌整合传播、王牌团队打造是大获成功的关键，下面就逐一阐述。
一、经营观念转型――从产品制造商向品牌运营商转换外向型企业的特点在于产业链条短小，OEM模式下的市场风险和竞争压力都由品牌商承担，其成功来源于品牌商对产品需求的把握，他们只要成为产品专家，打造好产品工艺优势、原料成本优势、质量和生产管理达到国际水平，即可赚取末端市场价值。
但这些产品一旦转为自己销售，外向型企业就必须转换思路――从产品制造型企业向品牌运营角色的转换。
同样一件服装、一双鞋、同样的加工厂，换成不同的产品标志，在国内、国际市场的零售价格却是“天壤之别”，外向型企业转战内需的最终落脚点在自主品牌的支撑，在行业品类中打造具有一定影响力的品牌，以品牌来赢得市场消费的附加值与利润，这将是企业真正转型的长远之路，管理资料《外销企业如何开拓国内市场》。
但我们在调查中发现，很多企业经营多年，一直满足于低端市场和微末利润，没有品牌意识，也不重视品牌建设，没有品牌核心价值提炼，甚至缺乏品牌VI系统（LOGO、产品包装、终端形象等）、品牌基础工作没有做好，从而大大影响了企业的发展。
案例1：S公司为一服装中小加工生产企业，拥有自己的生产工厂与流水线，以针织类外单T恤与休闲装为主、内衣贴牌加工为辅，每年外单销售额在5000万左右，05年决定以自己品牌切入快速发展的内衣内销市场，从几个知名内衣企业挖来一批职业经理人操盘，开始全国大规模招商，并决定在国内内衣的重点市场B进行直营操作，但市场竞争环境的快速变化、企业资源与拓展操作的不匹配，使企业当年在B市场损失惨重，广告、商场公关、营运费用等累计投入200多万、产品库存400多万，使S公司曾经对内衣内销市场转型运作遭遇“滑铁卢”，并形成了恶性循环。
案例2：J企业为国内一强大的针织品类龙头生产集团，一直以国外订单生产与国内OEM加工为主，伴随市场经济环境的转变，开始着手内销市场的运作，以自有的J品牌进行内衣中低端市场的开拓，以开发打造子品牌L来进行高端市场的尝试，并采取了不同的通路策略，以自身区域为根据地来稳步运作，来逐步了解内销市场、锻炼营销队伍、提炼操作模式，几年下来内销转型基本成功，市场整体略见成效。
伴随人民币的升值、出口退税率的降低、国外贸易壁垒的增强、原材料及劳动力成本的上涨，曾经依靠外单生产加工为主的外销企业面临利润缩水与发展转型，外销转内销也成为中国针织行业07、08年的一个热点话题！在从事销售与咨询的过程中，接触了很多向S公司/J公司一样的外销企业，他们有着现代化的生产基地、强大的生产加工能力、有的曾经创下了外单生产10个亿、20个亿的辉煌业绩、甚至已经成为上市公司，但依靠赚取市场价值链条最末端劳动力成本的“中国制造”在市场环境的变化迎来生存发展的又一道难题。
曾经人们津津乐道的“亚洲四小龙”，最初也是以外单的委托加工生产为主起步，但经过数十年的发展之后，他们并没有局限在加工的“劳累”之中，而是在变化中涌现出了很多知名的国际品牌，为什么？同样的一件服装、一双鞋、同样的加工厂，换成不同的品牌标志，而在国内、国际市场的零售价格却是“天壤之别”，这就是摆在加工外销企业面前的一个残酷现实，靠廉价的劳动力只能换取微薄的利润并越来越难，而国外的品牌却在国内消费升级的大环境中获得几十倍以上的利润、牢牢的控制着市场，我想在目前浮躁快速变化的市场环境中，更多的外销企业不仅仅是思索转型，而是如何转型操作？从加工生产到设计制造到品牌创造，实现自身发展的飞跃！
一、外销转内销，势在必行要选择 从国内针织服装的销售数据来看，在2007年以前外销的比例增幅均大于内销，但从2007年国际贸易形式、国内经济GDP增长、国内市场内需拉升都在一定程度上影响促进了内销数量的增加，其中最关键的核心驱动因素在于外单销量利润的缩水，无论是何种方式“打工”，支撑其运作的动力必经将是利润，而在劳动力成本上涨的环境中，外单加工也是整体针织生产链条中最被动、利润最薄弱的环节，所以内销将逐渐成为强化外销生产利润与附加值提升的一个突围策略，将成为中国更多外销型中小企业生存发展的必经路径，只有拥有了一定的品牌、管理、资本能力方能长久立足市场竞争。
在外销转内销的大热潮中，企业不应盲目的追随，更应结合自身的资源来选择内销的路径，因为并非是简单意义上的市场转移，而更应成为企业持久发展的一次战略转型、升级与再造，这种转型将是与企业自身资源能力相匹配的，应从四个层面细分来做选择，否则有可能在转型中遭遇迷局与风险。
其一，战略定位的选择，从外销企业的资源来讲，两条腿策略比一条腿更稳定，也就是外销、内销两手都抓，最大化的盘活工厂生产能力、降低运营成本、通过外销满足费用、通过内销开拓来赢得附加利润，长短结合；
其二，行业品类的切入，结合针织服装品类的市场发展周期、潜力前景与企业生产能力相结合，但不一定仅仅局限于原有外销的针织品类，如很多针织毛巾外销企业向内销家纺品类的成功操作，这种选择一定是基于市场潜力的细分。
其三、品牌运营的途径，在行业品类选择的基础上以何种思路来操作，一是自有品牌的操作，以完全属于企业自身的品牌来逐步开拓，市场操作具有一定难度；二是外销品牌在国内的代理，借助国外品牌的优势来建立渠道网络，企业可控能力弱；三是国内企业的贴牌生产，为国内企业进行产品的贴牌加工，仍然没有自身可控品牌网络，只能作为企业一种辅助操作；
其四，选择结果的支撑，外销生产加工企到内需市场转型的最终落脚点在自身品牌与渠道网络的支撑，在行业品类中具有一定的品牌影响力与渠道网络优势，以品牌来赢得市场消费的附加值与利润，这将是外销转内销的终极使命；
外销企业这种战略路径的选择将是企业从市场价值链条上来进行一种定位的强化，借助外单生产积累的产品开发优势、原料成本优势，实现从加工生产商到品牌运营商的转变，以价值链条的资源整合来强化自身在内销市场中的成本、产品竞争力，从而有效支撑起内销市场的竞争优势，同时企业应从内销市场的源头切入点上作出有效选择，将会使内销操作的品牌、产品、渠道模式得到有效的清晰与精准，有效保证内销市场的拓展推进。
二、外销转内销，盲目浮躁是瓶颈 面对国内曾经熟悉的市场与消费群体，有很多曾经在外销市场玩得顺风顺水的企业确在内销上大摔跟头，有的企业豪言壮语、投入几个亿的资金高调入场、请明星、打广告、做招商，但却见效甚为，也有很多正在外销到内销转型的路上迷茫徘徊，同样做销售、同样做产品，为什么会差异这么大呢？
虽然人常讲“隔行不隔理”，但内销与外销在客户需求、操作渠道、营销职能中确实存在很大的差异，外销基本以“客户＋订单＋生产”的单一贸易交易方式，企业基本按照客户订单的要求进行打版、生产、交货，其核心能力聚焦在原料采购、生产加工及重大贸易客户的管理维护上，整体操作对费用、团队、策略要求不高、相对较为粗放简单；而内销则是“市场需求＋产品组合＋渠道网络＋品牌打造＋团队执行”的系统对抗，将直接面对市场多变消费群体、消费结构、经销代理，其核心能力聚焦在对路的产品适销、差异化的产品风格、渠道掌控与品牌提升上，整体对企业来讲是一个多层面、较为精细的系统化操作，迥然不同的操作思路套路将对外销转内销企业是一个严峻的考验！企业对国内市场的一知半解、盲目的乐观与浮躁将成为转型路上的一道“心理瓶颈”。
1、套路照搬――不了解需求差异 很多企业老板常讲的话就是“我的产品质量绝对好，我是采用的什么纱、我用的是多少针、国外的××、××品牌都是我做的”，但结果往往就是产品不动销，其中最主要的一个因素是外销是别人在市场需求的基础上下单委托你开发生产、面对的客户是外贸商，而内销则需要企业自身明确市场消费者的需求与热点在哪里？自己再按需去开发设计生产，面对的将是直接的消费者，这种需求的差异将直接导致了内销、外销的思路完全不同，企业需要从市场来验证产品的适销性，这是一个系统的/持续的过程，内销将一定按照国内市场、竞争状况来出牌出招。
2、盲目追热――不了解行业周期 针对内销缺乏清晰的战略思路转型规划，而是头脑往往在国内市场的热点中调来调去、一热就上、一上就亏，比如保暖
标达成有激励并及时兑现，在内销拓展初期充分利用销售人员的激情、闯劲、资源来有效的冲击渠道网络，从真正意义上与内销市场的管理相对接。
其四、基于市场的渠道模式是支撑、终端盈利是动力 企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路、才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作，但对于外销企业来讲，渠道网络一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商完全是空白，渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、管理的前提，针对模式来确定有效的团队架构与职责将最直接有效，企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过那种渠道来走、怎样来招商拓展此类渠道的经销商，渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。
常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但对于从外销到内销适应期的转型中，建议企业不要过多做直销，最好先借助经销商的资金、网络、团队来向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险，但并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。
1、从消费者到产品品类到终端网点到渠道代理逆向来设计渠道：渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品？我们的产品与竟品相比能带来什么差异不同？我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少？销量有多少？我们给予什么政策支持保证？经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报？我们将如何协助他去运作市场？这将是渠道设计的基础。
2、聚焦重点根据地市场进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式：在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点的适应与调整，全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成夹生，企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放来强化市场效果，同时通过试点来进行产品、模式的有效调整适应。
3、渠道设计应灵活多变：针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能是产品在区域出现并动销，有效的动销盈利将会在更大程度上形成渠道网络潜力释放与张力推介，从而形成稳步扩张的市场格局。
