下载文档原格式
U9-V2.1产品上市说明U9-V2.1在U9-V2.0版本的基础上，结合几十家原型客户的交付，在产品核心应用组件完善，以及产品的稳定性、效率、易用性等方面都有了极大的改进。
此外，还新增了资金计息、综合授信、看板管理、以及人力资源管理领域的组织机构、人员管理、人员合同、薪资管理、福利管理。
U9-V2.1的上市，为2011年U9在中端市场的规模化奠定了坚实的基础，并且做为承前启后（U9-V3.0）的一个版本，支持U9继续高速发展。
一、产品形态和产品标识产品名称：UFIDA U9企业管理软件版本号：V2.1产品发布形态及配套资料说明：升级版产品加密方式：软加密。
加密控制策略：1）针对客户，允许在2台机器上注册，每台机器不限制注册次数。
2）提供专门的顾问版本。
二、产品目标客户客户群及市场定位：定位中端（产品），回归中端（营销）、聚焦中端（规模化）组织模式：多组织的国内/国际经营环境（包含单组织全面深入应用）行业：聚焦离散制造业，重点是机械、电子、汽配、家具等行业应用范围：财务、供应链、制造、人力资源、OA等三、产品销售方式销售范围：国内市场和海外市场销售渠道：直销为主四、产品价格政策U9-V2.1的定价策略与U9-V2.0是一致的，新增了新增模块的报价。
具体内容见《报价生成器_U9V2.1.xls》，相关说明见《报价说明_U9V2.1.ppt》。
五、产品升级、升迁政策：提供对U9-V2.0版本的数据升级。
U9-V2.1的原有许可，全部免费升级到对应的U9-V2.1的许可中。
如下情况，请走商务流程：1）新增加的模块/组件。
2）新增加的并发数。
注：原有U9-V1.5的老客户，在升级时，需要先升级到U9-V2.0，许可的升级政策也参加U9-V1.5到U9-V2.0的升级政策。
（见《上市说明_U9V2.0》）六、2011年U9研发支持策略1.支持样板客户建设2.重点行业孵化3.成立项目推进部，支持客户交付4.重点（原型）项目研发绿色通道支持七、2011年U9实施策略1.UFIDA U9作为中端的旗舰产品，在2011年度，实施策略的核心是：聚焦中端-规模化交付、指定行业-行业化实施。
UFIDA-U9行业解决方案-项目制造UFIDA-U9 行业解决方案-项目制造作者肖翔一、综述伴随全球信息技术的日益完善，传统装备制造工业的管理者越来越重视企业信息化发展，ERP的管理思想已经逐断深入企业内部，发挥着不可或缺的作用。
与常规制造业不同的是，大型装备制造多以项目驱动。
项目管理在实际生产过程中贯穿始终，扮演着极其重要的地位。
如何有效地创新项目制造企业管理模式，实现项目需求到研制生产、装备使用全生命周期的过程管理、跟踪与分析；传统的ERP系统正在面临一个集成化的难题。
U9项目管理解决方案，目的是为项目制造企业搭建一个集成的项目管理平台，结合财务管理、采购及库存管理、生产计划等，实现对项目的科学分解、项目过程涉及的物流管控、进度管控、成本管控、资源分配、项目结算，加大企业管理者对基于项目生产的监控管理力度，从而推进企业生产过程中的标准化和规范化，为企业的决策分析系统提供强有力的信息支持。
从而保障项目执行的可视性及可控性，更好的管理项目，提高现场生产效率，加强计划进度控制和成本控制，真正体现“集成一体化的项目管理”的现代管理理念。
二、行业特性以项目为驱动的装备制造型企业，具有以下重要的管理特色：离散型生产模式严格的信息传递和追溯关系项目管理周期涵盖研发、试制、生产、销售、服务严格的过程质量控制与追溯大部分存货采用了等级、批号、序列号管理产品生产周期长导致存货周转率低，库存带滞产品工艺过程复杂致使计划协调困难，拖期交货现象严重存在子件发运管理模式缺乏整体的项目成本控制体系，成本核算无法精细化三、行业管理重点与常见困扰1.如何有效管理产品研发、试制、生产的整个周期传统的ERP管理软件，管理范围局限于供应链与生产过程等后期运行控制，对于产品的研发周期，试制过程管理一片空白。
专业的项目管理软件只能管理研发、试制过程，企业的研发部门与产销部门之间存在信息不畅。
2.如何科学协调计划，提高产品交付率计划部门面对成千上万的产品零部件，传统的MRP运算过程效率低下，需求计算结果过多，致使计划人员无从下手协调整体计划；而在手工管理模式中，计划人员只需要掌控其中的关键部件，僵化的MRP运算体系使计划人员不得不回到手工协调计划状态。
U9研发模式及管理体系U9研发模式是指U9公司在开展研发活动时采用的一种工作方式和流程，以实现高效、快速、协同的研发结果。
U9公司作为一家专注于软件开发的公司，其研发模式的选择和管理体系的建立对于项目的成功与否至关重要。
下面将详细介绍U9研发模式及管理体系。
一、敏捷开发敏捷开发是U9研发模式的核心理念之一、敏捷开发注重迭代式、模块化的开发过程，以客户需求为导向，快速交付可用的产品。
敏捷开发强调团队合作，重视沟通和反馈，能更好地满足快速变化的需求，并保持良好的项目进展。
二、模块化开发三、协同工作四、持续集成与测试五、产品运维U9研发管理体系为了保证U9公司研发活动的有效进行，U9公司建立了完善的研发管理体系。
该体系包括以下几个方面的内容：一、项目管理U9公司采用项目管理方法来对研发活动进行全面的规划和控制。
在项目启动时，会制定详细的项目计划，并确定项目目标、范围和时间表等。
同时，项目经理会对项目进展进行监控和控制，及时解决问题，确保项目按时交付。
二、人员管理U9公司注重人力资源的合理配置和管理。
在项目组建时，会根据项目需求和团队成员的技能特点进行合理的组合。
同时，公司还会为员工提供培训和发展机会，提高团队的整体素质和技术能力。
三、质量管理U9公司对产品的质量要求非常严格，因此建立了严格的质量管理体系。
在整个研发过程中，团队成员会严格按照规定的开发流程和标准进行工作，并对每个阶段的工作进行质量检查和评估。
同时，团队会积极采集用户反馈，及时改进产品。
四、知识管理U9公司注重知识的积累和分享，建立了完善的知识管理系统。
在每个项目的结束，U9会对项目进行总结和归档，收集并整理项目相关的文档、代码和经验等。
这样可以方便后续团队的使用和学习，提高工作效率和质量。
五、风险管理U9研发管理体系还包括风险管理。
在项目的不同阶段，团队成员会识别和评估各种风险，并制定相应的应对策略。
通过对风险的及时识别和处理，可以降低项目失败的可能性，提高项目的成功率。
全球第一款完全基于SOA架构的企业管理软件实时企业，全球商务U9——信息化支撑企业商业变革•创新速度18%•保留/获得客户18%•新兴市场的机会9%•经理人认为最大的挑战来自商业模式的适应性和创新速度。
这为信息体系，或者说业务流程、潜在IT 应用和数据设定了一套清晰的规范。
•传统模式•依靠成本优势，•以量取胜的业务模式•自我封闭的管理模式•以创新与整合为核心的新模式•围绕创新的战略主题•精细分权的管理•整合分享的流程•专注建立核心能力•协同的业务模式企业可以基于对市场、行业和自身能力的判断，选择不同的创新途径，包括产品/市场/服务创新、业务模式创新或营运创新。
其中：行业模式创新通过向新行业转移，重新定义现有行业或者创建全新的价值链，也可以通过确定/利用独特资产而实现行业价值创新。
收入模式创新通过重新配置产品（产品/服务/价值组合）和定价模式而实现收入模式创新。
企业模式创新通过改变我们整个企业和网络与员工、供应商、客户及其他方面（包括能力/资产配置）的关系而实现我们在价值链中的角色创新。
业务模式创新U9的组织应用“通过专业化分工和价值链协作重新定义企业在价值链中的角色和组织边界，实现业务模式创新如何实现跨地域的统一管理并保证运营管理的效能，成为制约很多中国企业进一步发展的问题。
很多企业建立了集团总部来实现统一运营管理，但是集团总部与分公司业务部门之间的协调管理问题却愈加凸显。
传统管理模式造成各部门不能随需应变，快速响应不断变化的市场。
供应商协同多工厂协同流程自动化供应链协同经销与制造需求协同商务流程融合多组织、多角色实时访问端对端、人员互连协同现有系统投资IT系统整合（ERP、SCM、CRM…）对客户的信息传播价值网络信息共享与传播客户信息挖掘企业内信息共享聚焦企业价值网络中的核心元素：人员、过程、信息多对多能力不足（狭义和广义）p当企业以电子形式开展合作时，制造商必须适应不同的客户协同开发流程，所以制造商必须掌握多种协同流程和不同的IT应用，多对多能力不足已经成为实现更有效企业流程协同的最大障碍，这里的能力指的是任意数量（m）的供应商和任意数量（n）的客户都能在流程和系统的接口间使用“同一种语言”的能力。
2009年10月，e-works Research对用友U9 2.0版进行了一次评估。
本文对U9的供应链与分销管理的评估结果进行解析。
1 协同的供应链管理随着企业经营环境的变化，市场竞争从过去单个企业间的竞争转变为供应链之间的整体较量。
不仅是跨国企业，也包括众多的中小企业，或主动或被动的加入到供应链体系中，众多企业的上下游供应链不断延伸。
因此，相对于曾经的单一企业竞争模式，现在的市场竞争更注重的是加强供应链上的企业级协同，从而提升整个供应链的竞争力。
图表1企业级协同的业务模式企业级协同创造的价值具体表现在以下几个方面：·对资源或业务行为的共享。
通过资源或业务行为的共享可以实现规模效益的业务行为，如研究开发或工程技术、采购、生产或运营、统一管理的销售队伍、市场营销计划、分销渠道等。
·市场营销和研究开发的扩散效益。
即使不存在对市场营销和研究开发的共享，企业群中的企业也经常可以从兄弟企业在市场营销或研究开发而所付出的努力中获得间接的利益。
·相似企业间的知识和技能共享。
知识和技能(包括技术和管理两方面的)可以为彼此处于相似知识领域的企业所共享(如高科技企业或者注重市场营销技巧的企业等)。
·企业形象的共享。
被看作是一个声誉卓著的企业群中的一员，可以提高个别企业的形象并使之获利。
·供应链合作伙伴的共赢。
为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效，各节点企业树立“共赢”意识，变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。
·供应链合作伙伴的协同决策。
供应链各节点企业以信息共享为基础，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策。
协同决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供成链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多障碍。
·实现整个供应链的价值最大化。
供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。
