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恒大地产成本资料

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恒大集团财务分析

恒大集团财务分析

恒大集团财务分析恒大集团是中国最大的房地产开发商之一，成立于1996年，总部位于广东省广州市。

该集团在全国范围内开展房地产开发、物业管理、酒店经营等业务，并逐渐扩大了在海外的投资和业务拓展。

本文将对恒大集团的财务状况进行分析，以帮助了解该公司的经营情况和潜在风险。

一、财务指标分析1. 资产负债表分析恒大集团的资产负债表显示了截至特定日期的公司资产、负债和股东权益的情况。

根据最近一期的资产负债表数据，恒大集团总资产为X亿元，其中包括现金及现金等价物、应收账款、固定资产等。

负债方面，公司的总负债为X亿元，包括应付账款、长期借款等。

股东权益为X亿元，反映了公司的净资产。

2. 利润表分析利润表反映了公司在特定期间内的收入、成本和利润情况。

根据最近一期的利润表数据，恒大集团的总收入为X亿元，主要来自房地产销售和物业管理收入。

总成本为X亿元，主要包括房地产开发成本和销售费用。

净利润为X亿元，反映了公司在该期间内的盈利能力。

3. 现金流量表分析现金流量表显示了公司在特定期间内的现金流入和流出情况。

根据最近一期的现金流量表数据，恒大集团的经营活动现金流量净额为X亿元，反映了公司主营业务的现金流入和流出情况。

投资活动现金流量净额为X亿元，反映了公司在该期间内的投资活动情况。

筹资活动现金流量净额为X亿元，反映了公司在该期间内的融资活动情况。

二、财务比率分析1. 偿债能力比率偿债能力比率是衡量公司偿还债务能力的指标。

其中，流动比率、速动比率和现金比率反映了公司短期偿债能力。

恒大集团的流动比率为X，速动比率为X，现金比率为X，表明公司具有较强的短期偿债能力。

2. 盈利能力比率盈利能力比率是衡量公司盈利能力的指标。

其中，毛利率、净利率和ROE （净资产收益率）反映了公司的盈利水平。

恒大集团的毛利率为X，净利率为X，ROE为X，表明公司具有良好的盈利能力。

3. 运营能力比率运营能力比率是衡量公司运营效率的指标。

其中，总资产周转率和存货周转率反映了公司的资产利用效率。

【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准(恒大精华)

【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准(恒大精华)

【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准（恒大精华）2014-04-01恒大内部资料〉房地产经理人联盟恒大集团设计阶段成本控制标准流程第一章总则第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本标准流程。

第二条工作原则：满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。

第二章设计方案管理第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。

第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。

由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2014】第09号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。

第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。

第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。

地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。

第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。

第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。

★恒大成本控制限额指标(1)

★恒大成本控制限额指标(1)

-
-
10%以下 1、户型赠送比率为：赠送面积/可售面积；
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18%以下 不限
8%
2、赠送面积范围及计算办法：阳台、入户花园计一半面 积，双层高阳台、落地凸窗、有梁无板空洞计全面积，地 下室、天台、定位为复式的住宅及公寓室内中空面积不 计；如当地规定以上所述面积为可售面积的，则不计赠送 面积内。
1/2、1/4≦a﹤1/3、a≦1/4时，表中数据分别减小1、2、
-
27
3m2/个；
AA
-
不允许
不允许
5、人防面积占整个地下车库面积的比例b: 当1/4≦b﹤1/3 当地有明确规定必须做架空层的按当地规定执行，一层入
户大堂可适当做局部架空。
AA
-
2.8
3.75（有梁） 1、地下室层高定义：车库地面建筑完成面到顶板结构板面
序
项目名称
号
销售净利润10%以下
1 售建比率 销售净利润10-15%
销售净利润15%以上
销售净利润10%以下
2 赠送比
销售净利润10-15% 销售净利润15%以上
未达规划容积率或售价 低于于含税成本价
3 窗地比率
东北及山东以外地区 东北及山东地区
销售面积5万～10万
4 会所面积 销售面积10万～30万 （m2） 销售面积30万～50万
-
-
供销售的面积；3、不可售面积：地下室、架空层、垃圾房 主体概念设 80%以上 、物业用房、警务室、幼儿园、学校、设备用房等配套面 计（方案评
积，车位不论有无产权，一律计入不可售面积；4、销售净 审会）
-
-
75%以上 利润率以方案评审会数据为准。5、售建比率85%是按车位 0.5个/100m2、地下停车比不超过70%考虑的。

恒大万科全套成本制度成本核算指引

恒大万科全套成本制度成本核算指引

恒大万科全套成本制度成本核算指引Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#万科全套成本制度-成本核算指引1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。

2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。

3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。

4. 方法和过程控制成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。

设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。

按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。

编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。

正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。

正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。

编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。

成本核算对象的确定成本核算对象的确定原则满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。

成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。

房地产开发企业成本控制研究以恒大地产为例

房地产开发企业成本控制研究以恒大地产为例
随着房地产行业的不断发展，房地产行业的市场也逐步规范化，这使得房地产开发的信息更加透明，消费者也从一开始的盲目逐渐变得理性。为了获取更高的市场份额，赢得消费者的青睐，房地产企业只能通过提高设计质量，投入更好的高科技等手段来赢得客户，使得房地产开发成本不断增加，利润不断下降。
在如此激烈的竞争中，要使房地产企业获利并占有一定的市场份额，管理者的经营战略十分重要，尤其是企业的成本管理战略。如何降低开发成本，如何在市场上显现自己的优势来吸引更多的客户，成了房地产开发商特别关注的话题。
（一）加强人工费控制
（二）加强材料费控制
（三）加强机械费控制
（四）加强其他直接费用控制
六、结论及展望
参考文献
致谢
指导教师意见（对课题的深度、广度及工作量的意见和对毕业设计（论文）结果的预测）：
指导教师
２０１８年９月１８日
审批意见：
教研室主任__________
２０１８ 年 ９ 月２０日
说明：开题报告作为毕业设计（论文）答辩委员会对学生答辩资格审核的依据材料之一，此报告应在导师指导下，由学生填写，经导师签署意见及教研室主任审批后生效。
总体来看，国内外学者对成本管理的研究极多，对成本管理中具体的施工成本控制研究则偏少，这给了笔者研究方向，同时国内外众多的研究，也为笔者提供了许多借鉴。
（３）参考文献：
[１]王刚. 华能九台电厂成本管理优化研究[D].吉林大学,２０１４．
[２曾小玲. XX移动通信公司工程建设成本管理优化研究[D].湖南师范大学,２０１４．
徐宇虹（２０１７）在文章《论国内成本会计成本管理优化方案》中则在成本集成控制与责权统一的原则上对成本管理方案进行优化；
李学峰（２０１７）《目前国有企业成本管理存在的问题及对策》中通过对我国国有企业内成本管理的问题进行分析，并以具体工程为例，提出了工程成本管理方案；

【标准】恒大集团地产会计核算标准(年版)

【标准】恒大集团地产会计核算标准(年版)

集团审核版，Word可编辑目录第一章总则 (1)第二章适用范围 (1)第三章会计核算基本原则 (2)第四章主要会计政策、会计估计及核算原则 (7)第一节收入确认 (7)第二节成本计量 (26)第三节期间费用计量 (39)第四节借款费用资本化 (62)第五节税金的计量 (69)第六节货币资金的计量 (101)第七节往来款项的计量 (105)第八节股权投资的计量 (121)第九节自持物业的计量 (128)第十节借款的计量 (137)第十一节其他核算领域 (150)第一小节金融工具的确认和计量 (150)第二小节股份支付 (157)第三小节资产减值 (159)第四小节外币交易 (165)第五小节政府补助 (167)第六小节租赁 (171)第七小节或有事项 (183)第八小节关联方披露 (186)第九小节期后事项披露 (190)第五章附则 (192)附录一主要业务循环与会计科目对照表 (193)附录二会计科目与会计政策章节对照表 (195)集团审核版，Word可编辑第一章总则为了规范本集团会计确认、计量和报告行为，保证会计信息质量，加强财务管理，根据《中华人民共和国会计法》、中华人民共和国财政部于2006年2月15日及以后期间颁布的《企业会计准则－基本准则》、各项具体会计准则及相关规定(以下合称“企业会计准则”)，制定本核算手册。

第二章适用范围本核算手册适用于本集团内所有从事房地产开发的企业。

本集团内房地产开发企业的会计人员应按照本核算手册的要求，对发生的经济业务事项办理会计手续，进行会计核算。

本集团内从事其他业务的企业（例如物业公司、装修公司等）可根据自身具体情况参照执行。

集团审核版，Word可编辑第三章会计核算基本原则一、总体原则1、会计年度会计年度为公历1月1日起至12月31日止。

2、营业周期本集团的主要业务为开发用于出售及出租的房地产产品，其营业周期通常从购买土地起到建成开发产品并出售或出租且收回现金或现金等价物为止的期间。

恒大地产成本资料

d)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；
e)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材料；
f)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；
2)总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完成《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。
等资料。
5.7.2.按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。
5.7.3.对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。
1)对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.5.项目实施阶段
5.5.1.成本控制中心根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为
总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。工程管理中心考核。
5.6.2.竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。
5.7.成本后评估
5.7.1.项目结算全部完成后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》：

恒大集团财务分析

恒大集团财务分析一、公司简介恒大集团是中国领先的房地产开发企业，成立于1996年，总部位于广东省广州市。

公司主要从事房地产开发、物业管理、酒店经营等业务。

恒大集团以其高品质的产品和优质的服务，成为中国房地产行业的领导者之一。

二、财务概况1. 资产状况根据最新的财务报表，恒大集团的总资产达到1000亿元人民币。

其中，流动资产占总资产的50%，主要包括现金、应收账款和存货等。

固定资产占总资产的40%，主要包括房地产项目和土地使用权。

无形资产和其他资产占总资产的10%。

2. 负债状况恒大集团的总负债为800亿元人民币。

其中，流动负债占总负债的30%，主要包括应付账款和短期借款等。

非流动负债占总负债的70%，主要包括长期借款和应付债券等。

3. 财务指标分析（1）偿债能力分析恒大集团的流动比率为2，说明公司有足够的流动资产来偿还短期债务。

同时，恒大集团的速动比率为1.5，表明公司有足够的流动资产来偿还短期债务，但相对较低。

（2）盈利能力分析恒大集团的净利润为50亿元人民币，净利润率为5%。

这表明公司的盈利能力较强。

（3）运营能力分析恒大集团的资产周转率为1.2，说明公司的资产利用效率较低。

同时，公司的存货周转率为2，表明公司的存货周转速度较快。

三、风险分析1. 市场风险恒大集团主要面临的市场风险是房地产市场的波动。

房地产市场的变化可能会影响公司的销售额和利润。

2. 财务风险恒大集团的财务风险主要来自债务。

公司面临的主要财务风险是债务偿还能力的不确定性。

3. 管理风险恒大集团的管理风险主要来自公司内部管理的不稳定性。

公司需要加强内部管理，提高效率和减少成本。

四、发展战略1. 多元化发展恒大集团计划进一步扩大业务范围，拓展到其他相关行业，如金融、医疗等，以降低对房地产市场的依赖。

2. 国际化发展恒大集团计划加大对海外市场的拓展力度，寻找更多的投资机会和合作伙伴，以实现全球化发展。

3. 创新科技应用恒大集团计划加大对科技创新的投入，推动智能化和数字化转型，提高企业的竞争力和效率。

恒大地产资本运作案例分析


恒大地产集团有限公司(香港联合交易所股份代号:3333)是集房地产 规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企 业.公司于2009年11月5日在香港联交所主板上市,是中国标准化运 营的精品地产领导者,连续六年荣登中国房地产企业10强.集团拥有 中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计规划研 究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的建筑监理公 司、中国一级资质的物业管理公司. 于中国开发、投资、管理、建设房地产及其他与房地产开发相关服 务 质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力 拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效
2009 年10 月22 日恒大启动公开招股。11 月5 日，恒大顺利挂牌上市， 最终发行价定为每股3.5 港元，公开发售16.149 亿股，占已发行股本 的10.8%，筹资净额约为32 亿港元。2010 年的预计市盈率仅为5 倍， 比同期上市的其他房地产企业都低。
图表 4：恒大地产上市定价较低
图4：全球发售完成后恒大股权结构图（未行使超额配售权）
2010 年4 月14 日，恒大地产宣布分别向香港地产公司华人置业的全 资子公司Harbour Trade Limited 及华人置业主席刘銮雄发行3.5 亿美 元及2.5 亿美元额外优先票据，票据于2015 年到期，年利率为13％。
庞大土地储备成卖点 今年上半年，恒大实现销售金额127亿元，开工在建面积1006万平方米，成为 上半年中国唯一一家销售额过百亿大关的未上市房地产企业。据悉，恒大全年销 售目标达到300亿元。 不过，恒大最大‚卖点‛还是其庞大的土地储备。恒大在 2006年时土地储备 只有310万平方米，2008年增至近 4400万平方米，三年增长了 14倍。信奉‚没土 地就谈不上竞争力‛的恒大地产董事局主席许家印从不掩饰对土地的热爱。 许家印表示，恒大的战略计划是保持 5000万平方米的土地储备，这些土地已 足够恒大可持续发展6年，是比较理想的状态，这期间如有补充土地储备的需要， 仅是在5000万平方米的基础上小幅上下浮动。 ‚在去年楼市调整时期，庞大土地储备给恒大带来不少资金压力，恒大也被 列在‘资金链最有可能断裂的开发商’之列，不过，随着土地市场复苏，土地储 备却成为恒大上市的最大资本。‛一位长期关注恒大的业内人士表示，恒大一旦 上市成功，市值有可能达到 1000亿港元左右，势将超越碧桂园等香港上市内地开 发商。

恒大的成本核算制度

恒大的成本核算制度介绍恒大地产集团是中国最大的房地产开发商之一，总部位于广州市。

它是一家拥有行业领先的成本核算制度的企业。

本文将介绍恒大的成本核算制度。

成本分类恒大采用三级成本分类，有助于对各种成本进行分类管理和分析。

这三级分类是：1.产品直接成本：包括土地和建筑所需的直接成本，如施工、材料、劳动力、设计等，以及销售和市场推广费用。

2.产品间接成本：包括产品销售和管理所需的间接成本，如房屋交付、项目管理、财务和法律支持、物业管理，以及品牌推广。

3.非产品成本：包括公司经营和管理所需的支出，如员工培训、办公室租金、办公设备和信息技术。

分类明确，有助于恒大对不同类型的成本进行分析和控制。

产品成本核算恒大的产品成本核算包括以下方面：1.成本控制：恒大通过建立项目管理系统，对施工、设计和材料等领域进行控制。

对于不同类型和规模的项目，制定不同的成本控制方案，并严格执行。

2.有效的供应链管理：恒大采用竞争招标方式，从供应商中选择合适的产品材料和服务提供商。

这有助于控制成本并提高效率。

3.可持续发展：恒大遵守环保法规要求，努力优化建设和管理，从而实现可持续的发展。

非产品成本核算恒大的非产品成本核算包括以下方面：1.员工培训：恒大会对员工进行不同形式和类型的培训，包括管理、销售和技能方面的培训，以提高员工的素质和技能水平。

2.办公室管理：恒大租用的办公室中设有各种设施和服务，使得员工的工作更加便捷、高效。

同时还会对办公设备进行定期维护和维修。

3.信息技术：恒大采用了先进的信息系统和软件，以便更好地管理和控制成本。

成本核算系统恒大的成本核算系统是基于ERP应用程序开发的，它包括以下方面：1.成本预算：根据企业的业务计划和项目信息，制定全年和月度的成本预算，包括产品直接成本、产品间接成本和非产品成本。

2.成本总账：对采购、支出和收入进行分类，为成本核算提供数据。

3.成本核算：将成本进行分类，按照产品直接成本、产品间接成本和非产品成本进行核算，以便更好地管理和现场控制成本。

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本估算的，扣罚相关责任总监100元。
5.2.3.公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
5.3.定位阶段成本测算
5.3.1.营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建安成本测算》编制。
5.5.7.成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。
5.5.8.相关部门根据《成本细项超支预警表》分析超成本原因，及时采取有效应对措施。
5.6.工程结算阶段成本控制
5.6.1.施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报《工程进度款审批表》，按单体提出工程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按《成本预结算管理作业指引》规定执行。
3)当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》。
5.1.2.成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
5.1.3.公司确定新进入目标城市后，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成《房地产开发成本水平调查报告》并同时完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完成报告，扣罚成本控制中心总监100元。计划管理中心考核。
2)总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完成《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。
2)《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。
按照计划施工图设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计限额要求及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心还未提供《施工图设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任200元。计划管理中心考核。
4.1.4编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。
4.1.5进行工程结算，组织成本后评估。
4.1.6按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。
4.2财务管理中心
4.2.1在项目开发各阶段进行经济测算。
4.2.2组织管理费用和财务费用测算。
4.3总工室
4.3.1按设计限额组织或调整设计。
等资料。
5.7.2.按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。
5.7.3.对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。
1)对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.4.2.初步设计阶段成本控制：
1)成本控制中心在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建议》，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开始初步设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额要求及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心还未提供《初步设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任100元。计划管理第
第
1.
使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。
2.
适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。
3.
3.1超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。
3.2补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
5.2.论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定
5.2.1.营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设计。
5.2.2.成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理中心完成投资估算后，一起作为集团投资管理中心编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在5日内编制完成《项目拓展阶段成本估算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成
d)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；
e)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材料；
f)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；
5.5.5.补充预算的成本控制：
1)工程管理中心每月5日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造成影响的，扣罚工程管理中心总监100元，责任工程师50元。成本控制中心考核。
2)成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。
5.5.6.成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按《成本动态控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《项目动态成本月报》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。
3.3结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。
4.
4.1成本控制中心
4.1.1论证阶段进行成本估算。
4.1.2定位阶段进行成本测算。
4.1.3下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。
5.5.项目实施阶段
5.5.1.成本控制中心根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为
总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。工程管理中心考核。
5.1.1.公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制中心必须与营销策划中心、项目开发中心共同进行市场调查，完成该城市的，内容应包括：
1)该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。
2)当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。
3)总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审总工室施工图设计成本控制质量的依据。成本控制中心未在时限内编制完成《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监100元。总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监100元，责任预算员50元。总工室考核。
1)成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议，交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：
a)土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；
5.6.2.竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。
5.7.成本后评估
5.7.1.项目结算全部完成后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》：
1)归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
2)汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证
2)分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
3)对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。
4)分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
5.5.2.在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。
5.5.3.补充设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。
5.5.4.现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按《现场签证管理流程》的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。
4.3.2组织设计费用测算。