管理者科学决策的七大步骤
在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策.”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力.
所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志.
经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事,都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图：
【案例】刘经理的决策困惑
这几天刘经理有点烦.不是别的,就是他手下的两个得力干将好像商量好似的,先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策,不然可能要走人了.按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们,这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%,顶上其他十来个人的业绩,他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增,控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说:“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了,对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。”
如果你是刘经理，你应该怎么办？
1．界定问题
在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题：
-—发生了什么问题？比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人.
—-这个问题是如何发生的？什么时候发生的?已经造成了什么影响?
—-为什么会发生这样的问题？骨干下属的底薪确实很低吗？公司政策是否有问题？他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？是否只是跳槽的借口？
——这些问题还可以分成哪些更小的问题？将问题切割成更小的问题，是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目.这就是通常所说的“剥洋葱法”，把大问题一层一地剥开来，分成一个个的小问题，最后问题的实质就自然的显现出来.比如出现次品率升高的问题，我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查，原因就很容易水落石出。
问题的厘清需要花费时间,在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法,因此问题的定义是一个持续的过程,经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。
【案例】关上你的窗帘
美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久,墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析,专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因:为什么每天要冲洗墙壁→因为墙壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。
结论是关上大厦的窗帘就可以了.
这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了几百万美元的维修费用。在遇到重重问题迷雾的时候,你也能发现并关上自己的窗帘吗？
2．决策准备
这里所说的决策准备，主要从三个方面进行.
首先要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会.因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己企业做一个对比分析，就会对问题的发生和解决有新的认识。
其次，要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说,要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。案例中，刘经理的老板说得轻松,但万一实现不了，刘经理就应该分清轻重缓急，必要的时候保住最重要的和最根本的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标,如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变,如果不随之调整决策的话,就必然导致失败。因此,决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法.
第三，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安，心安才能理得.《大学》说：“知止而后有定,定而后能静,静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”意思是说，决策首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移;只有坚定不移才能静心而心不妄动；只有心平气和才能安心自然；只有心安才能驱除偏见，思虑周密;思考缜密才能得到科学合理的决策结果。
由此可见，决策前一定要检查自己的情绪和心境状态,看看自己是否处在不安、恐惧、痛苦、烦躁、焦急、沮丧、狂妄、狂喜、愤怒等不良的性情之下,如果是，就要提醒自己暂时不要做决策.假如这位刘经理心情不好的时候正赶上两位骨干要求涨工资,他很可能会当场一顿训斥：“涨什么涨，这年头有碗饭吃就已经不错了，想走人就明说，离了谁地球还不是照样转！”这等于是在不良情绪的驱动下做出的不良决策，到头来再后悔也为时已晚。
3。列出所有可能的方案
这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来,只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。比如头脑风暴法、六顶思考帽法等决策工具和方法，就可以帮助你获得更多更好的创意和想法。
列出所有可行的方案要使用“如果……会……"的思考问句,比如案例中，“如果给他们涨了工资会怎么样？其他人都要跟着涨吗？会有什么连锁反应?”“如果调整了奖励方案会怎么样？"“否则,会怎么样?"“如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队,实行目标管理，会怎么样?"“如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样？”每一个问句就可能是一个方案的雏形.
在考虑所有可能的方案时,不要考虑“什么样的决策才会被接受”，因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点,迷失决策的目标和方向，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策,然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
4．评估方案
每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标? 首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案.
除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲.你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案?也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的.
评估方案重点要把握“四性”，即对所有的方案从可能性、或然性、可行性、风险性等四各方面进行分析判断,并给予综合打分或评价.
表2—2 方案评估的四个角度
【故事】老鼠如何给猫挂上铃铛
有这么一则古老的寓言:某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟老鼠的能力有限,除掉猫是不可能的。老鼠头儿说：“既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。”此话一出,众老鼠七嘴八舌地议论了起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上一只铃铛！"是啊,只要给猫挂上了铃铛，我们老鼠自然就可以防患于未然了，妙！
在一片叫好声中，老鼠王突然问道：“那么,谁去给猫挂上铃铛呢？”
众老鼠面面相觑，不知所以。
美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂的讨论中,MBA学生反应热烈，精英学子们开动聪明的脑袋也像那群老鼠一样讨论了起来，并且提出了大量解决办法,最后教授只是狡黠地留给学生一句话:“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？”
这则寓言告诉我们，决策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能够得到切实可行的执行与落实。
5。决定正确的方案
某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。美国科学家本杰明·佛兰克林（Benjamin Franklin）曾建议一个不错的方法，这就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来,优点的部分给予0到+10的评等，缺点的部分给予0到—10的评等，最后将所有优缺点的分数相加,这样就可以得出每个方案的总分,决定哪一个是正确的方案，这就是著名的“本杰明·佛兰克林决策法”。参考这一方法，我们对最后选出的决策方案再进行最后一次的考量与评估，决定性的评估可以从以下七个方面进行：
表2—3 评估正确方案的参考标准
再次提醒，应该选择“正确的”方案，而不是最能被大家接受的方案.在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协,但是必须分清楚正确的与错误的，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的但却是错误的方案.
6.行动计划与执行
一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估,就应专注在后续的执行面.
你必须拟定一套详细的行动计划，包括:有哪些人应该知道这项决策?应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有该如何应付可能遭遇的困难? 等等.行动计划必须符合SMART原则和5W2H要求,并按照PDCA循环切实落实执行。
表2—4 制定和落实行动计划的三大法则
7。检讨执行成效
我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何,因此无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形图，就能看到山的面貌.有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见,才有可能观察得到。
不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估”（After Action Reviews， AAR's）方法，每当训练课程期间或是军事任务结束之后,由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括:哪些部分表现良好？哪些部分表现不佳？哪些必须保留？哪些部分必须改进？最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。
一个好的决策一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。 在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是： （1）对问题的精确界定； （2）详细界定此项决策必须满足的要求； （3）找出所有备选方案； （4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件； （5）做出决策； （6）执行决策； （7）建立反馈：跟进与后续行动。 1、对问题的界定 每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。 有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。 我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。 最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。 在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问
2018管理学考研：决策的基本过程 管理学知识点是管理学考研的重要内容，考生在复习中要把握只是脉络，结合做题更好的去理解。小编为大家整理总结管理学复习的一些重要知识点，希望能帮助到大家，祝2018考研的考生们一切顺利! 简述决策的基本过程 (1)诊断问题(识别机会) 决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。 即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。 (2)明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。 目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。 根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。 (3)拟定方案 一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。 管理者常常借助其个人经验，经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。 备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案。
领导科学艺术
1）将决策分类 领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策战略决策和组织运作性决策等。多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。运作型决策大多是涉及“人的问题”(包括招聘和解聘)的决策，因此必须谨慎处理。 2)分解过程 完成项决策要经过一个系统的思维过程。首先，需要明确无误地确定待处理的事宜并把目标按优先次序排列出来。其次，需要对问题进行详细的分析。对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一一步步实施。最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策(如图所示)。决策过程示意图 3)比较方案 大部分决策都包含问题解决的过程。不同的管理者(即决策者)可以用不同的方法得到各自的方案。例如基于事实和外部特征做出的
策者应该充分考虑组织文化这变量而采取有效的工作方式。巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。 什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织? 4.分析决策者的责任 自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。好的决策者一般都与下属分担责任。 好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。“责任共担"与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。在那些十分敏感的问题上，领导者对下属的督导、监察以及双方的双向交流也是必不可少的，但领导者不能因为问题敏感而轻易收回成命或否定下属的决策方案。通过分析决策者的责任，我们可以清楚地看到哪些决策适合于下属做出，哪些决策是不能下放的。 【举例】例如与基层业务密切相关的决策一般是授权基层领导者做出的，与员工个人利益相关性大于与组织利益相关性的决策一般是讲究民主和参与的，反之，专制和独断的可能性会随之增大。 员工参与决策会提高他们对决策的接受程度，决策权的下放也有助于驱动下属的成熟度的提高。
成功决策的8大步骤 决策是管理者在工作中经常面临的任务之一、一个好的决策能够帮助组织实现预期目标，提高效率和效益。为了做出一个成功的决策，以下是八个关键步骤，可以帮助管理者做出正确和明智的决策。 第一步：明确问题或目标 明确问题或目标是决策制定的首要步骤。在这个步骤中，管理者应该仔细思考并明确要解决的问题或达到的目标。这样可以确保决策的方向和目的清晰。 第二步：收集信息 决策所需要的信息是决策制定过程中的基础。在这个步骤中，管理者需要确定哪些信息是必要的，并采取适当的方法来收集这些信息。例如，他们可以参考已有的数据，进行调查或采访相关人员。 第三步：分析信息 一旦收集到必要的信息，接下来的步骤是对这些信息进行分析。这个步骤的目标是通过比较和评估不同的信息，找出影响决策的关键因素。这将为下一步提供有关选择和解决方案的参考。 第四步：制定备选方案 在对信息进行分析后，管理者应该能够获得几个备选方案。在这个步骤中，他们需要制定和评估这些备选方案，以确定最佳的解决方案。这可能涉及到制定相关的假设，预测未来结果和风险评估等。 第五步：评估和选择最佳方案
一旦制定了备选方案，管理者需要对每个方案进行评估，并选择最佳的方案。在这个评估过程中，他们应该考虑各种因素，包括可行性、风险和后果等。选择最佳方案应该是基于对每个方案的综合评估。 第六步：执行和监控 选择了最佳方案后，接下来的步骤是将其付诸实施，并进行监控和评估。这意味着确保决策的有效执行，并及时调整和纠正任何可能出现的问题。这个阶段通常需要预设的措施和计划，以确保决策的顺利实施。 第七步：评估和反馈 决策的评估和反馈是一个持续的过程。在决策实施一段时间后，管理者需要评估决策的效果，并收集反馈信息。这个反馈可以帮助他们了解决策的结果，并确定是否需要对决策进行修正或调整。 第八步：学习和改进 最后一个步骤是从决策中学习并不断改进。在这个过程中，管理者应该总结和记录他们从决策中学到的经验，并采取措施来改进决策的质量和效果。这个学习和改进的过程可以帮助组织发展和提高未来的决策能力。 以上是成功决策的八个关键步骤。这些步骤可以帮助管理者在制定决策时更加系统和有条理。同时，还可以提高决策的质量和效果，为组织带来更好的结果。但需要注意的是，每个决策都是独特的，这些步骤并不是一成不变的，管理者需要根据实际情况进行调整和灵活应用。
管理学决策的方法 一、引言 在现代社会中，管理者面临着各种各样的决策问题。而管理学决策的方法就是为了帮助管理者进行科学、有效的决策而产生的。本文将介绍几种常用的管理学决策方法，包括SWOT分析、决策树、线性规划和季度法等。 二、SWOT分析 SWOT分析是一种常用的管理学决策方法，它通过对企业内外环境的分析，帮助管理者全面了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出相应的决策方案。SWOT分析主要包括四个步骤：对企业的优势和劣势进行内部分析，对市场机会和竞争威胁进行外部分析，将内外环境进行对比，最后制定出相应的决策方案。 三、决策树 决策树是一种常用的管理学决策方法，它通过对问题进行分析和分类，帮助管理者做出准确的决策。决策树主要包括三个步骤：确定决策的目标，列出可能的决策选项，根据不同的情况，选择最佳的决策选项。决策树的优点是简单易懂，适用于各种决策问题。 四、线性规划 线性规划是一种常用的管理学决策方法，它通过建立数学模型，帮助管理者在有限的资源下，找到最优的决策方案。线性规划主要包
括四个步骤：确定决策的目标函数，列出约束条件，建立数学模型，通过求解模型，得到最优的决策方案。线性规划的优点是精确可靠，适用于复杂的决策问题。 五、季度法 季度法是一种常用的管理学决策方法，它通过对历史数据进行分析，帮助管理者预测未来的趋势，从而做出相应的决策。季度法主要包括四个步骤：收集和整理历史数据，计算季度指标，建立预测模型，通过模型预测未来的趋势。季度法的优点是简单易行，适用于小规模的决策问题。 六、小结 管理学决策的方法是管理者进行决策的重要工具，它可以帮助管理者全面了解企业的内外环境，分析和分类问题，建立数学模型，预测未来的趋势，最终做出科学、有效的决策。在实际应用中，管理者可以根据具体的情况选择合适的方法进行决策，以达到最佳的效果。通过不断学习和实践，不断提高自己的决策能力，管理者可以更好地应对各种挑战和变化，推动企业的发展和进步。
第六章：制定决策 1.决策的定义：决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 2.决策制定过程包括8个基本步骤： （1）步骤1：识别决策问题：决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。1.管理者怎样意识到问题的存在呢？显然他需要比较事情的现状与希望状态之间的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然存在问题，或者说存在着不均衡的状态。2.问题的识别带有是识别性 3.在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。 （2）步骤2：确认决策标准：管理者必须决定什么与制定决策有关。这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。这些决策指标将影响决策者的做好选择。 （3）步骤3：为决策标准分配权重：第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的先后顺序 （4）步骤4：开发备选方案：列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题 （5）步骤5：分析备选方案：对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。 （6）步骤6：选择备选方案：所选择的方案是在第5步中具有最高得分的方案。（7）步骤7：实施备选方案：实施包含了将决策传送给有关的人员与部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得结果。 （8 ) 步骤8：评估决策结果：看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策。 3.科学决策理论的基本观点： 1.决策要有明确的目的：决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 2.决策要有若干可行的备选方案：一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。 3.决策要进行方案的分析比较：每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较个方案的优劣。 4.决策结果是选择满意的方案：最优方案既不经济又不可行，科学决策遵循的是满意原则 5.决策是一个分析判断过程:决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响，所以管理者要作出科学的决策，就必须不断提升自己的决策能力。 6.决策时管理者从事管理工作的基础：决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性与艺术性。 4.理性和有限理性决策 管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的
科学决策 科学决策是指按照决策的科学理论和健全的程序，运用科学的决策方法进行决策的活动。现代化生产的主要特点是规模庞大，结构复杂，功能综合，因素众多，变化多端，影响巨大。因此，一个决策的失误必然会引起连锁反应，产生严重的后果。对中国共产党而言，由于党的领导是政治领导，因此对重大问题做出决策就是党的领导活动的关键，是党的领导者最基本的职责。决策的正确与否，直接决定着领导工作的得失成败，关系到党和国家事业的兴衰存亡。领导者必须审时度势，科学地制定和实施决策。 科学决策是指决策者凭借科学思维，利用科学手段和科学技术所进行的决策。 科学决策是指决策者为了实现某种特定的目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件做出正确决策的过程。科学决策的根本是实事求是，决策的依据要实在，决策的方案要实际，决策的结果要实惠。 科学决策具有程序性、创造性、择优性、指导性。 所谓程序性是指科学决策不是简单拍板，随意决策，更不是头脑发热，信口开河，独断专行，而是在正确的理论指导下，按照一定的程序，充分依靠领导班子、广大群众的集体智慧，正确运用决策技术和方法来选择行为方案。 所谓创造性是指决策总是针对需要解决的问题和需要完成的新任务而作出选择，不是传声筒、录音带，也不是售货员、二传手，而是开动脑筋，运用逻辑思维、形象思维、直觉思维等多种思维进行创造性的劳动。 所谓择优性是指在多个方案的对比中寻求能获取较大效益的行动方案，择优是决策的核心。 所谓指导性是指在管理活动中，决策一经作出，就必须付诸实施，对整个管理活动、系统内的每一个人都具有约束作用，指导每一个人的行为方向，不付诸实践，没有指导意义的决策就失去了决策的实际意义。 严格实行科学的决策程序；依靠专家、运用科学的决策技术；运用科学的思维方法进行决断。科学决策的程序：一是发现问题，确定目标。二是集思广益，拟制方案。三是分析评估，方案选优。四是实施方案，反馈调节。 一要有科学知识。现代决策，必须掌握现代科学知识和科学的思维方法。二要有民主作风。在决策过程中，领导者要广泛听取各种不同的意见，集思广益，提高决策可靠性。另外，必须要有完善的决策制度作为保证。没有制度，科学决策就只能是句空话。
决策的七个步骤 一个好的决策一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。 在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是： （1）对问题的精确界定； （2）详细界定此项决策必须满足的要求； （3）找出所有备选方案； （4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件； （5）做出决策； （6）执行决策； （7）建立反馈：跟进与后续行动。 1、对问题的界定 每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。 有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。 如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。 我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。 最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。 在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。对于一个孤立的问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。我们也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。 另一方面，根本性问题则需要根本性的决策。我们必须要找到或是详细制定出一种政策、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策是需要多加考虑。在这种情况下，实用主义的仓促决定和即兴决策，通产会对组织造成长期的损害。
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◇1引言 管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。凡是协同劳动的地方都必须有管理。管理是一种文化、一门科学，更是一门艺术。周三多老师的管理学基础课着实让我获益良多。老师通过各种贴近生活的实例，比如我们每月需要挣多少钱才能养活自己和家人、创业之星们的成功之路等不仅帮助我们了解到了实际生活中的管理学更是对我们今后的生活工作和思维方式起到了一定的启迪作用。 有效的管理是没有固定的模式的，学习了相关的管理学知识后，摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，有多个管理的方式选择，管理者要从总选择出一种最有效、最节约或者最容易实现的办法。科学系统的管理方式才能使一个团队发挥出它最大的能量，而正确的决策是推动这一点的一大关键。2500年前的孙子兵法提出“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，逃亡，不若则能避之。”就已经体现出了决策的思想。 ◇二管理学中的决策 一、决策 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有大小不同的影响。科学决策是现代管理者的主要职责。 二、决策的过程 一般情况下，一个好的决策可以通过七个步骤得到：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 建立反馈制度。 （1）诊断问题，识别机会 决策者必须知道哪里需要行动，首先需要正确地提出问题。尽力获取精
谈管理者做出科学决策的程序和方法 第一部分决策的内涵 一、为什么需要决策 1、周围环境的变化 2、组织要跟着变革 3、变革会带来的问题 4、解决问题需要的决策 二、决策者的误区和心态 1、误区 只有经理人才做决策；人多力量大；英明的决策是果断的；大家妥协才有好的决策结果；大家认同才是好方案；成功决策一定是正确的。 2、心态修炼： 包容心态、认清目标的轻重缓急，运用恰当的决策工具，学会系统思考能力，事先想到的问题 三、决策的两种类型 1、经验性决策（程序性决策） 定义：用例行性的方法解决重复的问题 特点：有先例可以借鉴，风险可预料。 对策：制定规章制度和SOP来完成。 2、非经验性决策（非程序） 定义：对独一无二、没有先例的问题拿主意 特点：从来没有遇见，风险不可预料 对策：采用最优化决策，方案要优中选优
第二部分重大问题的决策 一、识别重大问题 1、对公司、部门和自己影响深远的 2、牵涉范围比较广的 3、有一定的决策风险的 4、需要充分信息才能决定的 5、左右为难，但又不得不做的 二、重大问题决策程序 识别问题与机会-运用决策准则-运用决策工具-录入相关信息-分析选择方案-实施方案-实施后方案评估-决策经验标准化 三、重大问题的决策程序 1、五级量分法 横向列出事项、纵向列出准则、进行评分统计、进行排分确认。 2、矩阵法 横向列出要点、纵向列出方案、评估相关方案、选择方案实施 3、决策树方法 列出决策点、考虑所有可能性、将可能性再进行细分、选择最优路径 4、加权指数法 列出相关准则、给每个准则打分、将相关信息录入、评估每个方案分值、选择最优方案 四、两种决策方式 1、个体决策:适用范围窄、风险小的事项 优点：时间耗用短、人个人控制、思维不受限制、一个人承担所有责任
管理决策的步骤 管理决策是指管理者在面对问题和机遇等各种情况时所作出的选择 和决策。这是经营活动中最重要和最基础的环节之一，管理决策的质 量不仅直接影响着企业的成败，而且还关系到经济社会发展的进程。 但是，好的管理决策并不是凭空产生的，每个决策都需要经过一系列 的步骤和程序。下面将从几个方面来介绍管理决策的步骤。 第一步：问题定义和目标设置 任何决策都需要从明确问题所在开始，无论是新策略的开发，还是 优化现有策略，都需要首先明确问题的性质和问题所在的环境。同时，定义好问题之后接着需要明确目标和目标所要实现的标准。例如，企 业制定销售目标时，需要考虑制定的销售目标在何种时间内实现，以 及实现目标的销售额需要达到多少。 第二步：信息收集和分析 信息收集和分析是制定决策方案的基础，只有收集到充足的信息， 分析得出正确判断，才能制定出科学可行的决策方案。信息收集和分 析的方法有很多，如问卷调查、报告资料、市场调研等，都可以用来 帮助管理者收集和分析信息。 第三步：方案评估和选择 凭借着信息的收集和分析，管理者应该对方案进行评估和选择。方 案的评估和选择要根据目标实现所需的资源，以及实施方案的成本和
风险等因素来考虑。在选择方案时，管理者应该充分考虑方案的可行性、可操作性和经济效益等因素。 第四步：方案实施和监控 方案实施是将决策方案落实到具体实践的过程，需要进行全面的计划、安排和指导。同时，为了使得方案的实施和执行更加顺畅，管理 者还要加强监控和检查。在实施过程中，对于方案执行中出现的问题 和困难，管理者要及时调整方案以达到预期的效果。 最后 管理决策是一个循序渐进的过程，需要在具体的情况下具体分析。 每个环节都需要认真对待，坚持的思维模式和程序可以降低过程中的 风险和不确定性。因此，在制定决策方案时，管理者要站在客观、公正、理性的角度出发，尊重事实和数据，在保证决策有效性的基础上，促进企业的稳定和发展。
科学决策程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。 科学决策程序 2003-6-17 阅读次数:56次 决策是人们对行动方案做出决定的过程。决策是管理工作的要素，是管理过程的基础活动。计划、组织、用人、领导和控制是管理的基本职能，而每项职能都要对诸如选择某个计划、采取某种组织方式、决定人员的使用、控制手段的选择等等作出决策。可以毫不夸张地说管理实际上就是决策。决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程。必须遵循科学的决策程序，才能做出正确的决策。决策程序一般包括四个基本步骤： （1）提出问题，确定目标。一切决策都是从问题开始。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间出现的差距。决策者要善于在全面收集、调查、了解情况的基础上发现差距，确认问题，并能阐明问题的发展趋势和解决问题的重要意义。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。目标是决策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达到的目标和期望达到的目标。应当在优先保证实现必达目标的基础上，争取实现期望目标。目标应尽量具体、争取量化，以便与执行情况进行分析对比。 （2）拟定可行方案。可行方案是指具备实施条件、能保证决策目标实现的方案。解决任何一个问题，都存在多种途径，其中哪条途径有效，要经过比较，所以要制定各种可供选择的方案。拟定可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是陶太、补充、修订、选取的过程。应当有大胆设想、勇于创新的精神，又要细致冷
实施战略决策的七大步骤 战略性决策的制定与执行往往存在一定的差距，然而制定的战略常常难以进行调整。因此，制定有效实际的战略决策显得尤为重要。 普遍的方法，就是打破系统处理数据的枷锁，寻求公司以外的第三方机构，或者问卷调查的方式寻求方向，这两种方法好像都能制定出既有新意又符合实际的战略。但问题的关键是要熟悉到，常规的战略决策其实并不科学。科学方法被认定要以严谨的分析为准则。虽然常规的战略规划不乏严谨精神，但科学方法还有两个不可或缺的部分，就是提出全新的假说，并依据需要对这些假说进行以客户为导向的试验。这两者正是常规战略规划所不具备的。现代战略规划好像在追求科学的同时，又把科学的精髓给剔除了。 1问题变成决策项 通常，战略制定总是被公司日程逼迫，只能聚焦于一些亟待解决的问题，长此以往，公司就会陷入挖掘数据的陷阱，而不会探索和测试革命性的解决方案。 战略制定者要避免这个陷阱的方法很简洁，就是找到两个完全独立、能够解决问题的选项。一旦把问题变成选择，人们就会聚焦于条件性分析，而不是还在喋喋不休地描述问题和挑战。但是，公司要清晰一点，一旦使用这种以可能性为基础的战略制定方法（possibilities-based approach），就会有相应的后果：引入一个革命性的战略可能，这就是破
釜沉舟的那一刻，迈出战略制定程序的第一步。 在20世纪90年月后期，宝洁公司踌躇满志地要成为全球美容护肤品领域的巨擎，但它面临一个严峻的现实：在利润最高、最大的细分市场里，宝洁缺少一个有信任度的护肤品牌。宝洁只有玉兰油（Oil of Olay）——当时还是一个属于低端市场和成熟消费者的小品牌。宝洁有两种破釜沉舟之计：大胆地把玉兰油打造成可以与欧莱雅、娇韵诗、蓓丽相抗衡的品牌，或者斥资几十亿美元收购一家现有的大品牌。这两个构想，让经理人们不得不认真思索不同选择的危急系数。这样，宝洁就从思忖一个严重的问题变成要做一个重大的选择。 2策划战略可能性 一旦意识到必需做出选择，就不该局限于二选一，不妨把眼界放宽，考虑范畴内的全部可能性。这些可能性或许来自于已经发觉的选项。构想战略可能性—尤其是全新的可能性—是公司创新的终极行为。 想要的结果。一个“能让公司成功”的好听故事通常就是一种可能性。这个故事应当包含几个因素：公司会在市场中占有什么样的地位，它将在这个市场里如何成功。现在还不需要证明这个故事能够变为现实，只要我们可以想象故事内在规律的合理性，就是供应了一个突破口。讲一个言之有理的故事比说出有几成把握要简单得多。 我们普遍简单犯的一个错误，是让战略停留在虚无飘渺的口号上。比如“走向国际”、“争做第一”，这样的目标根
决策制定的基本步骤 科学决策的制定过程包括六个基本步骤。科学决策始于问题，从识别决策问题出发，终于对决策结果的评价，是一个连续的过程电 1识别和界定问题 决策的第一步就是识别和界定问题，它是搜集、处理和分析信息的阶段。它经常开始于问题症状一一绩效低下或机会的产生信号一一的出现。这个阶段的计划目标是通过分书析症状，杳明组织目前的真实状况，从而对其进行准确评估。 最初界定问题的方式将对问题的最终解决产生重要影咱。真正的问题常常为众多的看象所掩盖，需要经过深入的分析，才能找到真正的问题所在。问题不清，无从决策;问题象找错，则一错百错。因此认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。另外，问题的识别常常带有主观性，一个管理者认为是问题，其他管理者不一定有同样的看法。三种常见的错误会导致计划的低效或无效。第一种错误是关注症状而忽视症状产生的原因。症状是问题存在的指示器，但是症状并不是问题本身，因此必须要对症状背后所存在问题的真实原因进行深入剖析。第二种错误就是对问题的界定过于宽泛或狭窄，管理者们应该界定好问题，以便在一个最合适的范围内选择计划。第三种错误是选择错误的问题进行处理，管理者应该设定优先顺序，并首先制定预处理最重要问题相关的计划。那么管理者应如何识别问题的存在呢?这就需要注意以下两点:其一，比较现状与期望状态之间的差异。管理者需要意识到差异和矛盾，但也要有采取措施的压力，否则会使问题被延迟。其二，管理者要拥有采取行动的资源，如果管理者感到不具有职权、预算或者其他采取行动的必要资源，他就不太可能将某些事情作为问题，而只会认为是把不切实际的期望强加在他们头上。 确定决策标准，也就是确定哪些因素与制定决策有关。一旦确定了需要解决的问题，则确定决策标准就非常重要了。每个决策者都会有某些标准来指导其决策。在决策制定过程中，决定"什么不作为标准"和"什么作为标准"同样重要。当然，为了更有效地进行决策，仅仅得出决策标准还远远不够，还要为决策标准分配权重，即明确哪些标准是需要优先考虑、哪些是要次要考虑的L因为对于决策而言，并不是所有标准都同等重要，故必须用定量化的权重予以区分。 一旦界定好了问题，就可以根据决策标准拟订一个或几个可行的方案。在决策这个阶段，管理者需要收集更多的信息，分析数据，并识别可供选择方案的优缺点。为了最大限度地收集信息并更好地完成任务，员工在这个阶段的参与是非常重要的。在这一步骤中，计划的经坏是由所拟订的备选的解决方案质量的高低所决定的，备选方案越好，就越可能得到级自立解决方法d 在这一步骤中，评价方案最基本的方法就是成本效益分析(cost-benefit anlysis) ，即将备选方案的实施成本与对应的预期收益进行比较。至少，倾向于采用的选择方案应当产生高于投入成本的收益。成本收益分析中典型评价标准包括效益、成本、时间、可行性、公平性等。 权衡各种备选方案的过程必须停留在一个地方主除非你选择了其中一种方法，也就是作出一个决定，否则你无法解决问题。有一些因素会影响你的选择，其中一个主要的因素就是决策所要达到的目标。你的选择必须是看起来和想要实现的目标最接近的一个。尽管对各种备选方案进行了详细的评价，大多数决策者仍存在着含糊的地方。管理者们要面对的决策常常是很复杂的，而且所包含的因素常常很不明确。即使有很多证据能充分证明某种方案的优越性，决策制定者也可能还是决定不了。人力资源决策往往是最不明确的，因为要精确预测人们的行为很困难。在这一阶段，最容易犯的错误就是承诺升级(commit
管理决策的科学方法 随着企业竞争日趋激烈，管理决策的科学性变得极为重要。科学方 法可以帮助管理者做出理性、准确且有效的决策，从而提高企业的竞 争力和经营绩效。本文将介绍几种常见的管理决策科学方法，并探讨 其应用场景和优势。 一、SWOT分析法 SWOT分析法是一种常用的管理决策科学方法，它通过对企业的内 外部环境进行分析和评估，揭示企业的优势、劣势、机会和威胁。这 种方法可以帮助企业了解自身的竞争优势和不足，分析市场的机遇和 风险，为管理者提供了依据科学决策的基础数据。 在SWOT分析中，管理者首先需要梳理企业的内部情况，包括人力资源、资金状况、市场占有率等方面的优势和劣势。其次，分析市场 环境和行业趋势，发现潜在的机会和威胁。最后，综合内外部因素， 制定相应的决策和策略。 二、决策树分析法 决策树分析法是一种结构化的决策方法，通过建立决策树模型，对 不同选择和结果进行评估和分析，帮助管理者在复杂的决策问题中做 出科学的判断。 在决策树分析中，管理者首先需要列举所有可能的决策选择和可能 的结果。然后根据不同选择下的结果，评估其风险和收益，并计算出 各个决策路径的价值。最后，选择具有最高价值的路径作为最优决策。
三、柯达环节分析法 柯达环节分析法是一种用于复杂决策问题的科学方法，它通过将问 题拆解成多个环节，并对每个环节进行评估和分析，为管理者提供明 确的决策依据。 在柯达环节分析中，管理者首先需要明确决策问题，并将其分解成 多个具体的环节。然后对每个环节进行分析，评估其重要性和影响程度。最后，根据环节分析的结果，制定相应的决策和策略。 四、成本效益分析法 成本效益分析法是一种用于评估决策方案的科学方法，它通过比较 不同方案的成本和效益，帮助管理者选择最佳的决策方案。 在成本效益分析中，管理者首先需要估算不同方案的成本和效益， 并将其转化为可比较的指标，如投资回报率、利润率等。然后比较各 个方案的指标，选择具有最高成本效益比的方案作为最佳决策。 总结： 管理决策的科学方法对于企业的发展至关重要。SWOT分析法可以 帮助企业了解自身的竞争优势和市场机遇；决策树分析法可以帮助管 理者在复杂的决策问题中做出科学的判断；柯达环节分析法可以拆解 问题、评估环节重要性；成本效益分析法可以帮助选择最佳决策方案。这些科学方法可以提高决策的准确性和科学性，为企业的长远发展提 供有力支撑。因此，管理者应该熟练掌握这些方法，并在实际决策中 加以应用。
科学决策的7个原则 在企业管理的过程中，科学的决策是一个发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程，只有遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策，避免决策失误。科学的决策过程是由基层一线的调研人、真正意义上的执行代表、相关专家、经验丰富的老兵、权威人士、企业决策层与实际工作者互动的过程。在这个过程中，参与决策的主体与客体以大局为重，相互配合，形成了一个科学决策的过程，在决策过程中还要始终遵循以下7个原则： 1. 目标性原则 只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。目标是决策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达到的目标和期望达到的目标。决策目标，也就是说决策到底要实现什么样的目标，解决什么样的问题，要目标性。任何团队决策都必须先确定目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。团队决策是为了实现团队在某一时间内的特定目标的活动，没有目标就无从决策。不管是个体决策还是组织决策，其目标往往是随着决策环境的变化以及手头备选方案的出现与变化而变化的。一个人在解决温饱问题的时候，其阶段性的目标可能非常具体，就是温饱。当他发现目标不是温饱，相应地，一个企业的目标可能是做专、做强、做久等问题。 2. 指导性原则 是指在管理活动中，决策一经作出，就必须付诸实施，对整个管理活动、系统内的每一个人都具有鲜明的指导作用，指导每个部门或一个人的行为方向，不付诸实践，没有指导意义的决策就失去了决策的实际意义。 3. 程序性原则 是指科学决策不是简单拍板，随意决策，更不是头脑发热，信口开河，独断专行，而是在正确的理论指导下，按照一定的程序，充分依靠领导班子、广大群众的集体智慧，正确运用决策技术和方法来选
科学决策的三种方法 科学决策的三种方法 决策是管理的核心。通过科学决策使企业现有的人才、物力、财力、技术、资金和信息等要素实现最佳组合。市场经济中的现代企业发展尤其需要不断提高决策的科学化程度。 一、选择决策方法是科学决策的基础 所谓决策方法是指决策时所运用的思维方法及采用的方式。根据决策条件，一般分为确定型（决策信息充分）、风险型（拥有部分决策信息）和不确定型（没有或缺乏决策信息）三种。 如在不确定型取大取小法中，日本尼西奇雨衣公司运用“知小者大”的原理，小中取大，根据市场信息，果断决策转产婴儿尿布500万条并逐年增产至世界销量的三分之一，董事长多博川从此成为享誉全球的“尿布大王”。据此可见，市场经济中国家实施的“抓大放小”战略，不愧为战略英明决策之举。 现代企业管理中，运用的决策方法比较多，如比较法、多值逻辑判断法、系统模型分析法等。这就要求决策者根据实际情况灵活地选择和运用。例如，解决“三角债”问题，有这样系统模型分析决策给人启示。A、B、C三家厂矿企业互欠债务如下：A欠B100万元，B欠C300万元，C欠A200万元，C欠B400万元。在还债问题上，三家都不采取主动而形成僵局。银行决定助一臂之力，先行投放一笔资金，启动还债。如何做到投放最小而又能走活这盘棋。这就需要精明的决策者在投放资金前，找出起主导作用的各企业的“还债策略”。假如各企业的“还债策略”分别是：A，当我收回欠款的20%以上，我就还清全部欠债；B，当我收回欠款的30%以上，我就还清全部欠债；C、当我收回欠款的100%，我才还清全部欠债。对此，运用对策论知识容易得到三套解决方案。即：方案一，向B投放150万元；方案二，向C投放300万元；方案三，向A投放40万元，再向B投放50万元。三相比较，“方案三”最佳。如果不做上述决策分析，凭直觉和
（1）科学决策的程序 什么叫做决策呢？所谓决策，指的是按组织目标的要求，在组织内外部条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的管理活动。简而言之，管理就是决策。 根据决策的这个定义，我们可以很清楚的看出决策的几个特点： 1. 目标性决策总是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有目标，或者目标不明确，就不可能作出正确的决策。 2. 选择性决策最显著的特点之一就是它是在多个可行方案中选择最优方案。如果只有一个方案，决策者没有选择也就无所谓决策了。由于决策是在多个方案中择优，就对方案的判定、选择标准的确定等决策者的判断力提出了更高的要求。 3. 风险性决策是一种带有风险的管理活动，因为任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的。客观事物的变化受多种因素的影响，加之人们的认识总有一定的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会带有某种不确定性，决策者对所作出的决策能否达到预期的目标，不可能有百分之百的把握，都要冒不同程度的风险，所以说决策具有风险性。 那么，科学的决策的一般程序是怎样的呢？或者说，什么样的决策程序才是科学的呢？ 一般说来，科学决策程序有以下七个步骤： Ⅰ 提出问题，分析问题，确定决策层次 决策既然是一种管理活动，所以就必须围绕一定的问题来展开。
例如在一个软件企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己；企业目前资金不足如何筹措；企业开发的软件产品如何进行市场定位；已开发的产品如何进行策划、宣传和销售等问题需要解决。在一个分了两个或两个以上的层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上对众多的问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。明确问题的性质是为了确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。 对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的有可能发生的问题，对事物的发展进行超前的、正确的预计是尤为重要的。 Ⅱ 明确目标 决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策，评价决策执行效果的标准。决策目标也就是决策必须达到的水平。因而，决策目标必须定得合理可行。一项决策目标定得合理可行的标准应该是使该目标既能够达到得到，但又必须要经过努力才能够达到。目标定得大高，根本不切合实际，会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。目标定得太低，不经过任何努力即可实现，人们就可能认为垂手可得而感到无所做为，随之丧失应有的压力和积极性。管理的实践经验已经证明，保持一定的工作压力是必要的，而形成工作压力的主要途径就是决策的目标和计划指标了。 决策目标首先必须正确，这是决策正确的航标，其次就是水平必须合理、可行。 Ⅲ 制定备选方案 实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的。不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。这就要求对多种途径和方式进行比较
管理者科学决策的七大步骤 在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间,并且,每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事,弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额.所以,培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。 所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。 经理人的基本职责概括起来无非是两个方面:一是做正确的事，二是正确地做事.无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图： 【案例】刘经理的决策困惑 这几天刘经理有点烦.不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得,要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的,年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气,两个人定单占了公司总业务量的30～40％，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半.可是,无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差.他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点,不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧,你的决定我同意就是了。” 如果你是刘经理,你应该怎么办？ 1．界定问题 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提.否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题,又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已,定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题：