胜任素质模型的主要方法
摘要：
一、胜任素质模型的概念与意义
二、胜任素质模型的主要方法
1.专家评估法
2.工作分析法
3.问卷调查法
4.实证分析法
三、各方法的优缺点及适用范围
四、如何选择合适的胜任素质模型方法
五、我国胜任素质模型的发展与应用
正文：
胜任素质模型是一种用于描述个体在特定岗位上所需具备的能力、技能和特质的有效工具，它有助于企业和个人更好地了解和培养所需的胜任素质。胜任素质模型的构建方法有多种，下面将详细介绍四种主要方法及其优缺点。
一、胜任素质模型的概念与意义
胜任素质模型指的是在某一职位上，取得优秀工作绩效所必须具备的胜任素质的组合。它包括知识、技能、动机/特质等要素。胜任素质模型对于企业选拔人才、培训员工和制定发展战略具有重要意义。
二、胜任素质模型的主要方法
1.专家评估法
专家评估法是通过邀请具有丰富经验的专家对职位所需的胜任素质进行评估。这种方法的优势在于专家的经验和判断力，但缺点是受专家个人因素影响较大，评估结果可能存在主观性。适用于规模较小、职位相对明确的企业。
2.工作分析法
工作分析法是通过收集和分析职位相关信息，如岗位职责、工作流程、绩效指标等，提炼出胜任素质。这种方法具有较强的客观性，但操作过程较为复杂，耗时较长。适用于各类企业，尤其适用于规模较大、职位众多的企业。
3.问卷调查法
问卷调查法是通过向现有员工、客户、上级等发放问卷，收集关于胜任素质的信息。这种方法可以较大范围内收集数据，但数据分析过程中可能存在信息过载的问题。适用于具有较大员工规模的企业。
4.实证分析法
实证分析法是通过收集实际案例，分析优秀员工与一般员工在胜任素质上的差异。这种方法具有较强的实证性，但案例的选择和分析过程可能受到研究者主观因素的影响。适用于各类企业，尤其适用于发展成熟、有丰富案例的企业。
三、各方法的优缺点及适用范围
综上所述，各胜任素质模型方法各有优缺点和适用范围。在实际应用中，企业可根据自身需求和特点选择合适的方法。
四、如何选择合适的胜任素质模型方法
选择胜任素质模型方法时，企业应考虑以下因素：
1.企业规模和职位数量：根据企业规模和职位数量，选择适合的评估方
法。
2.职位特点：分析职位的复杂性、变动性等特点，选择适合的评估方法。
3.数据来源：确保数据来源的广泛性和代表性，提高评估结果的可靠性。
4.资源投入：考虑企业在人力、物力和财力方面的投入，选择适宜的评估方法。
五、我国胜任素质模型的发展与应用
随着我国经济的快速发展，企业对人才选拔和培养的需求日益增长。胜任素质模型在国内逐渐受到关注，并在一些企业得到广泛应用。未来，我国胜任素质模型将在人才培养、企业管理和国家战略层面发挥更加重要的作用。
1.1胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克 里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1.知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2.技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3.职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、 1
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解胜任素质模型构建的归纳法和演绎法； ●学会如何使用双盲访谈法； ●了解建立胜任素质模型时如何选择层面和序列； ●掌握胜任素质模型构建的几个案例。 胜任素质模型构建的方法 胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。 在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。 一、归纳法 在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。具体流程如下： 1.岗位职责梳理 归纳法的第一步是梳理岗位职责。有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。 2.样本选择 归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。 3.样本访谈 归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。
胜任素质模型应用方法 一、目的：为促进员工能力素质的提升，强化其竞争力。 二、应用范围： 1、招聘选拔 2、员工培训 3、员工职业生涯发展 三、应用要求： 1、招聘选拔：面试时，面试官可根据胜任素质模型的岗位要求，有针对性地 开发面试问题，设置有效的问题。要求所有HR人员和负责招聘的直线经理掌握行为面试法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的各项能力素质。依据胜任能力评估的结果，可以对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，实现“人与职位的完美契合” 2、员工培训：培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的 要求。基于胜任素质模型的分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，提高了培训的效用，取得更好的培训效果 3、员工职业生涯发展：依据不同专业、层次的胜任素质模型建立本专业、 本层次的职业发展通道，最终形成一个科学合理的各专业序列的职业发展通道体系。通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个员工的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。 四、实施办法： 1、每年9月及次年5月各实施一次员工个人能力素质测评。 2、员工根据各岗位胜任素质模型所列标准，参照能力分级表，完成自评。 3、直接上级根据其工作表现情况，完成复评。 4、员工自评所占比重为20%，直接上司复评所在比重为80%。 5、综合两次评分，计算出员工最终所得分数。 6、比较此岗位胜任所需分数及员工所得分数，分析得分差距，以此为员工培
胜任素质模型的主要方法 摘要： 一、胜任素质模型的概念与意义 二、胜任素质模型的主要方法 1.专家评估法 2.工作分析法 3.问卷调查法 4.实证分析法 三、各方法的优缺点及适用范围 四、如何选择合适的胜任素质模型方法 五、我国胜任素质模型的发展与应用 正文： 胜任素质模型是一种用于描述个体在特定岗位上所需具备的能力、技能和特质的有效工具，它有助于企业和个人更好地了解和培养所需的胜任素质。胜任素质模型的构建方法有多种，下面将详细介绍四种主要方法及其优缺点。 一、胜任素质模型的概念与意义 胜任素质模型指的是在某一职位上，取得优秀工作绩效所必须具备的胜任素质的组合。它包括知识、技能、动机/特质等要素。胜任素质模型对于企业选拔人才、培训员工和制定发展战略具有重要意义。 二、胜任素质模型的主要方法 1.专家评估法
专家评估法是通过邀请具有丰富经验的专家对职位所需的胜任素质进行评估。这种方法的优势在于专家的经验和判断力，但缺点是受专家个人因素影响较大，评估结果可能存在主观性。适用于规模较小、职位相对明确的企业。 2.工作分析法 工作分析法是通过收集和分析职位相关信息，如岗位职责、工作流程、绩效指标等，提炼出胜任素质。这种方法具有较强的客观性，但操作过程较为复杂，耗时较长。适用于各类企业，尤其适用于规模较大、职位众多的企业。 3.问卷调查法 问卷调查法是通过向现有员工、客户、上级等发放问卷，收集关于胜任素质的信息。这种方法可以较大范围内收集数据，但数据分析过程中可能存在信息过载的问题。适用于具有较大员工规模的企业。 4.实证分析法 实证分析法是通过收集实际案例，分析优秀员工与一般员工在胜任素质上的差异。这种方法具有较强的实证性，但案例的选择和分析过程可能受到研究者主观因素的影响。适用于各类企业，尤其适用于发展成熟、有丰富案例的企业。 三、各方法的优缺点及适用范围 综上所述，各胜任素质模型方法各有优缺点和适用范围。在实际应用中，企业可根据自身需求和特点选择合适的方法。 四、如何选择合适的胜任素质模型方法 选择胜任素质模型方法时，企业应考虑以下因素： 1.企业规模和职位数量：根据企业规模和职位数量，选择适合的评估方
1.1 胜任素质模型的基本内容 1。1。1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合. 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法.麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量,提升组织竞争力,从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息,例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息,例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2。技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,例如计算机操作技能、财务分析能力等. 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质,例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3. 职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯,例如主动性、
胜任素质模型的构建方法 胜任素质模型构建的总体思路 企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。管理者胜任素质模型是对企业管理者的胜任素质要求，它主要是反映企业宏观运营对管理者的胜任素质要求。岗位胜任素质模型主要体现岗位职能、岗位绩效对在岗人员的素质要求，特别是岗位高绩效对在岗人员的素质要求。 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任素质模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充，如战略分析法、标杆模型分析法、问卷调查法等。
古典建模法（行为事件访谈法） 古典建模法的一般步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 获取效标样本有关胜任素质的数据资料 采用行为事件访谈法获取效标样本有关胜任素质数据，“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任素质的主要工具。
建立胜任素质模型 通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 验证胜任素质模型 胜任素质模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。胜任素质的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。 胜任素质模型构建的战略分析法 战略分析法的一般步骤
胜任力模型是一种用来评估个体能力和潜力的工具。胜任力模型建模 与应用是指基于这一模型，通过对个体的能力、行为和潜力进行分析 和评估，从而为个体的职业发展和组织的人力资源管理提供支持和指导。本文将从零开始介绍胜任力模型的基本概念及其建模方法，并探 讨其在实际应用中的价值和挑战。 一、胜任力模型的基本概念 胜任力模型是指基于对工作任务和职位要求的分析，将具体的能力和 行为划分为不同的维度，并将其用于评估个体在特定工作角色下的表 现和潜力。胜任力模型通常包括技术能力、人际关系能力、问题解决 能力、领导能力等多个维度，不同的岗位和职位可能对应不同的胜任 力模型。通过对个体在这些维度上的表现进行评估，可以更准确地了 解个体的能力和发展潜力。 二、胜任力模型的建模方法 1. 确定目标：在进行胜任力模型建模时，首先需要明确目标。这包括 确定建模的目的和范围，以及需要评估的具体胜任力维度和要素。 2. 收集数据：在确定了建模目标之后，需要收集与胜任力相关的数据。这包括个体的履历、工作表现、能力测试结果等。 3. 分析数据：收集完数据之后，需要对数据进行分析和处理，以确定 个体在不同胜任力维度上的表现和潜力。 4. 建立模型：基于对数据的分析，可以建立胜任力模型。这包括确定 不同胜任力维度的权重和关联关系，以及制定评估和预测方法。
5. 验证和调整：建立胜任力模型之后，需要对模型进行验证和调整。 这包括与实际表现进行比较，以及根据反馈信息对模型进行调整和优化。 三、胜任力模型的应用 胜任力模型在实际应用中具有广泛的价值。它可以用于个体的职业发 展规划和管理。通过对个体在不同胜任力维度上的评估，可以为个体 提供个性化的职业发展建议和培训支持，从而帮助其提升竞争力和实 现职业目标。胜任力模型也可以用于组织的人力资源管理和人才选拔。通过对候选人和员工的胜任力进行评估，可以更准确地匹配岗位需求，减少人才流失和提升绩效。 然而，胜任力模型的应用也面临一些挑战。建立和维护胜任力模型需 要大量的数据和资源投入，尤其是对于大型组织而言。胜任力模型评 估结果的有效性和公平性也需要得到保障，避免对个体造成不当的评 价和影响。 四、结语 在今天竞争日益激烈的职场环境中，胜任力模型的建模与应用成为了 重要的工具和方法。通过对个体能力和潜力的深入评估和分析，可以 更好地支持个体的职业发展和提升组织的人才管理效能。然而，在应 用胜任力模型时需要注意保障数据的准确性和模型的公平性，以确保
员工胜任素质模型构建的八大步骤 以下是构建员工胜任素质模型的八大步骤： 1.明确目标：在构建员工胜任素质模型之前，需要明确目标和需求。例如，企业可能希望构建一个适用于特定岗位的胜任素质模型，或者希望构建一个通用的素质模型，可以适用于不同岗位和职级的员工。 2.收集信息：收集与目标相关的信息是构建胜任素质模型的基础。信息可以来自多个渠道，如文献研究、面谈、问卷调查等。通过收集背景资料和特定工作要求，可以更好地了解员工所需的技能和素质。 3.确定关键职责：根据目标和收集到的信息，确定岗位的关键职责。关键职责是对员工能力要求的具体描述，是构建素质模型的基础。 5.制定胜任素质列表：根据对关键职责的分析，制定一个详细的胜任素质列表。列表应包括各种相关的素质和能力，如专业知识、沟通技巧、问题解决能力和领导能力等。 6.确定素质级别：对于每个胜任素质，确定不同级别的要求。例如，可以定义初级、中级和高级等级别，以便对员工的素质进行评估和比较。 7.验证模型：将制定的胜任素质模型应用于实际情况，并进行验证。这可以通过与实际岗位的员工讨论和对照评估结果等方法来实现。验证的目的是确保模型能够准确地反映员工在工作中所需的素质。 8.修订和完善：根据验证的结果，对模型进行修订和完善。这包括根据员工的反馈和实际工作要求对素质列表和级别进行调整。修订后的模型可以用于后续的人才管理和发展活动，如招聘、培训和绩效评估等。
构建员工胜任素质模型是一个复杂而系统的过程，需要综合运用多种方法和工具。通过合理地利用这些步骤，企业可以更好地了解员工的能力和素质，并为人力资源管理提供了可靠的评估工具。
建立胜任力模型包括以下七个步骤：【1】 1、BEI （1）设定绩优标准，选定访谈对象； （2）按照STAR方法，员工讲述典型的正、反面行为事件，并进行详细的记录和技术处理；（3）访谈员工对所在岗位的胜任要求的判断； （4）访谈员工对下级岗位的胜任要求的判断。 2、划分岗位序列，为胜任力建模提供基础框架 （1）树立企业岗位体系，依据岗位的属性类别，划分大的职系； （2）在职系类内部划分岗位序列，依据岗位能力要求的趋同性，将岗位划分为若干个“组”，确保每个组内的岗位对员工的基本素质要求类似，员工在序列内各岗位间的换岗比较容易实现（只要进行岗位特殊的专业技能训练即可）； （3）确定每个岗位的序列的内涵和外延，并进行明确的定义。 3、全员通用生胜任力的设计 全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析，其中以企业内部特征分析为最重要，包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等。 4、序列综合胜任力的设计 （1）通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合企业的基本胜任力库；（2）通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力； （3）最后通过研发小组的讨论，确定各序列综合胜任力的要素。 5、岗位专业胜任力的设计 岗位专业胜任力是指各岗位所需要的各项专业知识、操作技能，需要组织专业知识研发小组，通过各种具体的工作步骤，定义出各岗位的专业胜任要求。 6、对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述 对各项胜任力要素进行定义，并表述出其在不同程度的具备状态下的行为特征，并划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。 7、通过专家小组统一评定，确定各岗位的各项胜任力要素的等级要求、权重，从而完成建模。 2022年3月23日；第1页共1页
胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚
2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准
胜任素质模型构建的7个步骤 一，建立绩优标准 确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，可以根据绩效考核结果确定，也可以根据上级主管提名确定。在甄选的过程中坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。所选定的绩优者与绩效一般者也不知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素降到最低。二，选择调研对象根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。三，BEI行为事件访谈 常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。其在发现特定的能力特征要素、内容、等级性行为方面具有重要作用。具体步骤为： 01确定校标和校标群组校标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，根据一定的标准（如占员工前5%或10%的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。 02实施BEI访谈 运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境、当时所面临的任务和所采取的行动、最后达到的结果。按照STAR追问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息：情境（Situation）：关于事件或问题背景的具体描述。 目标（Target）：访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。行动（Actions）：访谈对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。结果（Results）：访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。 03对言语文本进行内容分析
胜任力模型构建方法 胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法 行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。 但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。STRA法是行为事件访谈法的必要补充。 ·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法 用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。 问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。 但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。 ·胜任素质模型构建方法三：工作分析法 工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。在胜任力素质提取中，采用工作分析的方法就是从工作内容、工作职责、工作方式入手，挖掘出工作所需要的胜任素质。 工作分析的方法多种多样，包括观察法、资料分析、工作日志、访谈法、参与法等等，相关人员可以根据企业的具体情况，岗位需要的不同情况来选择合适的方法或者组合。 工作日志法是最常用的方法。工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志清单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性，同时记录日志的目的是为了能从日志中查看每天计划的完成情况，记录的是最基础的数据，以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。
胜任（力）模型/胜任素质之建模素材 自从从事招聘工作以来，遇到了不少的难题，也逐步接触到一些基础概念，胜任力就是其中之一。小女子生性愚钝，没有人指导，只好自己找资料去看了。 最近在《破解企业测评10大难题》上看到了一些胜任力的建模素材，把它们发上来，与大家共享。免费的哦，不要权限：）胜任素质模型建构素材-员工必备的18种素质其实就是《胜任力辞典》中的素质。我很推崇《胜任力辞典》的叙述结构） 列举在建立和选择素质模型时通常考虑的20种常用素质，供大家在建立素质模型中参考。 一、灵活性 具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1.承认灵活性的必要 2.灵活地运用标准 3.采取一定战术 4.采取特别的战略 二、影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1.采取了单项行动去说服 2.采取了多项行动去说服 3.运用非直接影响 4.运用复杂的影响策略 三、诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚 2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致
3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 四、人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1.对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2.对目前情感和明显内容都理解。 3.对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4.理解深层意义 五、献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1.有努力适应的行为 2.表现出忠诚的榜样 3.表现出支持公司的使命和目标 4.为公司牺牲自己个人的利益 六、成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1.自创杰出衡量标准 2.对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩 3.有做成本——效益分析 4.明知有风险仍一往无前 七、演绎思维 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地埋解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策：确定时间秩序，因果关系或如果这样——便会那样的关系。
1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3. 职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、
素质模型的构建方法 素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。 素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。 1、行为事件访谈法 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如下图： 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, 简称FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。 2、专家小组法 这种方法主要是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是在以构建素质模型为目的，对专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如下： 专家小组法在企业投入的人力、财力和物力方面，相比行为事件访谈法要节省许多，但单纯使用这一方法，由于其样本量的限制，其效度比行为事件访谈法低。在实际应用中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，
胜任素质模型的建立 1。1胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人.20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质. 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面,实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量,提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1。2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际
工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1。知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2。技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
胜任素质模型的建立 1.1胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际
工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1.知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2.技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
员工胜任素质模型全案 目录 第1章胜任素质模型的建立 1.1 胜任素质模型的基本容 1.2 胜任素质模型的建立步骤 1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 第2章高层管理人员胜任素质模型 2.1 总经办主任知识素质定义表 2.2 总经理助理知识素质定义表 2.3 执行总裁知识素质定义表 2.4 采购总监职业素养定义表 2.5 行政总监胜任素质模型 第3章市场部胜任素质模型 3.1 市场部人员胜任素质模型 3.2 市场部人员职业素养定义表 3.3 市场调研经理胜任素质模型 3.4 公关经理胜任素质模型 第4章销售部胜任素质模型 4.1 销售部人员知识分级定义表 4.2 营销知识分类详表 4.3 业务拓展主管胜任素质模型 4.4 渠道主管胜任素质模型 4.5 渠道专员胜任素质模型 4.6 导购主管胜任素质模型 4.7 导购专员胜任素质模型 第5章生产部胜任素质模型 5.1 生产部人员知识分级定义表 5.2 生产计划专员胜任素质模型
5.7 安全主管胜任素质模型 5.8 安全专员胜任素质模型 第6章质检部胜任素质模型 6.1 质检部人员知识分级定义表 6.2 质量主管胜任素质模型 6.3 质量专员胜任素质模型 6.4 来料检验主管胜任素质模型 6.5 来料检验专员胜任素质模型 6.6 制程检验主管胜任素质模型 6.7 制程检验专员胜任素质模型 6.8 在制品检验专员胜任素质模型6.9 质量控制经理胜任素质模型 第7章采购部胜任素质模型 7.1 采购部人员胜任素质模型 7.2 采购部人员职业素养定义表 7.3 采购部人员知识分级定义表 7.4 采购计划主管胜任素质模型 7.5 采购计划专员胜任素质模型 7.6 采购预算专员胜任素质模型 7.7 供应商管理工程师胜任素质模型7.8 采购检验主管胜任素质模型 7.9 采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型 8.1 财务部人员胜任素质模型 8.2 财务部人员职业素养定义表 8.3 财务部人员知识分级定义表 8.4 总账会计胜任素质模型