各类核心素质
成就导向
【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。
◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。
◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的xx和报酬。
◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。
◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。
◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。
诚信
【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。
◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行xx、公平的评价。
◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。
◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。
◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
创新
【定义】不受xx和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。
◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。
◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。
◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。
◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。
弹性与适应
【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。
◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。
◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。
◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。
分析判断
【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。
◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。
◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。
◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。
◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
感召力
【定义】为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力。
◆愿景共享根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展xx，并使得员工愿意为之共同奋斗。
◆理念传播能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追求xx的企业发展理念。
◆人格感染能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象，获得员工的信任与支持。
◆行为示范能够身先士卒，以身作则，为员工树立良好的榜样。
公关能力
【定义】有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。
◆形象管理在工作生活中，以身作则，通过形象的展示，塑造和提升企业在公众中的形象。
◆人际影响力善于洞察别人的心理，能够根据公关对象的特征和特定的情景，迅速采取行之有效的应对策略，把握主动，占得先机。
◆社会适应性有较强的情绪控制能力，在为企业争取权益的过程中，能屈能伸,刚柔并济,能够承受较大的心理压力。
◆冲突管理在复杂的外界压力下，能够迅速抓住症结，分析利害关系，化解危机，使形势向有利于自己的方面发展。
沟通协调
【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。
◆积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。
◆换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。
◆及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。
◆机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。
关注细节
【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。
◆精益求精学习并督促下属掌握各种可以提升和改进细节
的方法，努力做到更好。
◆严谨求实工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。
◆细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；督促下属对工作各个环节进行xx、全方位的考虑，确保计划的xx。
绩效导向
【定义】以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
◆设置目标为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。
◆跟踪绩效密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。
◆提升绩效主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。
◆评价绩效以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。
激励
【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。
◆激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
◆尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。
◆鼓励参与通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
◆提升与发展努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。
◆公平报偿不断推动绩效考核和奖酬xx体系的优化进程；以薪酬、职位、赞誉等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。
◆个性化激励能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性地采取个性化激励措施。
计划推行
【定义】能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，以使所做的计划顺利推行下去。
◆说服力能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好条件。
◆协调力能够注意做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。
◆推动力善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。
◆监控与反馈重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。
计划制定
【定义】能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。
◆意图领会能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，并据此为自己的具体工作制定恰当的目标和方向。
◆资源组织能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。
◆方案设计设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。
◆执行监控对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。
进取心
【定义】渴望有所建树，争取更大更好的发展；为自己设定较高的工作目标，勇于迎接挑战，要求自己工作成绩出色。
◆好胜心有强烈的好胜心，不甘落后，勇于向未知领域挑战，以成功的事实去证明自己的能力和xx。
◆主动学习有旺盛的求知欲和强烈的好奇心，从而能不断接受新事物的出现，及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。
◆自我发展根据组织总的目标，制定个人的发展目标，并为之努力奋斗。
经验开放性
【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。
◆信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。
◆开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受xx事物。
◆勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。
◆乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，相信彼此分享，能带来创新的火花。
敬业
【定义】热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任劳任怨，为了自己的职业而乐于奉献。
◆组织接纳理解和认同企业文化与价值理念，为自己身为企业一员而感到骄傲。
◆职业使命感对自己在组织中所扮演的角色与承担的职责有清晰的认识和强烈的使命感，能够积极地将个人的目标与工作职责有机地结合。
◆追求绩优不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求精益求精。
◆乐于奉献能够在xx企业和团队整体利益的时刻，为了保证整体目标的实现，不计较甚至牺牲“小我”的利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。
xx
【定义】内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。
◆了解自我有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规避弱点,并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。
◆潜能开发通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。
◆整合与提炼重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增值。
◆改进与提升向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做——省——尝试改进——再省——再提升”这样的自我发展循环。
排除疑难
【定义】对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施。
◆客观界定问题能够客观地审视情境，剥离表面现象，迅速理清各种有利与不利因素，判断问题产生的根源，澄清问题的关键。
◆依靠团队有团队意识，懂得利用团队成员之间的社会助长效应，突破个人的思维定势、激发灵感，创造性地解决问题。
◆解析备选方案鼓励提出各种备选解决方案，并对每一方案的利弊做出合理评估，迅速缩小“最优解决方案”的范围。
◆决断与行动能够快速作出合适的决定，促成团队迅速采取行动；在解决问题的过程中，有适当的冒险精神。
◆总结与提升善于并乐于总结经验教训，在以往成败经验的基础上，不断提升对变革的应对能力和问题解决能力。
◆应变能力头脑反应敏捷，对工作中的突发事件或意外事件有一定的应急处理能力。
培养他人
【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。
◆鼓励成长鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间；能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。
◆经验传授不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。
◆积极引导向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。
◆拓展空间重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更大的成长空间。
◆建议与反馈根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长。
前沿追踪
【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。
◆知识面xx 有深厚扎实的专业理论基础，同时具有一定的未来学和预测知识，关注企业成长、壮大的历程与经验，关注不同国家、不同企业经济管理模式的相关知识。
◆行业动态积极主动去了解、探求本行业发展的趋势与前景，关注本行业的经济形势与竞争态势。
◆专业灵敏度对本专业技术的前沿问题具有比较敏锐的洞察力，能够认识、预测到将来发展的xx和xx。
全局观念
【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
◆认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
◆尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。
◆团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。
◆甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
人际交往
【定义】对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。
◆人际敏感性对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。
◆热情主动在人际交往过程中，积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需要，对团队支持性行为保持高度的热情。
◆社会适应性对人际压力有良好的承受力和应对能力；能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。
◆诚信守言在人际交往过程中，信守承诺，有较强的责任感，表现出诚实正直的品性，使其令人信赖。
识人用人
【定义】识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长。
◆识别能力对下属的特点、优势、特长以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在员工身上的潜能有一定的预测和判断能力。
◆优势使用用人之长，尽可能使下属做自己擅长做的事，为其发挥优势创造条件。
◆激励能力能够注意到下属的需要，并有针对性地采取激励措施，以激发员工的工作热情。
◆促进发展将下属的成长和发展视为自己以及团队的责任，努力为员工创造发展的空间和机遇。
市场导向
【定义】以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。
◆关注市场密切关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。
◆把握市场运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种
因素、影响过程和影响结果。
◆寻求商机对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会, 并且提出合理的捕捉市场机会的设想。
◆因市而动对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。
◆引导市场根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘更大的市场空间。
市场分析
【定义】密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、指导自己的工作。
◆市场意识深刻认识到市场对于企业生存发展的重要性，密切关注市场环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。
◆信息获取能够掌握科学、先进的市场调查方法，快速准确地获得来自市场的第一手资料，保持对市场变化的敏感。
◆科学分析能够运用多种先进、高效的统计分析工具（如计算机统计软件），科学、客观地对原始信息进行统计处理，从中分析出影响市场的各种因素、影响过程与结果。
◆研究与报告具备一定的市场研究能力，能够从市场数据的统计分析中，洞察和发现潜在的市场价值和商机，并形成条理清晰、有理有力的市场分析报告。
授权
【定义】将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的xx，并使自己从日常事务中解脱出来，专心致力于全局性工作。
◆愿意授权理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的
理念，把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。
◆自信与信任对自己有信心，不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。
◆澄清责权在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告授权内容，以帮助下属获得配合和减少冲突。
◆跟踪指导授权后，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。
条理性
【定义】重视规则和秩序；对工作中的各项事务按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。
◆工作认知了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。
◆统筹能力根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排，确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。
◆计划性详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程及步骤。
◆自我控制对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划，从而确保自己的工作行为与工作目标实现的方向一致。
同理心
【定义】站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
◆将心比心能够将当事人换成自己，设身处地去感受和体谅他人，并以此作为处理工作中人际关系、解决沟通问题的基础。
◆感觉敏感度具备较高的体察自我和他人的情绪、感受的能力，能够通过表情、语气和肢体等非xx信息，准确判断和体认他人的情绪与情感状态。
◆同理心沟通听到说者想说，说到听者想听。
◆同理心处事以对方有兴趣的方式，做对方认为重要的事情。
统率
【定义】在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力。
◆赢得信任以良好的工作能力、xx的业绩以及正直诚实的品性等赢得下属及周围人的信任和尊重，使得大家愿意追随和服从。
◆组织能力能够对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定明晰合理，各位下属能够各司其职，有条不紊地开展工作。
◆危机决策能够在面对复杂情况时，迅速分析，果断做出决策，保持团队“阵脚不乱”，使得团队成员迅速获得行动的方向感。
◆震慑力在需要时，善于使用权力与规则令人服从和执行。
团队合作
【定义】团结同事，并密切配合同事完成工作任务。
◆建立信任能够以务实、勤恳的工作作风、诚信守言的良好品行、聪敏的专业形象等，赢得他人的信任和尊重；同时能够以开放的心态对待合作者，懂得欣赏他人、信任他人。
◆善于沟通善于通过正式及非正式的形式与他人进行沟通，及时了解他人需要和观点，澄清自己的要求和认识，以便迅速明确问题、达成默契，开展工作。
◆角色调适能够在较短时间里，找到自己对于团队的最佳贡献区，调整并承担起相应的角色职责。
◆集体荣誉感能够为团队目标的实现尽心竭力；不计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。
团队整合
【定义】协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。
◆慧眼识人能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表 岗位胜任力模型要素构成及标准等级表 引言： 在现代职场竞争日益激烈的背景下，人力资源管理部门不仅需要招聘 和选拔合适的人才，还需要对员工的胜任力进行全面评估。岗位胜任 力模型成为评估员工胜任力的重要工具。本文将详细介绍岗位胜任力 模型的构成要素及标准等级表，并阐述个人在该主题上的观点和理解。 一、岗位胜任力模型要素构成 1. 知识技能：岗位胜任力模型中的首要要素是员工所需具备的知识和 技能。知识涵盖了员工所需掌握的专业知识、学术理论和行业趋势等 方面；技能则包括员工在实际工作中所应用的各种技能，如沟通技巧、问题解决能力和团队合作能力等。 2. 经验背景：除了知识和技能，员工的经验背景也是评估胜任力的重 要指标。经验背景主要包括员工在相关领域的工作经验、项目经验和 技术专长等。这些经验将有助于员工更好地适应工作环境和应对工作 挑战。 3. 个人素质：个人素质是员工在岗位上表现出的个人品质和特点。这
包括创新能力、领导力、适应能力和自我管理能力等。个人素质对于 员工的综合表现和职业发展至关重要。 4. 心理品质：心理品质是评估员工心理素质和情绪管理能力的重要指标。具备积极心态、良好的情绪管理和抗压能力等心理品质的员工往 往能更好地应对工作压力和挑战，保持高效的工作状态。 二、标准等级表的制定与应用 1. 标准等级表的制定：在构建岗位胜任力模型时，制定标准等级表是 必不可少的一步。标准等级表可以根据不同岗位的要求和特点来制定，用以评估员工在各个要素上的表现水平。标准等级表可以基于专业知识、技能水平、经验年限以及个人素质等方面进行分数评定，从而得 出员工的胜任力等级。 2. 标准等级表的应用：制定标准等级表后，可以将员工的实际表现与 标准进行比较，评估其在各个要素上的强弱项，并给出发展建议。标 准等级表还可以作为制定培训计划、晋升和激励机制的依据，帮助员 工全面提升自身在岗位上的胜任力。 三、个人观点和理解 作为文章写手，我深刻理解岗位胜任力模型在人力资源管理中的重要性。通过对岗位胜任力模型的构成要素进行评估，企业可以更好地了 解员工的实际能力和发展潜力，从而制定相应的发展计划和激励措施。
胜任素质模型 胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 目录 1概念 ■模型简介 ■背景资料 ■胜任特征 ■建立步骤 ■咨询过程 ■企业问题 ■客户主管胜任力模型 2作用 ■工作分析 ■人员选拔 ■绩效考核 ■员工培训 ■员工激励 3选择条件 4运用条件 ■指导 ■包容性 ■方式转变 ■领导支持 ■人力管理 ■重新设计 ■培训指导 ■资源要求 ■适当要求 ■效标选择 5运用隙碍 6误区 1概念 模型简介 胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 背景资料 胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（MeCIeHand）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（MCCie1Iand）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Test ingIbrCompe1encyRatherThanInte11igence^在文章中，他引用大量的研窕发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为COmPetenCy（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样,测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。20世纪中后期，哈佛大学的戴维・麦克利兰（DaVid∙McC1e11and）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能
岗位胜任模型 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 编辑 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 编辑 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
胜任力素质模型 胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中 有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三 个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任 力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细 的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和 行为指标等级的操作性说明。 胜任素质模型内涵及其结构 胜任力素质模型图 intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工 作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的 取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。1993年美国心理 学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测 一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后海叶（Hay）集 团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素 质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型 或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的 能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④ 自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思 维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的 认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格 内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取
岗位胜任力测评通用模型 前言 岗位胜任力测评旨在评估职业能力和技能水平，以此为基础客观地判断候选人 是否适合某个岗位。 今天我们要介绍的是一个通用的岗位胜任力测评模型，该模型有助于评估不同 岗位的候选人，包括技术、管理和销售等多个职业领域。 岗位胜任力测评模型 该模型包含以下四个维度： 能力维度 能力维度包括候选人的技能、知识、经验和学历等因素。对于专业技术型岗位，技能和知识可能是最重要的能力要求；对于管理和销售岗位，领导力和沟通能力可能更为关键。 行为维度 行为维度包括候选人的个性、态度和价值观。在评估候选人的行为维度时，需 要考虑岗位的特点和团队文化，以确保候选人能够融入团队并发挥出最佳表现。 贡献维度 贡献维度表示候选人对组织或团队的贡献。此维度包括候选人的工作态度、工 作效率、工作成果、创新能力和领导才能等方面。 潜力维度 潜力维度描述了候选人的未来发展潜力。这个维度不仅要评估候选人当前的能 力和表现，而且也要评估候选人未来的潜力和成长空间。 以上四个维度可以互相补充和影响，相互组成了一个完整的岗位胜任力测评模型。 测评方法 根据上述维度，我们可以采用多种方式来进行岗位胜任力测评。以下是一些测 评方法建议：
面试 面试是最常见的测评方法之一，它可以帮助招聘者更好地了解候选人的职业能力和素质。招聘者可以根据候选人的回答和反应，来评估候选人的能力维度、行为维度和贡献维度。 测评中心 测评中心是一种专业的测评方式，它可以通过模拟实际工作环境和工作任务，来评估候选人的能力维度、行为维度和贡献维度。测评中心可以根据不同岗位的特点，设计出不同的测评任务和测评工具，以确保评估的精准度。 试用期评估 试用期评估是一种比较经济简便的测评方式，它可以帮助招聘者在候选人试用期内，评估候选人的优缺点，以决定是否留用该候选人。在试用期评估中，可以根据不同的岗位特点，确定评估标准和评估周期，以及评估结果的反馈和处理措施。 总结 岗位胜任力测评是企业招聘和评估员工的一项非常重要的工作。通过采用通用的岗位胜任力测评模型，可以帮助企业在招聘和评估过程中，更加科学和客观地评估候选人的能力和潜力，从而提高招聘和评估的效率和准确性。
人力资源岗位胜任力素质模型 一、背景介绍 人力资源是企业组织中至关重要的部门之一，负责招聘、培训、员工绩效管理、员工关系管理等工作。在担任人力资源岗位时，需要具备一定的胜任力素质，以能够有效地开展工作并为企业的人力资源管理做出贡献。本文将探讨人力资源岗位胜任力素质模型。 二、人力资源岗位胜任力素质模型的意义 1.有效担任岗位职责：人力资源岗位涉及多种工作内容，如招聘、培训、绩效 管理等，因此需要具备相应的胜任力素质才能有效地担任这些职责。 2.优化员工表现：人力资源岗位负责员工绩效管理，通过建立有效的胜任力模 型，可以帮助企业更好地评估和优化员工的表现，从而提高整体组织绩效。 3.促进员工发展：人力资源岗位应该关注员工的发展和成长，通过胜任力模型 的建立，可以为员工提供明确的发展路径和培训计划，帮助他们实现个人与 组织双赢。 三、人力资源岗位胜任力素质模型的构建 1.沟通能力 –口头沟通能力：良好的口头沟通能力对人力资源工作至关重要，通过清晰、准确的表达和倾听，能够更好地理解员工需求，并有效地解决 问题。 –书面沟通能力：撰写准确、清晰、结构化的文字材料，如工作报告、培训材料等，是人力资源岗位必备的能力之一。 2.分析能力 –问题识别与解决：能够敏锐地识别问题，并基于充分的数据和信息，分析问题的原因，并提出有效的解决方案。 –数据分析能力：熟悉使用各类数据分析工具，能够从海量数据中提取有用的信息，并对数据进行合理的解读和分析，为企业决策提供支持。 3.领导力 –能够带领和激励团队：作为人力资源岗位的负责人，需要具备有效的领导力，能够带领团队成员并激励他们积极工作，实现团队目标。 –决策能力：在日常工作中，需要能够做出明智、合理的决策，并按照决策的结果进行相应的调整和改进。
【管理人员8大素质模型】胜任力素 质模型6个维度 管理人员素质模型管理人员的个人 素质主要反映在以下八大方面： 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来； 忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3 能说服别人，并能获得理解； 不能说服并造成对方反感； 1-4 为他人也为谈话留出时间； 偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且及时沟通； 阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所接受； 扮演局外人的角色；
1-7 待人以友好恰当的方式； 表现出灵活性； 不易接近，不热情； 1-8 欣赏他人的有效劳动； 不愿承认他人的劳动； 2 创新能力编号有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益 2-2 支持自主性； 只注意依赖和提出问题； 2-3 激励处于困境中的项目成员； 在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案； 等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神； 坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决； 2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，鼓励他人的积极热情； 多批评，无能力激励；
2-8 坚持有效的合作，寻求不同意见 的协调； 阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓能力编号有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐 观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系； 避免与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献； 给他人和队伍中制造压力； 3-6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点； 使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7 接受和尊敬少数派； 将自已定位于现存的位置； 3-8 使他人成功；
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 岗位胜任力模型是衡量员工在特定岗位上能力和表现的工具，它由多个要素构成并等级划分。这些要素可以分为两个主要类别：知识和技能以及个人素质和特征。 一、知识和技能要素 1.专业知识：这是指员工在特定领域的学习和经验，包括对相关专业知识的了解和应用能力。专业知识的等级划分可以从初级、中级到高级。 2.技术能力：这包括员工在特定技术领域的能力，如计算机技能、数据分析和软件开发等。技术能力的等级划分可以根据掌握的技术范围和熟练程度来划分。 3.沟通能力：这是指员工有效传达和交流信息的能力，包括口头和书面沟通。沟通能力的等级划分可以根据表达清晰度、逻辑性和影响力来划分。 4.团队合作：这是指员工与他人合作的能力，如与同事共事、协调团队工作和解决冲突等。团队合作的等级划分可以根据合作的程度和对团队目标的贡献程度来划分。 二、个人素质和特征要素 1.主动性：这是指员工积极主动地参与工作并主动解决问题的能力。主动性的等级划分可以根据员工主动提出解决方案的频率和成果来划分。 2.适应力：这是指员工适应和应对变化的能力，包括灵活性、变通和对新情况的适应能力。适应力的等级划分可以根据员工应对变化的灵活性和反应速度来划分。 3.自我管理：这是指员工管理自己时间和工作任务的能力，包括自我组织、自我激励和自我反思等。自我管理的等级划分可以根据员工对自己工作的组织程度和自我反馈的深度来划分。 4.问题解决：这是指员工解决问题和面对挑战的能力，包括分析
问题、制定解决方案和处理复杂情况的能力。问题解决的等级划分可以根据员工解决问题的难度和复杂程度来划分。 岗位胜任力模型中的要素等级划分可以根据具体岗位的需求和要求来确定。不同岗位可能对不同要素的重视程度存在差异。同时，要素的等级划分也可以作为员工职业发展的参考，帮助员工了解自己在不同要素上的优势和不足，并有针对性地提升自己的能力。 除了以上提到的要素，岗位胜任力模型还可以根据具体岗位的特点，加入其他适用的要素，如领导能力、客户导向等。岗位胜任力模型的目的是为了能够全面评估员工在特定岗位上的综合能力和表现，为岗位匹配和员工发展提供科学依据。 在使用岗位胜任力模型时，应该注意模型的公平性和科学性。评估过程应该基于客观的数据和事实，并充分考虑员工的实际情况。此外，模型的等级划分应该根据实际情况进行调整和修订，以保证其适用性和准确性。 总之，岗位胜任力模型的要素构成和等级划分是评估员工在特定岗位上能力和表现的重要工具。通过合理的构建和使用，可以帮助企业更好地管理和发展人力资源，提升员工的工作表现和职业发展。
胜任力模型 1. 背景介绍 胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。 2. 胜任力模型的构成 胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质： 2.1 技术能力 技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。 2.2 沟通能力 沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力 解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。这包括 分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。 2.4 自我管理能力 自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。这包括目标 设定、计划制定和优先事项管理等方面。自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。 2.5 领导能力 领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。良好 的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。 3. 胜任力模型的应用 胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。 3.1 人才招聘 胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的 候选人。通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
胜任力模型 一、胜任力模型定义 胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等" 从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径" 胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。 通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。 不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示" 1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做" 2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么" 3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么" 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表 一、前言 岗位胜任力模型是指在特定岗位上，员工必须具备的知识、技能、能力和特质，以胜任岗位工作的要求。企业通过构建岗位胜任力模型，可以更清晰地定义岗位要求，针对性地进行员工选拔、培训和评价。本文将从要素构成和标准等级表两个方面深入探讨岗位胜任力模型的重要性和实施方法。 二、岗位胜任力模型要素构成 1. 岗位描述和工作分析 岗位描述和工作分析是构建岗位胜任力模型的基础，它需要包括岗位的职责、权利和工作条件等内容。通过对岗位的详细描述和分析，可以确定员工在特定岗位上需要具备的技能和能力。 2. 技能要素 技能要素包括专业技能、职业技能和实用技能等。专业技能是指员工在特定领域内具备的专业知识和技能；职业技能是指员工在特定职业上所需的技能和素质；实用技能是指员工在实际工作中需要运用的技
能和能力。 3. 潜能要素 潜能要素是指员工未来发展的潜在能力和素质。包括领导力、团队合作能力、创新能力、沟通能力等。员工的潜能要素对于岗位胜任力同样至关重要。 4. 个性特质 个性特质包括性格、价值观、动机等，这些特质对员工在特定岗位上的表现和成就有着重要的影响。而且，个性特质是员工在特定岗位上发挥作用的重要因素。 5. 知识要素 知识要素是指员工在特定领域内所需的知识和信息。随着社会的发展和进步，知识要素的重要性也日益凸显。 三、标准等级表 岗位胜任力模型的标准等级表主要包括对每个要素的具体指标和评分标准，以及不同等级的要求和标准。这些指标和标准可以根据企业的
实际情况进行调整和完善，确保模型的科学性和有效性。 1. 技能要素的标准等级表 （1）专业技能：分为初级、中级、高级、专家级等不同等级，具体标准包括掌握的知识面、能力和实际工作业绩等。 （2）职业技能：根据具体岗位的要求来确定不同的职业技能等级，包括工作经验、专业背景等。 （3）实用技能：根据员工在实际工作中所需的技能和能力来确定不同等级,包括逻辑思维、问题解决能力、沟通能力等。 2. 潜能要素的标准等级表 （1）领导力：分为领导潜能、团队管理潜能等等，根据员工在潜在领域内的能力和素质来确定等级。 （2）团队合作能力：包括协作能力、团队责任心等指标。 （3）创新能力：包括创新意识、创新能力等指标。 3. 个性特质的标准等级表
岗位胜任力模型 一、胜任素质模型介绍 （一）胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 （二）胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行。 1.知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2.技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如关系建立能力、决策能力、理解能力等。 3.职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如积极主动、责任心、忠诚度、诚信正直等。
（三）胜任力素质模型 根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。 二、胜任力特征词典 知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。 由此，我们构建了胜任素质模型如下：
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针， 胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关， 首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位， 位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。 通过对目标岗位的各项构成要素进行 全面评估， 区分员工在目标岗位绩效优秀、 绩效一般和绩效较差的行为表现， 从而界定绩优 标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中， 从而识别任职者产生优秀绩效的 行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（ 3〜6 名）和绩效一般员工（2〜4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作， 一般通过行为事件访谈法、 专家 数据库、 问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料， 并将获得的信息与资料 进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料， 对实际工作中员工关键行为、 特征、 思想和感受有 显著影响的行为过程或片断进行重点分析， 发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时 的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质， 并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后， 应对各个素质项目进行等级划分， 并对不同的 响企业战略目标实现的关键因素， 研究企业面临的竞争挑战， 然后提炼出企业员工应具有的 人力资源管理者应首先分析影 因此在建立胜任素质模型时应 然后分析目标岗
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克 服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并 能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的 荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性 的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自 己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具 有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想 法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新 形势发展的要求。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库-回复 我很了解，下面是一篇关于"10大类通用岗位的胜任力模型及指标库"的文章： 10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 胜任力是指一个人在特定岗位上表现出来的能力和素质。为了更好地评估和培养员工的胜任力，许多组织和企业开发了胜任力模型和指标库，并加以应用。在这篇文章中，我们将介绍10大类通用岗位的胜任力模型及指标库，帮助我们更好地了解这些岗位所需的能力和素质。 一、管理岗位 管理岗位是许多组织中不可或缺的角色，所需的胜任力模型通常包括领导能力、团队管理、决策能力、沟通能力、问题解决能力和目标达成能力等。其中，领导能力是一个管理者必备的核心能力，能够激励和影响他人，为团队提供指导和支持。 二、销售岗位 销售岗位需要员工具备良好的人际交往能力、沟通能力和销售技巧。他们必须具有积极的态度、挑战性、耐心和自信心。在胜任力模型及指标库中，
销售能力通常被视为最为重要的指标之一，例如目标达成、客户关系管理、市场分析和销售技巧等。 三、市场营销岗位 市场营销岗位需要员工具备市场分析、市场营销策略制定、市场推广和品牌管理等能力。在胜任力模型及指标库中，对员工的市场洞察力、营销沟通能力和市场实施能力等进行评估。 四、财务岗位 财务岗位需要员工具备财务分析、财务管理和风险控制等能力。他们必须具有严密的逻辑思维和良好的数字分析能力。在胜任力模型及指标库中，财务能力通常包括财务分析、成本控制、投资决策和财务报告等指标。 五、人力资源岗位 人力资源岗位需要员工具备人际沟通、招聘、员工培训和绩效管理等能力。他们必须具有敏锐的人际洞察力、培训设计和执行能力。在胜任力模型及指标库中，人力资源能力通常包括招聘能力、绩效管理、雇佣关系和员工发展等指标。