岗位胜任特征模型
1. 引言
岗位胜任特征模型是指通过对岗位需求与个体能力进行匹配，从而确定一个人是否适合担任某个岗位。该模型的目的是帮助企业在招聘、选拔和培养人才过程中更加科学和有效地评估候选人的能力和潜力。本文将介绍岗位胜任特征模型的基本概念、构建方法以及应用场景。
2. 岗位胜任特征模型的基本概念
2.1 岗位需求分析
岗位需求分析是指对某个岗位所需要的能力、知识、技能等要素进行系统分析和确定。通过岗位需求分析，可以明确该岗位所需的核心素质和关键能力，为后续的招聘、选拔和培养提供依据。
2.2 个体能力评估
个体能力评估是指对候选人在各项关键能力上的表现进行评估和比较。通过个体能力评估，可以客观地了解候选人在不同领域的专业素养、技术水平以及组织协调能力等方面的表现，从而确定其是否适合担任某个岗位。
2.3 岗位胜任特征模型
岗位胜任特征模型是将岗位需求与个体能力进行匹配，从而确定一个人是否适合担任某个岗位的模型。该模型基于对岗位需求的深入分析和对候选人能力的全面评估，通过量化和比较的方法，得出一个综合评价结果。
3. 岗位胜任特征模型的构建方法
3.1 确定岗位需求要素
在构建岗位胜任特征模型之前，首先需要明确该岗位所需的关键要素。这些要素可能包括技术能力、领导力、沟通能力、团队合作等方面。通过与相关部门和员工进行沟通和讨论，可以获得更加全面和准确的岗位需求信息。
3.2 设计评估指标体系
根据确定的岗位需求要素，设计相应的评估指标体系。评估指标体系应包括多个维度和多个层次，以全面地反映候选人在各项关键能力上的表现。每个指标应具有明确的描述和评分标准，以便评估人员能够根据实际情况进行客观评估。
3.3 采集评估数据
根据设计的评估指标体系，采集候选人在各项关键能力上的评估数据。评估数据可以通过面试、测试、考核等方式获取。在采集评估数据时，需要确保评估过程的客观性和公正性，避免主观因素对结果产生影响。
3.4 综合评价与匹配
将采集到的评估数据进行综合分析和比较，得出一个综合评价结果。根据综合评价结果，判断候选人是否适合担任该岗位，并给出相应的建议和意见。在进行匹配时，需要考虑候选人与岗位需求之间的差距，并提供相应的培训和发展计划。
4. 岗位胜任特征模型的应用场景
4.1 招聘选拔
岗位胜任特征模型可以帮助企业在招聘选拔过程中更加科学地评估候选人的能力和潜力。通过将岗位需求与个体能力进行匹配，可以筛选出最适合该岗位的候选人，提高招聘选拔的效率和准确性。
4.2 培养发展
岗位胜任特征模型可以为企业提供培养发展人才的依据。通过对现有员工能力的评估和与岗位需求的比较，可以确定员工在不同领域的发展方向，并制定相应的培训和发展计划，提高员工的职业素养和综合能力。
4.3 绩效考核
岗位胜任特征模型可以作为绩效考核的参考依据。通过将岗位需求与个体能力进行匹配，可以客观地评估员工在各项关键能力上的表现，并将其作为绩效考核的重要参考指标之一，激励员工不断提升自己的能力和业绩。
5. 总结
岗位胜任特征模型是一个帮助企业评估候选人能力和潜力、招聘选拔、培养发展以及绩效考核等方面决策的重要工具。构建一个科学有效的岗位胜任特征模型需要明确岗位需求、设计评估指标体系、采集评估数据，并进行综合评价与匹配。在实际应用中，岗位胜任特征模型可以帮助企业提高人才管理的科学性和精准性，提升组织的整体竞争力。
(二)岗位胜任特征模型的分类 根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有多种不同的分类方法，现将几种常见的分类方法介绍如下： 1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。 (1)指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。 (2)结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。结构方程式模型中的因子也同指标集合式模型中的因子一样，既可以是概念相对单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。P92 2．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。 (1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。 (2)簇型模型。在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。 (3)盒型模型。针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。 (4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。 以上几种胜任特征模型各不相同，有些内容相对笼统，有些则很具体。一般来说，建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发展。另一方面，胜任特征模型中的行为描述越具体，管理者就越能清晰地确定和表述绩效目标，进行精确而有效的
岗位胜任力模型 岗位胜任力模型 一、胜任素质模型介绍 一）胜任素质简述 胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 二）胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：
1.知识 知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。 2.技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。 3.职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。 三）胜任力素质模型
根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求 等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其 胜任素质模型。 二、胜任力特征词典 通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和 评估标准。这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。 知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。 知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任
岗位胜任模型 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 编辑 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 编辑 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
胜任特征模型 概念研究 1.1 与胜任特征探索相关的早期研究 20世纪初“管理科学之父”泰勒的“时间动作分析”（timeandmotionstudy） 被誉为“管理胜任特征运动”（ManagementCompetenciesMovement），后来被 普遍承认为是胜任特征研究的发端。他通过“时间-动作研究”（TimeandMotion Study），将复杂的工作拆分成一系列简单的步骤，来识别不同工作活动对能力 的要求。这里的胜任特征往往指那些可直接观察的动作技能或体力因素 （PhysicalFactor），如灵活性、力量、持久性等。泰勒的这一思想的影响极 为深远，当今盛行的工作分析方法在很大程度上就是“时间-动作分析”的延续。 1.2 麦克米兰对于胜任特征研究的贡献 20世纪70年代，心理学家麦克米兰（McClelland）受美国新闻署（USIA） 委托，首次采用行为事件访谈（BehavioralEventsInterview ，BEI）方法调查 了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的胜任特征（Competency）并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。根据这一结果，1973年，麦克米兰在《美国心理学家》（AmericanPsychologist）杂志上发表文章提出应“为胜任而非为智 力进行测验（TestingforCompetenceRatherThanfor‘Intelligence’）”。在此文中，他首先运用了大量篇幅分析了传统的人才测量与甄选机制存在的问 题，他承认传统的智力和成就测验有一定的信度，但是，他对这些测评工具在企业招聘及学校招生方面的实用效度提出了质疑。他明确指出，有必要对那些支持智力和知识测验预测效度的主要证据进行批判性的分析和评审，并通过列举大量的研究成果和数据，来证实传统智力测验的结果与所预测的工作成功因素之间相关性很低。基于此，他主张用胜任特征评估来代替传统的学绩和能力倾向测试，并提出了基于胜任特征的有效测验的原则。后来，麦克米兰的工作被人们视为胜任特征运动取代智力测量运动的一个发展关键点。 1.3 胜任特征的定义 Spencer夫妇（1993）认为，胜任特征指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的xx和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。
◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行xx、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受xx和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。 ◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。
岗位胜任特征模型 1. 引言 岗位胜任特征模型是指通过对岗位需求与个体能力进行匹配，从而确定一个人是否适合担任某个岗位。该模型的目的是帮助企业在招聘、选拔和培养人才过程中更加科学和有效地评估候选人的能力和潜力。本文将介绍岗位胜任特征模型的基本概念、构建方法以及应用场景。 2. 岗位胜任特征模型的基本概念 2.1 岗位需求分析 岗位需求分析是指对某个岗位所需要的能力、知识、技能等要素进行系统分析和确定。通过岗位需求分析，可以明确该岗位所需的核心素质和关键能力，为后续的招聘、选拔和培养提供依据。 2.2 个体能力评估 个体能力评估是指对候选人在各项关键能力上的表现进行评估和比较。通过个体能力评估，可以客观地了解候选人在不同领域的专业素养、技术水平以及组织协调能力等方面的表现，从而确定其是否适合担任某个岗位。 2.3 岗位胜任特征模型 岗位胜任特征模型是将岗位需求与个体能力进行匹配，从而确定一个人是否适合担任某个岗位的模型。该模型基于对岗位需求的深入分析和对候选人能力的全面评估，通过量化和比较的方法，得出一个综合评价结果。
3. 岗位胜任特征模型的构建方法 3.1 确定岗位需求要素 在构建岗位胜任特征模型之前，首先需要明确该岗位所需的关键要素。这些要素可能包括技术能力、领导力、沟通能力、团队合作等方面。通过与相关部门和员工进行沟通和讨论，可以获得更加全面和准确的岗位需求信息。 3.2 设计评估指标体系 根据确定的岗位需求要素，设计相应的评估指标体系。评估指标体系应包括多个维度和多个层次，以全面地反映候选人在各项关键能力上的表现。每个指标应具有明确的描述和评分标准，以便评估人员能够根据实际情况进行客观评估。 3.3 采集评估数据 根据设计的评估指标体系，采集候选人在各项关键能力上的评估数据。评估数据可以通过面试、测试、考核等方式获取。在采集评估数据时，需要确保评估过程的客观性和公正性，避免主观因素对结果产生影响。 3.4 综合评价与匹配 将采集到的评估数据进行综合分析和比较，得出一个综合评价结果。根据综合评价结果，判断候选人是否适合担任该岗位，并给出相应的建议和意见。在进行匹配时，需要考虑候选人与岗位需求之间的差距，并提供相应的培训和发展计划。 4. 岗位胜任特征模型的应用场景 4.1 招聘选拔 岗位胜任特征模型可以帮助企业在招聘选拔过程中更加科学地评估候选人的能力和潜力。通过将岗位需求与个体能力进行匹配，可以筛选出最适合该岗位的候选人，提高招聘选拔的效率和准确性。
人力资源冰山模型之胜任特征模型 20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授提出了素质体系的冰山模型：一个人的素质就好比一座冰山，冰山之上是：技能和知识；冰山之下是：角色定位、自我认知、价值观、品质、动机。 口语化的解释lt;lt;lt; 冰山之上——在涉及到媒人介绍对象的时候，一般女孩会问：高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标； 冰山之下——自己自带的体质，人品、精神面貌、价值观； 胜任力是基于冰山模型来构建的，公司建立胜任力模型，其内容包含三个方面，即：个人技能、专业知识和职业素养。 基本内容lt;lt;lt; A.指个人能做什么和为什么这么做——简单来说个人的胜任力 B.指个人在工作中被期望做什么——简单来说岗位工作要求
C.指个人在组织管理中可以做什么——简单来说组织环境 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 更口语化的解释lt;lt;lt;包括以下几个层面： (如人力资源管理的专业知识)——某一职业领域需要的信息； (如英语读写能力、计算机操作能力)——掌握和运用专门技术的能力； (如想成为工作团队中的领导)社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； (如认为自己是某一领域的领头人)自我认知——对自己身份的知觉和评价； (如喜欢蹦极、某种善于冒险的事情)特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； (如想获得权利、喜欢追求名誉)动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任特征模型建构的五步骤lt;lt;lt; 1)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 a理想的绩效标准应该是“硬”指标； b指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的
人力资源管理人员的通用胜任特征模型 人力资源管理人员是一个组织中非常重要的职位，他们负责管 理与发展组织的人力资源，以确保达到组织的业务目标。理解和掌 握人力资源管理人员的通用胜任特征，有助于我们更好地了解这个 职位的需求以及如何成为一名优秀的人力资源管理人员。本文将介 绍一个通用的胜任特征模型。 1. 战略导向 人力资源管理人员必须具有战略思维能力，能够思考并制定人 力资源策略以支持组织的长期业务目标。他们需要了解组织的使命 和愿景，并确定如何通过组织的人力资源实现这些目标。 2. 行为特质 人力资源管理人员需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及 团队合作精神，以及对组织的敬畏之心。他们需要了解组织的文化 和价值观，并在跟员工沟通和合作时表现出这些特质。 3. 业务敏锐 人力资源管理人员需要了解组织的业务模式和竞争情况。他们 需要理解组织的运营模式，消费者需求以及组织需要招募和留住哪 些人才来支持业务增长等问题。他们需要能够预测未来的业务趋势，并根据其预测创建人力资源计划和解决方案。 4. 绩效管理 人力资源管理人员需要了解绩效管理的相关原则和技能，以确 保组织的员工产出高质量的工作成果。他们需要知道如何设定目标、
提供反馈、识别需要的培训和发展机会、评估员工表现以及采取适 当的行动以帮助员工改善表现。 5. 人才发展 人力资源管理人员需要了解如何招募、发展和保留优秀的员工。他们需要知道如何吸引人才，实施培训计划，识别人才潜力以及如 何为员工提供发展机会。此外，他们还需要了解如何通过工资和福 利制定、促进工作生活平衡以及为员工提供良好的工作环境来吸引 和留住人才。 6. 执行能力 人力资源管理人员需要具备执行能力，以确保人力资源计划成 功地落地。他们需要知道如何制定计划、设定目标并跟踪进展情况。他们需要了解如何交流计划和目标，并与其他部门合作以确保实施 人力资源计划的成功。 上述6个胜任特征构成了一个通用的人力资源管理人员的胜任 特征模型。这些特征并非固定不变，而是可以根据工作要求和组织 需求而变化。如果您想成为一名优秀的人力资源管理人员，则需要 不断开展学习和发展之路。
岗位胜任特征模型的构建与应用 岗位胜任特征模型是一个重要的人力资源管理工具，它被广泛应用于招聘、晋升、培训等方面，以帮助企业确定员工所需的胜任能力和特征。本文将介绍岗位胜任特征模型的构建过程和应用价值。 一、岗位胜任特征模型的构建 岗位胜任特征模型是以企业所需的任务和角色为基础，研究员工所需具备的胜任能力和特征的系统分析方法。构建岗位胜任特征模型的步骤主要包括以下四个方面： 1. 确定目标。确定本次构建岗位胜任特征模型的目标和 范围，包括研究的岗位类别、职能和级别，以及可能涉及的员工数量等。 2. 收集资料。收集岗位描述、职位说明、员工自我评估 等相关资料，了解所研究岗位的任务职能、工作环境、职责要求和工作流程等。 3. 分析需求。根据所收集到的资料，确定员工在所研究 岗位中需要具备的胜任能力和特征，包括专业技能、管理能力、沟通能力、创新能力、责任心、团队合作等。 4. 确定工作特征。根据研究岗位的任务和角色，将员工 所需胜任能力和特征与工作特征相匹配，从而构建出具体的岗位胜任特征模型，用于后续的招聘、晋升、培训等方面。
二、岗位胜任特征模型的应用 岗位胜任特征模型的应用非常广泛，其中包括招聘、晋升和培训等方面，具体如下： 1. 招聘。招聘是企业实现人力资源的重要方式，而岗位 胜任特征模型可以帮助企业确定所需岗位胜任能力和特征，从而更准确地匹配候选人的背景和能力，提高招聘效率和准确性。 2. 晋升。晋升是企业员工职业生涯中的重要环节，而岗 位胜任特征模型可以帮助企业评估员工自身的胜任能力和特征，确定晋升的对象和方向，提高晋升决策的科学性和合理性。 3. 培训。岗位胜任特征模型可以帮助企业确定员工所需 的培训内容和方向，根据员工的胜任能力和特征创设培训课程，提高员工的综合素质和胜任能力，提高企业的竞争力和市场地位。 结语 岗位胜任特征模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业确定员工所需要具备的胜任能力和特征，提高招聘效率、晋升决策的科学性和培训的针对性，对于企业的发展具有重要的促进作用。
行政管理系列岗位胜任特征素质能力模型 一、行政管理系列胜任特征素质能力： 表5－1行政管理系列胜任特征素质能力 二、胜任特征素质能力概念： 1、诚实正直：能正确处理公私关系，生活作风好，遵守法律和规范；“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉，为人坦诚；在与个人或部门的利益得失相冲突时能保证公司整体利益，坚持正义。 2、服从性：认同蒙牛的企业文化，遵守蒙牛各种规章制度，乐于听从上级的指示，能按时完成上级分配的任务，能与上级领导保持协调一致。 3、责任感：对待工作认真负责，态度严谨，遇到问题勇于承担责任，会为了实现工作目标而努力克服各种困难。 4、组织协调能力：要通过用人制度以及资源分配制度来组织人力、物力和财力，实现管理的组织职能，这类组织工作包括了一系列复杂的决定，比如确定整修工作内容和任务的结构，并为这一工作结构配置相应的人员，使人员与工作相匹配，同时配置相应的物质资源。 5、说服/影响力：言语和行为具有说服力且令人信服或能通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。 6、综合分析能力：工作中有一套解决问题的思路，能把复杂问题或项目分解成小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解析，并能确认那些不明显相关事物的规律或关联，在复杂的情况下，确定出问题的本质。
7、成就动机：希望工作杰出或超出优秀标准，努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，或者把事情做得更好，不断向自己较劲向自己提出挑战。 8、监控能力：即以公司的长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位监督他人，使他人的行为与公司的目标相符。 9、人际技巧：主动与他人建立人际联系，善于处理复杂人际问题，调和各种人际冲突。 10、专业知识/行业经验：具有与工作相关的知识和经验，如特定技术背景、研究背景和业务能力。 三、测评项目： 表5－2行政管理系列胜任特征素质能力测评标准
胜任特征模型及其构构建方法 第一步：确定目标和需求 在构建胜任特征模型之前，组织需要明确目标和需求。这可能包括确定组织的战略目标、业务需求和员工发展计划。这些信息将为模型的开发提供指导，并确保模型与组织的整体目标一致。 第二步：进行工作任务分析 工作任务分析是确定胜任特征所需的重要步骤。通过观察、采访和记录工作任务的细节，可以了解到员工在特定岗位上的需要，以及他们需要具备的能力和技能。这可以通过以下方法来实现： 1.观察员工的工作表现 通过观察员工在工作岗位上的表现，可以了解他们所需的能力和行为特征。这可以通过直接观察员工在工作中的表现，或者观察员工与其他关键利益相关者（如客户、同事）的互动来实现。 2.采访员工和主管 与员工和主管进行面对面的采访，可以深入了解他们对工作所需能力的看法和评估。这可以帮助揭示出员工在特定岗位上所需的具体技能和行为特征。 3.文档分析 分析与该岗位相关的文档，如工作描述、职位说明书、绩效评估报告等，可以提供有关岗位需求的详细信息。这些文档中可能包含关于技能、知识和能力的信息，这有助于构建胜任特征模型。
第三步：识别胜任特征 通过分析收集到的数据，可以识别出与工作任务相关的胜任特征。胜任特征可以分为三个方面： 1.技术特征，即岗位所需的具体技能和知识。例如，特定行业的专业知识、技术操作能力等。 2.认知特征，即员工需要具备的思维和认知能力。例如，分析和解决问题的能力、创新能力、学习能力等。 3.行为特征，即员工需要具备的行为特点和态度。例如，团队合作能力、决策能力、沟通能力等。 根据不同岗位的需求，可以确定关键的胜任特征，这些特征将成为胜任特征模型的核心。 第四步：编制胜任特征模型 一旦确定了胜任特征，就可以开始编制胜任特征模型。模型通常以矩阵或树状图的形式展现，其中列出了不同胜任特征，并与具体工作任务进行了关联。 在创建模型时，可以使用分类、层次化和权重分配等技术。例如，可以将胜任特征分为不同的类别，根据层级关系将其组织起来，并为每个特征分配权重，以反映其在岗位上的重要性。 第五步：评估和发展 基于评估结果，可以制定个性化的发展计划，帮助员工提升他们在特定岗位上的胜任能力。这可以包括培训、导师指导、工作轮换等措施，以帮助员工逐步发展所需的胜任特征。
胜任特征模型 近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论蚧普遍关注的热点、焦点和难点。 20世纪中后期，哈佛大学的戴维.麦克米兰（David .McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特片到内隐特征综合评价的胜任特征模型（competency model）,对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内陷特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 一、胜任特征的基本内容 包括以下几个层面： 知识──某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能──掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 社会角色──个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)； 自我认知──对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 特质──某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机──决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不定定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，为以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。 A、个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B、岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C、组织环境：指个人在组织管理中可以做什么； 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。 胜任特征模型构建的基本原理是辩别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 二、建立胜任特征模型步骤 1、定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
企业人力资源管理 工具:胜任特征模型 近几十年来,如何建立更加有效的人力资源管理<>系统,寻求企业有效的人力资源管理<>的切入点和管理模式,一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点,焦点和难点. 20世纪中后期,哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授的研究成果,使人们看到现代人力资源管理<>理论新的曙光,为企业人力资源管理<>的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具,即对人员进行全面系统的研究,从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法.这种方法不仅能够满足现代人力资源管理<>的要求,构建起某种岗位的胜任特征模型(competency model),对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明,也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据,从而为实现人力资源合理配置,提供了科学的前提. 岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机,特质,自我形象,态度或价值观,某领域知识,认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现. 一,胜任特征的基本内容 包括以下几个层面:知识——某一职业领域需要的信息(如人力资源管理<>的专业知识);技能——掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力,计算机操作能力);社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导);自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利,喜欢追求名誉). 员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作,确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选.这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力. A.个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做; B.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么; C.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么; 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域. 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时,员工才有可能胜任该岗位的工作.企业人力
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准 一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。 二、术语和定义