员工胜任素质模型全案
北京
目录
第1章胜任素质模型的建立5 1.1 胜任素质模型的基本内容5
1.2 胜任素质模型的建立步骤7
1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用9
第2章高层管理人员胜任素质模型13 2.1 总经办主任知识素质定义表13
2.2 总经理助理知识素质定义表15
2.3 执行总裁知识素质定义表15
2.4 采购总监职业素养定义表16
2.5 行政总监胜任素质模型17
第3章市场部胜任素质模型18 3.1 市场部人员胜任素质模型18
3.2 市场部人员职业素养定义表18
3.3 市场调研经理胜任素质模型19
3.4 公关经理胜任素质模型20
第4章销售部胜任素质模型21 4.1 销售部人员知识分级定义表21
4.2 营销知识分类详表22
4.3 业务拓展主管胜任素质模型23
4.4 渠道主管胜任素质模型23
4.5 渠道专员胜任素质模型24
4.6 导购主管胜任素质模型24
4.7 导购专员胜任素质模型25
第5章生产部胜任素质模型26 5.1 生产部人员知识分级定义表26
5.2 生产计划专员胜任素质模型28
5.3 统计人员胜任素质模型28
5.4 产品研发人员胜任素质模型29
5.5 仓库账管员胜任素质模型29
5.6 设备管理人员胜任素质模型30
5.7 安全主管胜任素质模型30
5.8 安全专员胜任素质模型31
第6章质检部胜任素质模型32 6.1 质检部人员知识分级定义表32
6.2 质量主管胜任素质模型33
6.3 质量专员胜任素质模型34
6.4 来料检验主管胜任素质模型35
6.5 来料检验专员胜任素质模型35
6.6 制程检验主管胜任素质模型36
6.7 制程检验专员胜任素质模型37
6.8 在制品检验专员胜任素质模型38
6.9 质量控制经理胜任素质模型39
第7章采购部胜任素质模型40 7.1 采购部人员胜任素质模型40
7.2 采购部人员职业素养定义表41
7.3 采购部人员知识分级定义表41
7.4 采购计划主管胜任素质模型43
7.5 采购计划专员胜任素质模型44
7.6 采购预算专员胜任素质模型45
7.7 供应商管理工程师胜任素质模型46
7.8 采购检验主管胜任素质模型47
7.9 采购成本控制主管胜任素质模型48
第8章财务部胜任素质模型49 8.1 财务部人员胜任素质模型49
8.2 财务部人员职业素养定义表50
8.3 财务部人员知识分级定义表51
8.4 总账会计胜任素质模型52
8.5 资金管理专员胜任素质模型53
8.6 应收账款主管胜任素质模型54
8.7 预算主管胜任素质模型55
8.8 成本控制主管胜任素质模型56
8.9 税务主管胜任素质模型57
8.10 财务分析经理胜任素质模型58
第9章客户服务部胜任素质模型59 9.1 客户服务部人员胜任素质模型59
9.2 客户服务部人员职业素养定义表59
9.3 客户服务部人员知识分级定义表60
9.4 客户开发经理胜任素质模型61
9.5 客户关系经理胜任素质模型62
9.6 大客户服务经理胜任素质模型63
9.7 客服信息主管胜任素质模型64
9.8 呼叫中心经理胜任素质模型65
9.9 客户投诉主管胜任素质模型66
第10章人力资源部胜任素质模型67 10.1 人力资源部人员胜任素质模型67
10.2 人力资源部人员职业素养定义表67
10.3 人力资源部人员知识分级定义表68
10.4 招聘经理胜任素质模型69
10.5 培训经理胜任素质模型70
10.6 绩效考核经理胜任素质模型71
10.7 薪酬经理胜任素质模型72
10.8 劳动关系主管胜任素质模型73
第11章行政部胜任素质模型74 11.1 行政部人员胜任素质模型74
11.2 行政部人员职业素养定义表74
11.3 行政部人员知识构成及其X围一览表75 11.4 行政主管胜任素质模型77
11.5 前台接待主管胜任素质模型78
11.6 行政人事经理胜任素质模型79
11.7 监察主管胜任素质模型80
11.8 法务专员胜任素质模型81
第1章胜任素质模型的建立
1.1 胜任素质模型的基本内容
1.1.1胜任素质简述
胜任素质（petency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1. 知识
知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2. 技能/能力
技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问
题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3. 职业素养
职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化
员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。
1. 员工的胜任素质
员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。
2. 岗位的胜任特征
企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。
3. 组织的环境特征
组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。
员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。
1.1.4胜任素质模型
根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。
图1-1 ××岗位胜任素质模型
1.2 胜任素质模型的建立步骤
1.2.1模型构建的步骤
1. 明确企业发展战略目标
企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2. 确定目标岗位
企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。
3. 界定目标岗位绩优标准
企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4. 选取样本组
根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5. 收集、整理数据信息
收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。
6. 定义岗位胜任素质
根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规X定义。
7. 划分胜任素质等级
定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8. 构建胜任素质模型
结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
1.2.2、模型构建的流程
构建胜任素质模型的流程如图1-2所示。
图1-2 构建胜任素质模型的流程
1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用
1.3.1员工招聘与录用
1. 工作分析
工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，很难识别岗位的胜任特征要求。
基于胜任素质模型进行的工作分析，侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为，结合胜任特征及其行为表现来定义岗位的任职资格要求，使其具有更强的绩效预测性，从而为招聘与录用提供参考。
2. 录用决策
企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将会给企业带来很大风险。
基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质（能力素质是深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。
3. 招聘录用流程图
基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图1-3所示。
图1- 3 基于胜任素质模型的招聘录用
1.3.2 员工培训需求分析
企业实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制订出有针对性的培训规划。
基于胜任素质模型的培训系统不仅能够发现员工不足，有针对性地培养员工的核心技能，使培训有的放矢，开发员工的潜在素质，激发并强化员工的优势与潜能，也能够为企业储备具备核心能力素质的人才。
基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图1-4所示。
图1- 4 基于胜任素质模型的员工培训需求分析
1.3.3 绩效考核体系建立
绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准，其中，考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是指对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。
胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系能够对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映员工的综合能力素质。
基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图1-5所示。
逻辑推理能力 人际沟通能力
产品知识
逻辑推理能力
图1- 5 基于胜任素质模型的绩效考核
第2章 高层管理人员胜任素质模型
2.1 总经办主任知识素质定义表
知识类型
知识定义 级别
X 围
公司知识
包括行业知识、公
司文化（发展历
1级
了解员工手册与职位相关内容，
了解公司发展历史，熟悉与本岗
位有关的管理制度、流程
逻辑推理能力 人际沟通能力
史、价值观等）、
组织结构、基本规章制度和业务流程等2级
了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关
管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级
洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战
略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支
持、保证战略目标的实现
产品知识包括产品的名称、
性能与特点、主要
优点、销售状况、
与其他公司产品
相比的优劣势、价
格特点等
1级
了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关
的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问
2级
全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优
点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并
能解答客户对有关产品的询问
3级
精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提
出合理化建议
行政管理知识包括日常行政事
务处理、公文处
理、档案管理、后
勤服务管理等方
面知识
1级
熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日
常行政事务处理原则和公文处理技巧
2级
1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管
理等相关专业知识
2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事
务
3级
1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作
2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门
之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关工
作
公共关系知识包括公共关系对
象、公共关系行为
主体、公共关系过
程管理等方面
1级
1．熟悉公共关系管理的基本原理、功能、X畴等
2．能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传
等工作
2级
1．精通公共关系理论，并能够用于指导实践
2．能够按照领导的要求做好公关策划以及策划的执行工作
3级
1．能够将公共关系理论与企业具体情况相结合，并对他人的公
共关系理论进行指导
2．能够对处理突如其来的公关危机，并就其中反映出来的问题
做好应急方案
2.2 总经理助理知识素质定义表
知识类型知识定义
级
别
X 围
公司知识公司知识的分级定义见表2-2所示
办公自动化知识
包括电脑
操作系统、
Office办公
软件使用、
网络知识
以及计算
机安全管
理等知识
1级
1．具备一定的电脑操作常识和网络知识
2．能够熟练应用Office办公软件完成一般性工作任务
2级
1．熟悉电脑操作系统、网络安全知识，防止电脑病毒侵入
2．能够运用Office办公软件完成绘图等领导特殊要求的工作任务3级
1．精通电脑及网络知识
2．能够构建内部办公局域网络，完成杀毒软件更新等工作
3．能够指导他人应用Office办公软件，并将操作过程中经常出现的问题
进行归类，集中进行分析讲解
公共关系
知识
公共关系知识的分级定义见表2-2所示
行政管理
知识
行政管理知识的分级定义见表2-2所示
产品知识产品知识的分级定义表2-2所示
2.3 执行总裁知识素质定义表
知识类型知识定义级别X 围公司知识公司知识的分级定义见表2-2所示产品知识产品知识的分级定义见表2-2所示
管理知识
包括管理学、经济
学、人力资源管1级
初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业
的一些人事政策、管理措施
理、战略管理等
2级
掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进
行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价
3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务
财务知识
主要包括四大类
知识，详见表2-9 1级
1．掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中
进行会计核算、账务处理等项工作
2．熟悉B类知识，并能够灵活运用于实际工作中
2级
精通A、B类知识，熟悉C类知识，通过预算管理、资产管理、
成本管理、税收筹划等项工作定期进行财务分析与预测、提交财
务报告，为企业的经营决策提供支持
3级
精通A、B、C、D类知识并能够综合运用于企业财务管理工作
中，能够对企业财务工作进行全面掌控，建立健全企业的财务系
统，实现内部控制，规避财务风险，并对企业的重要经营、投资
等活动提供决策支持
法律知识
包括公司法、税
法、经济法、证券
法及国家颁布的
有关财务会计的
规定，例如会计准
则、企业财务通则
等
1级
了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，
避免出现原则性错误
2级
掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作
之中，确保企业的经营在合法的条件下运行
3级
精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运
用，在不违反法律、法规的情况下可进行税务筹划、投融资等，
控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现
2.4 采购总监职业素养定义表
序号素质名称定义
1 成就欲
又称为成就导向、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强
烈追求成就的持续性愿望
2 敬业精神指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力
3 责任心指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所
形成的责任意识
4 成本意识致力于获取较低综合采购成本的意识
5 廉洁自律性指不利用职务的便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度2.5 行政总监胜任素质模型
第3章市场部胜任素质模型3.1 市场部人员胜任素质模型
3.2 市场部人员职业素养定义表
职业素养
成就导向
又称为成就欲、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，
强烈追求成就的持续性愿望
客户导向
指个人关注内外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客
户创造价值的意愿和态度
团队意识指个人自觉地融入团队，与同事团结合作共同完成工作任务的意识
工作主动性在日常工作中不需他人指派，主动承担相应的工作
3.3 市场调研经理胜任素质模型
3.4 公关经理胜任素质模型
员工胜任素质模型全案 目录 第1章胜任素质模型的建立 (1) 胜任素质模型的基本内容1 胜任素质模型的建立步骤2 胜任素质模型在人力资源管理中的应用4 总经理助理知识素质定义表8 执行总裁知识素质定义表9 采购总监职业素养定义表10 行政总监胜任素质模型11第3章市场部胜任素质模型 (11) 市场部人员胜任素质模型11 市场部人员职业素养定义表12 市场调研经理胜任素质模型12 公关经理胜任素质模型13 营销知识分类详表15 业务拓展主管胜任素质模型15 渠道主管胜任素质模型16 渠道专员胜任素质模型16 导购主管胜任素质模型17 导购专员胜任素质模型17第5章生产部胜任素质模型 (18) 生产部人员知识分级定义表18 生产计划专员胜任素质模型20 统计人员胜任素质模型21 产品研发人员胜任素质模型21 仓库账管员胜任素质模型21 设备管理人员胜任素质模型22 安全主管胜任素质模型22 安全专员胜任素质模型23第6章质检部胜任素质模型 (23) 质检部人员知识分级定义表23 质量主管胜任素质模型24 质量专员胜任素质模型25 来料检验主管胜任素质模型25 来料检验专员胜任素质模型26 制程检验主管胜任素质模型26 制程检验专员胜任素质模型27 在制品检验专员胜任素质模型27 质量控制经理胜任素质模型28第7章采购部胜任素质模型 (28) 采购部人员胜任素质模型28 采购部人员职业素养定义表29 采购部人员知识分级定义表29 采购计划主管胜任素质模型31 采购计划专员胜任素质模型31 采购预算专员胜任素质模型32
采购检验主管胜任素质模型33 采购成本控制主管胜任素质模型33第8章财务部胜任素质模型 (34) 财务部人员胜任素质模型34 财务部人员职业素养定义表35 财务部人员知识分级定义表35 总账会计胜任素质模型37 资金管理专员胜任素质模型37 应收账款主管胜任素质模型38 预算主管胜任素质模型38 成本控制主管胜任素质模型39 税务主管胜任素质模型39 财务分析经理胜任素质模型40第9章客户服务部胜任素质模型 (41) 客户服务部人员胜任素质模型41 客户服务部人员职业素养定义表41 客户服务部人员知识分级定义表42 客户开发经理胜任素质模型43 客户关系经理胜任素质模型43 大客户服务经理胜任素质模型44 客服信息主管胜任素质模型44 呼叫中心经理胜任素质模型45 客户投诉主管胜任素质模型45第10章人力资源部胜任素质模型 (46) 人力资源部人员胜任素质模型46 人力资源部人员职业素养定义表47 人力资源部人员知识分级定义表47 招聘经理胜任素质模型49 培训经理胜任素质模型49 绩效考核经理胜任素质模型50 薪酬经理胜任素质模型50 劳动关系主管胜任素质模型51第11章行政部胜任素质模型 (51) 行政部人员胜任素质模型51 行政部人员职业素养定义表52 行政部人员知识构成及其范围一览表52 行政主管胜任素质模型54 前台接待主管胜任素质模型55 行政人事经理胜任素质模型55 监察主管胜任素质模型56 法务专员胜任素质模型56
员工胜任素质模型全案 北京
目录 第1章胜任素质模型的建立5 1.1 胜任素质模型的基本内容5 1.2 胜任素质模型的建立步骤7 1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用9 第2章高层管理人员胜任素质模型13 2.1 总经办主任知识素质定义表13 2.2 总经理助理知识素质定义表15 2.3 执行总裁知识素质定义表15 2.4 采购总监职业素养定义表16 2.5 行政总监胜任素质模型17 第3章市场部胜任素质模型18 3.1 市场部人员胜任素质模型18 3.2 市场部人员职业素养定义表18 3.3 市场调研经理胜任素质模型19 3.4 公关经理胜任素质模型20 第4章销售部胜任素质模型21 4.1 销售部人员知识分级定义表21 4.2 营销知识分类详表22 4.3 业务拓展主管胜任素质模型23 4.4 渠道主管胜任素质模型23 4.5 渠道专员胜任素质模型24 4.6 导购主管胜任素质模型24 4.7 导购专员胜任素质模型25 第5章生产部胜任素质模型26 5.1 生产部人员知识分级定义表26 5.2 生产计划专员胜任素质模型28 5.3 统计人员胜任素质模型28 5.4 产品研发人员胜任素质模型29 5.5 仓库账管员胜任素质模型29 5.6 设备管理人员胜任素质模型30 5.7 安全主管胜任素质模型30 5.8 安全专员胜任素质模型31 第6章质检部胜任素质模型32 6.1 质检部人员知识分级定义表32 6.2 质量主管胜任素质模型33 6.3 质量专员胜任素质模型34 6.4 来料检验主管胜任素质模型35 6.5 来料检验专员胜任素质模型35 6.6 制程检验主管胜任素质模型36 6.7 制程检验专员胜任素质模型37
人力资源部胜任素质模型 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人 的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解 决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求
的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 人力资源部人员知识分级定义表 素质名 称 定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文 化（发展历 史、价值观 等）、组织 结构、基本 规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟 悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向 以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略 规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规 划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学 的建设方案，以支持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够 理解企业的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知 识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工
胜任素质模型 胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 目录 1概念 ■模型简介 ■背景资料 ■胜任特征 ■建立步骤 ■咨询过程 ■企业问题 ■客户主管胜任力模型 2作用 ■工作分析 ■人员选拔 ■绩效考核 ■员工培训 ■员工激励 3选择条件 4运用条件 ■指导 ■包容性 ■方式转变 ■领导支持 ■人力管理 ■重新设计 ■培训指导 ■资源要求 ■适当要求 ■效标选择 5运用隙碍 6误区 1概念 模型简介 胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 背景资料 胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（MeCIeHand）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（MCCie1Iand）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Test ingIbrCompe1encyRatherThanInte11igence^在文章中，他引用大量的研窕发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为COmPetenCy（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样,测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。20世纪中后期，哈佛大学的戴维・麦克利兰（DaVid∙McC1e11and）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析 ——华恒智信咨询 文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。 引言： 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，
员工胜任力模型及标准 员工的胜任力是指其能力和素质，是企业发展和竞争力的重要组成部分。针对这一点，企业需要建立员工胜任力模型及标准，以帮助企业更加系统和科学地评估员工的能力和素质，为企业提供更有针对性的培训和发展方案，从而提高员工和企业的整体竞争力。 一、员工胜任力模型的构建 员工胜任力模型是由企业根据需要建立的，以员工胜任力为评价标准的模型，其主要由以下几个方面构成： 1. 业务素质：业务素质主要表现员工在相关业务领域所具备的知识、技能以及经验等方面的素质。这些素质包括但不限于专业知识、领域经验、行业趋势等。 2. 软实力：包括沟通能力、协作能力、团队合作能力、解决问题能力、领导力等方面，即员工生态心理素质方面的评价。 3. 人际关系：员工与同事、上级、下级之间的关系，以及对外沟通和合作关系，包括沟通方式、人际交往能力、协作能力、团队合作能力等方面。 4. 综合素质：综合素质是指员工的价值观、责任心、反应速度、学习适应能力等方面的素质。 二、员工胜任力标准的建立
员工胜任力标准是建立在员工胜任力模型的基础之上的，针对员工的能力、知识、素质等方面建立的评分标准，其主要包括以下几个方面： 1. 能力评估：包括能力素质的基础检测、领域知识测试、岗位能力测试等方面。在这些方面，需要建立相应的评估标准。 2. 知识评估：在知识评估方面，需要建立知识考核、专 业知识测试、技术水平检测等方面的测试评估。 3. 知识和素质评估：在对员工评估素质时，需要考核员 工的业务素质、团队合作能力、沟通能力、反应速度、协作能力等方面。 4. 综合评估：在综合评估方面，需要根据员工的综合素质、职业道德、工作态度、工作效率等方面进行综合评估。 三、员工胜任力标准的应用 建立员工胜任力模型和标准后，识别员工的胜任能力和发展需求，为企业提供有针对性的培养和发展方案。 1. 针对性发展方案：根据员工的胜任能力和发展需求， 为其提供针对性的培训和发展方案，帮助员工提升能力和素质。 2. 更科学的员工管理：根据员工的胜任模型和标准，制 定更科学的员工管理政策，为员工发展提供支持。
人力资源管理者的胜任素质模型 人力资源管理是企业中非常重要的一环，它负责管理企业的人力资源，为企业 制定人力资源策略，提高员工的职业素质，协助企业实现战略目标。人力资源管理素质是决定管理者水平高低的重要衡量标准，下面将会介绍人力资源管理者的胜任素质模型。 一、行为特征模型 行为特征模型主要指人力资源管理者在其工作中所展现出来的基本行为方式及 管理特点。一般来说，人力资源管理者需要拥有以下特征： 1. 独立性：人力资源管理者需要独立思考、独立决策，并能够担负起风险责任。 2. 适应性：人力资源管理者需要具备适应性，能够面对不同的环境、文化、业 务部门和文化差异，灵活应变。 3. 沟通协调能力：人力资源管理者需要具备出色的人际沟通和协调能力，能够 有效解决员工之间、员工与管理层之间的矛盾。 4. 目标导向：人力资源管理者需要能够将企业目标与员工发展相结合，以最高 效的方式达到企业目标。 二、知识技能模型 知识技能模型主要指人力资源管理者需要具备的专业知识和技能。通常，人力 资源管理者需要具备以下方面的知识和技能： 1. 人力资源管理知识：人力资源管理者需要熟悉企业人力资源政策、法律法规 及相关的管理知识。 2. 组织管理知识：人力资源管理者需要了解组织设计、绩效管理等方面的知识。
3. 人际交往能力：人力资源管理者需要能够有效地与员工、管理层、客户和销 售人员进行沟通。 4. 计划和管理能力：人力资源管理者需要具备计划和管理能力，能够有效地规 划和分配人力资源。 三、能力水平模型 能力水平模型主要指人力资源管理者在其职业生涯中所显示的指标。通常，人 力资源管理者需要具备以下能力： 1. 战略定向：人力资源管理者需要将企业的战略和人力资源管理战略进行有效 衔接。 2. 资源整合能力：人力资源管理者需要有效整合各项目，达到最佳绩效。 3. 人才发展能力：人力资源管理者需要制定相关的培训计划来提高员工的专业 技能和素质。 4. 团队管理能力：人力资源管理者需要有效管理团队，提高员工之间的合作性 和团队配合能力。 综上所述，人力资源管理者的胜任素质模型主要包括行为特征模型、知识技能 模型和能力水平模型。这些模型不仅可以帮助人力资源管理者提高自身素质和能力，还可以更好的管理企业的人力资源，促进企业的发展。
人力资源胜任素质模型手册 一、本文概述 1、胜任素质模型的概念和重要性 胜任素质模型是一种用于描述和定义特定职位或组织单元成功所需的技能、能力和行为的工具。它提供了清晰的蓝图，帮助组织了解和确定其人力资源的需求，以及如何满足这些需求。胜任素质模型的重要性在于它能够： （1）帮助组织明确其目标和战略要求，进而确保其人力资源策略与组织战略相一致。 （2）提供了一种有效的评估工具，可以帮助组织识别和选拔具有合适技能和素质的员工。 （3）为员工的个人发展和职业规划提供了指导和框架，有助于实现员工的个人成长和组织的共同发展。 （4）有助于组织设计和实施针对性强的培训计划，以提高员工的能力和绩效。
（5）通过使员工明确组织的成功标准和所需技能，增强员工的归属感和目标意识，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。 总之，胜任素质模型对于组织的成功至关重要，它不仅有助于提高组织的效率和绩效，还可以帮助员工实现自我价值和职业发展，是组织实现长期稳定发展的有力支撑。 2、人力资源胜任素质模型的应用范围和目标 人力资源胜任素质模型是一种应用于人力资源管理和开发的工具，旨在提高组织绩效和实现企业战略目标。它不仅可以应用于企业、政府、非营利组织等各种类型的组织，还可以应用于不同的行业和部门，如制造业、服务业、金融业等。 应用人力资源胜任素质模型的主要目标包括： （1）提高组织绩效：通过明确组织所需的胜任素质和能力，以及员工应该具备的技能和行为，提高员工的绩效和组织的整体绩效。（2）支持战略实施：通过对组织战略进行分析和解读，确定支持战略实施所需的人力资源胜任素质和能力，确保人力资源管理和战略实施的有效对接。
某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型
目录 一、胜任素质模型介绍 (2) 二、XXX集团公司各岗位胜任素质模型 (4) 1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义 (4) 1）XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表 (4) 2）XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表 (5) 3）XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表 (7) 2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型 (17) 党委办公室主任胜任素质模型 (17) 党办党群干事胜任素质模型 (17) 总经办主任胜任素质模型 (18) 总经办综合秘书胜任素质模型 (18) 总经办档案（兼收发）员胜任素质模型 (19) 总经办司机胜任素质模型 (19) 人力资源部部长胜任素质模型 (20) 人力资源专员胜任素质模型 (20) 财务总监胜任素质模型 (21) 财务主管胜任素质模型 (21) 财务部会计胜任素质模型 (22) 财务部出纳胜任素质模型 (22) 董事会秘书胜任素质模型 (23) 董秘办公室文员胜任素质模型 (24) 审计部部长胜任素质模型 (24) 审计部审计员胜任素质模型 (25) 法律事务部部长胜任素质模型 (25) 法律事务专员胜任素质模型 (26) 资产管理部部长胜任素质模型 (26) 资产管理部资产管理专员胜任素质模型 (27) 投资发展部部长胜任素质模型 (27) 投资发展部副部长胜任素质模型 (28) 投资发展部投资分析员胜任素质模型 (28)
一、胜任素质模型介绍 1.胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 2.胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1)知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2)技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3)职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 3.胜任素质模型 根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。
弗布克人力资源管理操作实务系列 员工胜任素质模型全案
目录 第1章胜任素质模型的建立 (5) 1.1 胜任素质模型的基本内容 (5) 1.2 胜任素质模型的建立步骤 (7) 1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (9) 第2章高层管理人员胜任素质模型 (13) 2.1 总经办主任知识素质定义表 (13) 2.2 总经理助理知识素质定义表 (14) 2.3 执行总裁知识素质定义表 (15) 2.4 采购总监职业素养定义表 (16) 2.5 行政总监胜任素质模型 (16) 第3章市场部胜任素质模型 (17) 3.1 市场部人员胜任素质模型 (17) 3.2 市场部人员职业素养定义表 (17) 3.3 市场调研经理胜任素质模型 (18) 3.4 公关经理胜任素质模型 (19) 第4章销售部胜任素质模型 (20) 4.1 销售部人员知识分级定义表 (20) 4.2 营销知识分类详表 (21) 4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (22) 4.4 渠道主管胜任素质模型 (22) 4.5 渠道专员胜任素质模型 (23) 4.6 导购主管胜任素质模型 (23) 4.7 导购专员胜任素质模型 (24) 第5章生产部胜任素质模型 (25) 5.1 生产部人员知识分级定义表 (25) 5.2 生产计划专员胜任素质模型 (27) 5.3 统计人员胜任素质模型 (27) 5.4 产品研发人员胜任素质模型 (28) 5.5 仓库账管员胜任素质模型 (28) 5.6 设备管理人员胜任素质模型 (29) 5.7 安全主管胜任素质模型 (29) 5.8 安全专员胜任素质模型 (30) 第6章质检部胜任素质模型 (31) 6.1 质检部人员知识分级定义表 (31) 6.2 质量主管胜任素质模型 (32) 6.3 质量专员胜任素质模型 (33) 6.4 来料检验主管胜任素质模型 (34) 6.5 来料检验专员胜任素质模型 (34) 6.6 制程检验主管胜任素质模型 (35) 6.7 制程检验专员胜任素质模型 (36) 6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (37) 6.9 质量控制经理胜任素质模型 (38)
客户服务部人员胜任素质模型 第9章客户服务部胜任素质模型 9.1客户服务部人员胜任素质模型 技能/能力沟通交流能力、创新能力人际交往能力职业素养主动性、服务意识、团队 意识原则性、诚信意识、忠心意识客户服务部胜任素质模型公司科学知识、产品科学知识 语言科学知识、客服科学知识科学知识 9.2客户服务部人员技能分级定义表 技能名称 定义 级别 行为表现 在与他人交流时能精确认知他人的观点，积极主动地给与意见反馈。抒发1级言简意赅，具备较强的逻辑性，观点清晰明确。恰当聆听他人通过一些语言技巧(例如采用比喻、修辞手法等)准确地抒发较为深奥而复的诉说，认知其2级沟通交流能力体会、须要和观 言抒发的感染力。点，并做出适度预料到他人的须要和关注点，根据相同对象采取相应的 沟通交流策略。反应3级对相同对象和情境所建议的沟通交流方式存有系统和深入细致的 重新认识，并能够自如地运用和展开有效率调整。能运用代莱创新能力思想、辨认出问2 级在承继本职位原先的工作作法及成果时，存有自己的有效率可取的新想1级能承继本职 位原先的工作作法及成果。卤的观点。在抒发时有意识地采用一些肢体语言做为辅助，减 少语题、分析问题，从变革的角度找出解决问题方法的能力。1级能够有效率的3级法及 崭新点子，并获得同事的尊重。能够恰当地批评已存有的解决问题模式，能够明确提出可 取的、可信的建议，尝试以代莱方式去解决问题，能够从多方面征询大家意见，创造性地 解决问题，或构成代莱观点、主意、方法。能够保持与同事及客户较好的关系，积极支持 工作的积极开展。待人诚恳，亲善，在通常情况下能够资源整合双方的资源，顺利完成工 作任务，与公司内部同事及客户创建人际交往较好的工作第一关能力系则，并均衡各2级 合作关系融洽。能够与上级管理层、同事和直属创建和保持较好的工作关系，与业务客户 创建并保持互相信任的关系，在冲突出现时，能辨识冲突原3级因，并能实行积极主动措 施减少冲突影响，能在领导的指导下利用各方资源有效率化解合作中的问题，必要时能劝 服合作方尊重我方观方，顺利完成工作的能力。点。 9.3客户服务部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现介绍员工手册与职位有关内容，介绍公司发展历史，熟识 与本岗位包含行业科学知识、公司文化（发展介绍行业状况，熟识公司的历史、现状、未
员工胜任素质模型 2010年版 舟山 目录 第1章胜任素质模型的建立5 1.1 胜任素质模型的基本内容5 1.2 胜任素质模型的建立步骤7
1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用9 第2章高层管理人员胜任素质模型13 2.1 总经办主任知识素质定义表13 2.2 总经理助理知识素质定义表15 2.3 执行总裁知识素质定义表15 2.4 采购总监职业素养定义表16 2.5 行政总监胜任素质模型17 第3章市场部胜任素质模型18 3.1 市场部人员胜任素质模型18 3.2 市场部人员职业素养定义表18 3.3 市场调研经理胜任素质模型19 3.4 公关经理胜任素质模型20 第4章销售部胜任素质模型21 4.1 销售部人员知识分级定义表21 4.2 营销知识分类详表22 4.3 业务拓展主管胜任素质模型23 4.4 渠道主管胜任素质模型23 4.5 渠道专员胜任素质模型24 4.6 导购主管胜任素质模型24 4.7 导购专员胜任素质模型25 第5章生产部胜任素质模型26 5.1 生产部人员知识分级定义表26 5.2 生产计划专员胜任素质模型28 5.3 统计人员胜任素质模型28 5.4 产品研发人员胜任素质模型29 5.5 仓库账管员胜任素质模型29 5.6 设备管理人员胜任素质模型30 5.7 安全主管胜任素质模型30 5.8 安全专员胜任素质模型31 第6章质检部胜任素质模型32 6.1 质检部人员知识分级定义表32 6.2 质量主管胜任素质模型33 6.3 质量专员胜任素质模型34 6.4 来料检验主管胜任素质模型35 6.5 来料检验专员胜任素质模型35 6.6 制程检验主管胜任素质模型36 6.7 制程检验专员胜任素质模型37 6.8 在制品检验专员胜任素质模型38 6.9 质量控制经理胜任素质模型39 第7章采购部胜任素质模型40 7.1 采购部人员胜任素质模型40 7.2 采购部人员职业素养定义表41 7.3 采购部人员知识分级定义表41 7.4 采购计划主管胜任素质模型43
胜任素质模型案例 【篇一：胜任素质模型案例】 第1 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司【经典案例】胜任力素质模型案例及分析人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的胜任力素质模型，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。 由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。 本文是人力资源专家华恒智信为某电子元器件行业搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建胜任力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995 年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。 公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、led 照明电源等产品。 产品广泛使用于led 液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。 在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200 多人的研发队伍，员工总人数达2300 人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀 人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。 访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业
胜任素质模型的建立 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合. 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初,麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异,最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面,实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1。1。2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识,也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等. 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质,例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓
员工胜任素质模型与任职资格全案 一、本文概述 1、员工胜任素质模型与任职资格的重要性 在企业管理中，员工胜任素质模型与任职资格具有至关重要的作用。员工胜任素质模型是一种以能力为导向的模型，旨在帮助企业更好地了解候选人的能力水平，从而制定更加合适的招聘和培训计划。而任职资格则是一种针对职位要求所设立的门槛，旨在让候选人具备相应的专业知识和技能，为企业选拔和培养人才提供基础。 随着市场竞争的日益激烈，企业对于人才的需求也愈发迫切。员工胜任素质模型和任职资格在人才选拔和培养方面起到了不可替代的作用。通过员工胜任素质模型，企业能够更加准确地了解候选人的能力特点，进而找到最合适的人才。而通过任职资格，企业能够确保招聘到的员工具备必要的知识和技能，从而提高人才招聘和培训的效率。此外，员工胜任素质模型和任职资格还有助于提升企业的整体竞争力。通过制定合适的招聘和培训计划，企业能够快速地填补人才空缺，提升员工绩效和满意度。员工胜任素质模型和任职资格还可以为企业塑造良好的形象，吸引更多优秀人才的加入。
总之，员工胜任素质模型与任职资格在企业管理中具有举足轻重的地位。它们不仅有助于企业选拔和培养优秀人才，还能提升企业的整体竞争力和形象，为企业的长期发展奠定坚实基础。 2、本书的目的与内容概述 本书旨在帮助读者深入理解员工胜任素质模型和任职资格全案的概念、构成要素和应用场景，从而掌握这两种工具在人才招募和评定中的作用。通过本书，读者将了解到： 员工胜任素质模型：本书将从多个角度解析员工胜任素质模型，包括其定义、构成要素、构建方法以及在招聘、培训和员工发展等方面的应用。通过案例分析，读者将明白如何根据企业的需求构建适合自己的员工胜任素质模型，并了解其在提升组织绩效和员工能力方面的作用。 任职资格全案：本书将详细介绍任职资格全案的概念、构成要素、制定步骤以及在人才招募和评定中的应用。通过实际案例的解析，读者将了解如何根据企业的需求制定任职资格全案，并掌握其在招聘过程中提升候选人评估准确性和科学性的方法。 总之，本书旨在为读者提供员工胜任素质模型和任职资格全案的全面