胜任素质模型全解读
定义
胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
背景资料
胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人
员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
胜任特征的基本内容
包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认
为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有
较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳
领域。
当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般
员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方
面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
建立胜任特征模型步骤
1.定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来
确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2.选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行
调查。
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）
可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自
己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3
小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4.建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）
在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统
计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
5.验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）
验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证
方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特
征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该
公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。
胜任模型的作用
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1、工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异
表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
2、人员选拔
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
3、绩效考核
胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映
员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员
工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
4、员工培训
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
5、员工激励
通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的
需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。
胜任素质模型运用条件
组织战略的指导
胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定
“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。
组织文化的包容性
市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。
组织结构与管理方式的转变
在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学
习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。
组织高层领导的支持
从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自己和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。
高素质人力资源管理人员的实施
胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。
组织薪酬体系的重新设计
在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。
组织培训和职业指导的配合
在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质
特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。
时间和资源要求
素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。
适当样本量的要求
适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。
参照效标的选择
参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型 10.1 人力资源部人员胜任素质模型 亲和力 的约束所流露岀的一种情感力量 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 职 自信心 业 诚信意识 素 服务意识 养 主动性 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲, 不受到职位、权威
初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 1级 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免岀现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保 企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违 反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A 、B 、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 1 ?掌握A 、B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 素质名称 定义 级别 行为表现 包括行业知识、 i 级 公司文化（发展 历史、价值观 2级 公司知 识 等）、组织结构、 基本规章制度 3级 和业务流程等 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有 关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理 制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业 状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司 运作流程与制度提岀系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标 的实现 包括管理学、经 管理 济学、人力资源 2级 知识 管理、战略管理 等 3级 包括公司法、税 法、经济法、证 1级 券法及国家颁 法律 布的有关财务 2级 知识 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 主要包括三大 3级 1级 人力资源类知识，具体内 知识 容请参考表
人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、 做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有 效解决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识 在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对 方需求的意识 技能/能力 企业文化建设能力、战略管理能力 识人用人能力、培养他人能力 激励能力、绩效导向能力 目标管理能力、督导能力 员工关系管理能力、专业学习能力 分析能力、思维能力 表达能力、沟通能力 知识 公司知识 管理知识 法律知识 人力资源知识 职业素养 原则性、自信心 主动性、亲和力 诚信意识、服务意识
主动性 指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应 工作 亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质 名称定义 级 别 行为表现 公司知识包括行业 知识、公司 文化（发展 历史、价值 观等）、组 织结构、基 本规章制 度和业务 流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公 司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理 制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、 未来发展方向以及相关管理制度、整体 运作流程，了解公司整体战略规划以及 战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于 公司整体战略规划以及战略步骤对公司 运作流程与制度提出系统、科学的建设 方案，以支持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知 识，工作中能够理解企业的一些人事政 策、管理措施
胜任素质模型全解读 定义 胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 背景资料 胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人
员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
胜任力素质模型 胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中 有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三 个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任 力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细 的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和 行为指标等级的操作性说明。 胜任素质模型内涵及其结构 胜任力素质模型图 intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工 作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的 取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。1993年美国心理 学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测 一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后海叶（Hay）集 团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素 质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型 或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的 能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④ 自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思 维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的 认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格 内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取
胜任素质模型 胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 素质模型咨询过程： 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。 企业存在的核心问题： ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显； ◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势； ◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些； ◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。 ◎专业人员发展空间成为老大难问题； ◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失； ◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。 君合智联解决思路：
胜任素质模型 胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的 组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、 自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的, 并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 目录 1概念 ・模型简介 ■背景资料 ■胜任特征 ■建立步骤 ■咨询过程 ■企业问题 ■客户主管胜任力模型 2作用 ■工作分析 ■人员选拔 ■绩效考核 ■员工培训 ■员工激励 3选择条件 4运用条件 ■指导 ■包容性 '方式转变 ■领导支持 ■人力管理 '重新设计 ■培训指导 ■资源要求 ■适当要求 ■效标选择 5运用障碍 6误区 1概念 模型简介 胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通 过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工 作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人
力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的 横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的 延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 背景资料 胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面.上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intclligcnce,,o在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency （胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
人力资源岗位胜任力素质模型 一、背景介绍 人力资源是企业组织中至关重要的部门之一，负责招聘、培训、员工绩效管理、员工关系管理等工作。在担任人力资源岗位时，需要具备一定的胜任力素质，以能够有效地开展工作并为企业的人力资源管理做出贡献。本文将探讨人力资源岗位胜任力素质模型。 二、人力资源岗位胜任力素质模型的意义 1.有效担任岗位职责：人力资源岗位涉及多种工作内容，如招聘、培训、绩效 管理等，因此需要具备相应的胜任力素质才能有效地担任这些职责。 2.优化员工表现：人力资源岗位负责员工绩效管理，通过建立有效的胜任力模 型，可以帮助企业更好地评估和优化员工的表现，从而提高整体组织绩效。 3.促进员工发展：人力资源岗位应该关注员工的发展和成长，通过胜任力模型 的建立，可以为员工提供明确的发展路径和培训计划，帮助他们实现个人与 组织双赢。 三、人力资源岗位胜任力素质模型的构建 1.沟通能力 –口头沟通能力：良好的口头沟通能力对人力资源工作至关重要，通过清晰、准确的表达和倾听，能够更好地理解员工需求，并有效地解决 问题。 –书面沟通能力：撰写准确、清晰、结构化的文字材料，如工作报告、培训材料等，是人力资源岗位必备的能力之一。 2.分析能力 –问题识别与解决：能够敏锐地识别问题，并基于充分的数据和信息，分析问题的原因，并提出有效的解决方案。 –数据分析能力：熟悉使用各类数据分析工具，能够从海量数据中提取有用的信息，并对数据进行合理的解读和分析，为企业决策提供支持。 3.领导力 –能够带领和激励团队：作为人力资源岗位的负责人，需要具备有效的领导力，能够带领团队成员并激励他们积极工作，实现团队目标。 –决策能力：在日常工作中，需要能够做出明智、合理的决策，并按照决策的结果进行相应的调整和改进。
素质胜任力模型----1aa54c74-7163-11ec-95b3-7cb59b590d7d 素质胜任力模型 质量与LPAR；能力与rPar；模型 因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。 后者是中国第一部能力词典 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。 质量（胜任力）模型的出现对企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬管理带来的软缺陷，另一方面，它一方面从根本上改变了员工在人力资源管理中如何应用于企业的瓶颈问题，另一方面更注重企业所需竞争力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 质量（能力）模型基于未来创造高绩效的要求，能够区分绩效的好坏，并具有可测量的员工工作行为特征。 素质模型咨询过程 咨询需求确认-->战略和文化分析-->组织能力诊断-->分析样本确定-->访谈和编码-->模型验证 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。编辑本段 企业的核心问题 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎ 只关心员工的能力，不关心员工的适合性； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；
人力资源管理者的胜任素质模型 人力资源管理是企业中非常重要的一环，它负责管理企业的人力资源，为企业 制定人力资源策略，提高员工的职业素质，协助企业实现战略目标。人力资源管理素质是决定管理者水平高低的重要衡量标准，下面将会介绍人力资源管理者的胜任素质模型。 一、行为特征模型 行为特征模型主要指人力资源管理者在其工作中所展现出来的基本行为方式及 管理特点。一般来说，人力资源管理者需要拥有以下特征： 1. 独立性：人力资源管理者需要独立思考、独立决策，并能够担负起风险责任。 2. 适应性：人力资源管理者需要具备适应性，能够面对不同的环境、文化、业 务部门和文化差异，灵活应变。 3. 沟通协调能力：人力资源管理者需要具备出色的人际沟通和协调能力，能够 有效解决员工之间、员工与管理层之间的矛盾。 4. 目标导向：人力资源管理者需要能够将企业目标与员工发展相结合，以最高 效的方式达到企业目标。 二、知识技能模型 知识技能模型主要指人力资源管理者需要具备的专业知识和技能。通常，人力 资源管理者需要具备以下方面的知识和技能： 1. 人力资源管理知识：人力资源管理者需要熟悉企业人力资源政策、法律法规 及相关的管理知识。 2. 组织管理知识：人力资源管理者需要了解组织设计、绩效管理等方面的知识。
3. 人际交往能力：人力资源管理者需要能够有效地与员工、管理层、客户和销 售人员进行沟通。 4. 计划和管理能力：人力资源管理者需要具备计划和管理能力，能够有效地规 划和分配人力资源。 三、能力水平模型 能力水平模型主要指人力资源管理者在其职业生涯中所显示的指标。通常，人 力资源管理者需要具备以下能力： 1. 战略定向：人力资源管理者需要将企业的战略和人力资源管理战略进行有效 衔接。 2. 资源整合能力：人力资源管理者需要有效整合各项目，达到最佳绩效。 3. 人才发展能力：人力资源管理者需要制定相关的培训计划来提高员工的专业 技能和素质。 4. 团队管理能力：人力资源管理者需要有效管理团队，提高员工之间的合作性 和团队配合能力。 综上所述，人力资源管理者的胜任素质模型主要包括行为特征模型、知识技能 模型和能力水平模型。这些模型不仅可以帮助人力资源管理者提高自身素质和能力，还可以更好的管理企业的人力资源，促进企业的发展。
人力资源胜任素质模型手册 一、本文概述 1、胜任素质模型的概念和重要性 胜任素质模型是一种用于描述和定义特定职位或组织单元成功所需的技能、能力和行为的工具。它提供了清晰的蓝图，帮助组织了解和确定其人力资源的需求，以及如何满足这些需求。胜任素质模型的重要性在于它能够： （1）帮助组织明确其目标和战略要求，进而确保其人力资源策略与组织战略相一致。 （2）提供了一种有效的评估工具，可以帮助组织识别和选拔具有合适技能和素质的员工。 （3）为员工的个人发展和职业规划提供了指导和框架，有助于实现员工的个人成长和组织的共同发展。 （4）有助于组织设计和实施针对性强的培训计划，以提高员工的能力和绩效。
（5）通过使员工明确组织的成功标准和所需技能，增强员工的归属感和目标意识，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。 总之，胜任素质模型对于组织的成功至关重要，它不仅有助于提高组织的效率和绩效，还可以帮助员工实现自我价值和职业发展，是组织实现长期稳定发展的有力支撑。 2、人力资源胜任素质模型的应用范围和目标 人力资源胜任素质模型是一种应用于人力资源管理和开发的工具，旨在提高组织绩效和实现企业战略目标。它不仅可以应用于企业、政府、非营利组织等各种类型的组织，还可以应用于不同的行业和部门，如制造业、服务业、金融业等。 应用人力资源胜任素质模型的主要目标包括： （1）提高组织绩效：通过明确组织所需的胜任素质和能力，以及员工应该具备的技能和行为，提高员工的绩效和组织的整体绩效。（2）支持战略实施：通过对组织战略进行分析和解读，确定支持战略实施所需的人力资源胜任素质和能力，确保人力资源管理和战略实施的有效对接。
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型 一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。 今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。 很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。 然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。 20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰
教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。 一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。 起源了解完毕，现在就是找经典的时间，在众多专家学者关于胜任力描述中，最有代表性的、影响最大的是美国心理学家斯班瑟提出的定义：胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。” 看起来依然不太好理解，用更通俗的话说就是： 张三与李四两个人一起做一个工作，究竟是什么原因让张三比李四做的更好，更出色，更优秀，绩效更好呢？这个原因就是所谓的”胜任力模型”，也就是把某个岗位上无数个更优秀、绩效更好的张三们的知识、技能、自我认知、特质、动机等给描述出来，画出来就是胜任力模型。 胜任力模型的类型分为三种：全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力
浅谈人力资源系统的岗位胜任力素养模型 XX：1001-828X（20XX）02-00-01 一、岗位胜任力素养 在国内，素养又被翻译成能力、胜任力、资质等，因此岗位素养模型也叫岗位胜任力素养模型。岗位胜任力素养模型，是指将某一个(类)岗位所要求的主要素养集合在一起而形成的模型。1973年，心理学家麦克利兰(素养理论之父)认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素养。之后，学术界定义素养为驱使人们产生工作绩效的各种个人条件和行为特征的集合。 (1)素养与工作绩效有紧密的关系，可以通过员工素养预测员工的工作绩效。 (2)素养是可区分、可度量的，通过评价与工作绩效相关的素养的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。 (3)素养是呈多维状态的，涵盖若干因素，如知识、技能、动机、特质、态度、自我形象等。近年来治理界对素养的关注转向了组织的岗位，认为组织中每个岗位都有与其匹配的素养类型和等级，应该将员工具备的素养与岗位对其所要求的素养结合起来，形成岗位胜任力素养模型。 胜任力的概念最初是在教育领域中运用，在治理界得到广泛使用是从对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。1973年发
表了《测量胜任特征而不是智力》一文，对以往的智力和能力倾向测验进行了批判，主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为：胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。 目前，比较被学术界认可的胜任力定义：是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质，它具有三个重要特征： (1)与任务情景紧密联系，具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其进展的障碍因素。 (2)与员工的工作绩效有紧密的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。 (3)能够区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。 二、岗位素养模型的特点 所谓岗位素养模型就是指岗位主持人为了顺利地完成岗位工作，实现岗位价值，所必须具备的素养的综合，包括知识、技能、能力与特质，即岗位胜任力素养的综合。 1.多维性。岗位胜任力素养模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素养，既包括员工的知识、技能等表象素养，又包括能力、特质等潜在的心理品质。
人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 1 0. 2 人力资源部人员职业素养定义表 戶则件抬以相关的规萃制度.法律条文作为自己做專.做人的准则 一种对自己的观念.决定、完成任务的能力、有效解决问題的能力的自我信 仰 以诚实、善良的心态行使」:作权利、履行义务 在丄作中善于站在对方立场思考问题•满足对方需求的总识 抬在日常工作中不需他人指派.主动承担相应工作 抬个人形体上所具备的能让周用的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的 约束所流露出的一种情感力虽 职自信心 业 诚信总识 素 服务意识 养 主动性 亲和力 1 / 7
2 / 7 了解员工于•册与职位相关内容，了解公司发展历史•熟悉与木岗位 包括行业知识. 有关的管理制度、流程 公司文化（发展 了解行业状况•熟悉公司的历史、现状.未來发展方向以及相关管 历史.价值观 理制度、整休运作流程.r 解公司整体战略规划以及战略步骤 等人组织结构、 洞悉行业状况重大变化与趋势•能基于公司整体战略规划以及战賂 基木规萃制度 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案.以支持、 和业务流程等 保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识・匸 作中能够理解企业的 一些人爭政策、管理措施 堂握管理学.人力资源管理、组织行为等相关管埋知识，能够进行 在生产经营管理.战略管理、管理心理学等方面具备一定修养•精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践.为企业 的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规,避 法、经济法、证 免出现原则性错误 堂握匸作相关法律知识•了解其他法律知识，并能够运用于匸作之 精通与公司运营、财务匸作相关的全部法律知识•并能够灵活运用, 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等.控制经营 了解A 、B 、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 10.3 人力资源部人员知识分级定义表 素质名称 定义 级别 行为表现 法律 知识 布的有关财务 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 业财务通则等 成木，提岛资金运营效率•保证企业经营战略的实现 人力资源 类知识.具体内 知识 容请参考表 10-3 有一定的人力资源管理总识，并能够独立处理人力资源1：作 1 •堂握A 、B 、C 中任总一两类知识的操作运用原理,对人力资源 匸作有所了解•并具有一定的工作经验 公司知识 包括管理学.经 管理 济学.人力资源 下届员工工作分配、落实匸作汁划.对工作结果进行考核评价等管 知识 管理.战略管理 理工作 包括公司法、税 券法及国家颁 会计的规定•例 如会汁准则、企 主婆包括三大
HR必看能力素质模型解析 在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。 一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality) 哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。 二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder) 盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。 三、赖特“五因子模型”(The Big Five) 赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放
性。该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可 以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗 位流动安排。 四、情商模型(Emotional Intelligence) 情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行 感知、理解、管理和利用的能力。情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。情商高的员工通常能够 更好地适应与他人的工作关系，提高工作效率和团队凝聚力。 五、技能模型 除了人格特质和情商，技能模型也是HR必须关注的重要方面。技 能模型可以根据不同岗位的需求，对员工的专业知识和技能进行评估。技能模型包括专业知识、沟通能力、领导能力、问题解决能力、创新 能力等。通过对员工技能的评估，HR可以为员工提供有针对性的培训 和发展机会，提升员工的工作能力和竞争力。 结论 人力资源管理是企业发展的基石，有效利用各种能力素质模型有助 于HR更准确地评估员工的能力和潜力。本文对一些HR必看的能力素 质模型进行了解析，包括哈里斯解密模型、盖洛普优势识别模型、赖 特“五因子模型”、情商模型和技能模型。通过了解员工的人格特质、
人力资源部胜任素质模型10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权 威的约束所流露出的一种情感力量 10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展历 史、价值观等）、 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的 管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制
组织结构、基本规章制度和业务流程等 度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对 公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标 的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人 事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员 工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理 学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、 经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁布 的有关财务会计 的规定，例如会 计准则、企业财 务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现 原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确 保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不 违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高 资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大类 知识，具体内容 请参考表10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定 的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有 所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题 3级 熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，并能 够起到为人力资源增值的作用 10.4招聘经理胜任素质模型
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？ 有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服 务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我 说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业
务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认 真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱 学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。 同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。