人力资源岗位胜任力素质模型
一、背景介绍
人力资源是企业组织中至关重要的部门之一，负责招聘、培训、员工绩效管理、员工关系管理等工作。在担任人力资源岗位时，需要具备一定的胜任力素质，以能够有效地开展工作并为企业的人力资源管理做出贡献。本文将探讨人力资源岗位胜任力素质模型。
二、人力资源岗位胜任力素质模型的意义
1.有效担任岗位职责：人力资源岗位涉及多种工作内容，如招聘、培训、绩效
管理等，因此需要具备相应的胜任力素质才能有效地担任这些职责。
2.优化员工表现：人力资源岗位负责员工绩效管理，通过建立有效的胜任力模
型，可以帮助企业更好地评估和优化员工的表现，从而提高整体组织绩效。
3.促进员工发展：人力资源岗位应该关注员工的发展和成长，通过胜任力模型
的建立，可以为员工提供明确的发展路径和培训计划，帮助他们实现个人与
组织双赢。
三、人力资源岗位胜任力素质模型的构建
1.沟通能力
–口头沟通能力：良好的口头沟通能力对人力资源工作至关重要，通过清晰、准确的表达和倾听，能够更好地理解员工需求，并有效地解决
问题。
–书面沟通能力：撰写准确、清晰、结构化的文字材料，如工作报告、培训材料等，是人力资源岗位必备的能力之一。
2.分析能力
–问题识别与解决：能够敏锐地识别问题，并基于充分的数据和信息，分析问题的原因，并提出有效的解决方案。
–数据分析能力：熟悉使用各类数据分析工具，能够从海量数据中提取有用的信息，并对数据进行合理的解读和分析，为企业决策提供支持。
3.领导力
–能够带领和激励团队：作为人力资源岗位的负责人，需要具备有效的领导力，能够带领团队成员并激励他们积极工作，实现团队目标。
–决策能力：在日常工作中，需要能够做出明智、合理的决策，并按照决策的结果进行相应的调整和改进。
4.人际关系管理能力
–善于倾听和理解：能够倾听员工的问题和需求，并与他们建立良好的关系，建立积极的沟通和合作机制。
–处理冲突和纠纷：人力资源岗位经常需要处理员工之间的冲突和纠纷，需要具备处理这些问题的能力，以维护良好的员工关系。
四、人力资源岗位胜任力素质模型的应用
1.招聘和选拔：通过胜任力模型，可以针对招聘和选拔的不同岗位，制定相应
的胜任力要求和评估方法，从而更好地筛选和选拔出优秀的候选人。
2.培训和发展：依据胜任力模型，可以为员工制定个性化的培训和发展计划，
提供针对性的培训内容，帮助他们提升胜任力，适应岗位要求。
3.绩效管理：通过建立胜任力模型，可以将绩效评估更加客观、公正，并能够
更好地发现员工的优点和改进方向，为员工提供有针对性的激励和发展机会。
五、总结
人力资源岗位胜任力素质模型是确保人力资源工作有效展开的重要工具。通过建立和应用胜任力模型，可以提升人力资源岗位的工作效能，同时也能更好地满足员工的需求和企业的发展目标。只有不断完善和发展自己的胜任力素质，才能在竞争激烈的职场中脱颖而出，实现个人与组织的共同成长。
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表 岗位胜任力模型要素构成及标准等级表 引言： 在现代职场竞争日益激烈的背景下，人力资源管理部门不仅需要招聘 和选拔合适的人才，还需要对员工的胜任力进行全面评估。岗位胜任 力模型成为评估员工胜任力的重要工具。本文将详细介绍岗位胜任力 模型的构成要素及标准等级表，并阐述个人在该主题上的观点和理解。 一、岗位胜任力模型要素构成 1. 知识技能：岗位胜任力模型中的首要要素是员工所需具备的知识和 技能。知识涵盖了员工所需掌握的专业知识、学术理论和行业趋势等 方面；技能则包括员工在实际工作中所应用的各种技能，如沟通技巧、问题解决能力和团队合作能力等。 2. 经验背景：除了知识和技能，员工的经验背景也是评估胜任力的重 要指标。经验背景主要包括员工在相关领域的工作经验、项目经验和 技术专长等。这些经验将有助于员工更好地适应工作环境和应对工作 挑战。 3. 个人素质：个人素质是员工在岗位上表现出的个人品质和特点。这
包括创新能力、领导力、适应能力和自我管理能力等。个人素质对于 员工的综合表现和职业发展至关重要。 4. 心理品质：心理品质是评估员工心理素质和情绪管理能力的重要指标。具备积极心态、良好的情绪管理和抗压能力等心理品质的员工往 往能更好地应对工作压力和挑战，保持高效的工作状态。 二、标准等级表的制定与应用 1. 标准等级表的制定：在构建岗位胜任力模型时，制定标准等级表是 必不可少的一步。标准等级表可以根据不同岗位的要求和特点来制定，用以评估员工在各个要素上的表现水平。标准等级表可以基于专业知识、技能水平、经验年限以及个人素质等方面进行分数评定，从而得 出员工的胜任力等级。 2. 标准等级表的应用：制定标准等级表后，可以将员工的实际表现与 标准进行比较，评估其在各个要素上的强弱项，并给出发展建议。标 准等级表还可以作为制定培训计划、晋升和激励机制的依据，帮助员 工全面提升自身在岗位上的胜任力。 三、个人观点和理解 作为文章写手，我深刻理解岗位胜任力模型在人力资源管理中的重要性。通过对岗位胜任力模型的构成要素进行评估，企业可以更好地了 解员工的实际能力和发展潜力，从而制定相应的发展计划和激励措施。
胜任力素质模型 胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人 的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面： 深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需 要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。 个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明 胜任素质模型内涵及其结构 tha n 素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为"Test ing compete nee rather 胜任力素质模型图 in tellige nee ”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必 需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。 1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在 复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模 型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义：①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型 或经验型的信息；②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力；③社会角色， 即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格；④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己 的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括 气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某 种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。该模型显示 居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏
人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构 1.战略规划能力 人力资源部门经理需要具备战略规划能力，能够参与和制定人力资源 部门的发展战略，根据公司的战略定位和目标，制定人力资源管理的长期 规划。这包括识别和解决组织中的人力资源问题，发展和实施人力资源策略，提供员工发展和绩效管理的战略支持，为公司未来的发展提供人力资 源保障。 2.团队管理能力 作为人力资源部门的领导者，人力资源部门经理需要具备优秀的团队 管理能力。这包括招聘、培训和发展团队成员，建立高绩效团队，协调部 门内部工作，制定工作目标和计划，并实施团队绩效考核和奖励机制。同时，人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与其他部 门和员工有效合作，实现人力资源管理的整体目标。 3.人力资源管理专业知识 人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识，包括劳动 法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等 方面的知识。同时，他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论 和技术，以适应不断变化的市场环境和员工需求。 4.问题解决能力 在日常工作中，人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战，如 员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。因此，他们需要具备良好的问 题解决能力，能够快速准确地分析问题的根本原因，提出可行的解决方案，
并有效地实施和跟进。此外，人力资源部门经理还需要具备良好的决策能 力和风险管理能力，能够在各种情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。 5.人际关系和影响力 人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力，能够与不同层 级和背景的员工有效沟通和合作。他们需要建立和维护与员工的信任关系，了解并满足员工的需求，促进员工的发展和积极参与。此外，人力资源部 门经理还需要具备一定的领导力，能够在组织内部推动和引领人力资源管 理的改进和创新，提高员工的工作满意度和绩效。 以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面，包括战略规 划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际 关系和影响力。这些能力和素质相互关联，共同构成了一个优秀的人力资 源部门经理所应具备的能力和素质。通过不断培训和学习，人力资源部门 经理可以进一步提升自己的岗位胜任力，更好地为组织提供人力资源管理 的支持和服务。
岗位胜任力模型 岗位胜任力模型 一、胜任素质模型介绍 一）胜任素质简述 胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 二）胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：
1.知识 知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。 2.技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。 3.职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。 三）胜任力素质模型
根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求 等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其 胜任素质模型。 二、胜任力特征词典 通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和 评估标准。这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。 知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。 知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任
人力资源管理者胜任力模型 人力资源管理者胜任力模型 人力资源管理者的能力素质模型入库时间：2021 年 5 月 26 日人力资源管理是企业 管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能 已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层 面的了解。近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提 高的期望促使了人力资源管理者的职业化。人力资源管理者的能力素质研究胜任力是 指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具 有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通 过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而 确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资 源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作 为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有 趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin 和 IBM 公司合作，对包括人力资源 专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的 3000 位人士进行了范围广泛的人 力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接 受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员 观点)；l l l广博的人力资源知识和观念(学者观点)；预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；第二项研 究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任 力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的 300 位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了 10 年(1988～1998 年)时间。该项研究涉及到了超过 20000 位的人力 资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力 资源管理人员的胜任力要求。该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一个胜任 力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。人力资源管理者的能力素质模型为了构建人力 资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比 较研究。研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即 经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。随着研究的深入，他们逐渐发现了人 力资源管理专业人员胜任素质的变化规律：其一，个人诚信和个人品牌成为人力资源管 理工作有效实施的重要条件。诚信度高，个人品牌亮，人力资源管理工作的成效就大； 其二，时间分配上的特征。那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管 理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体的
胜任素质模型全解读 定义 胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 背景资料 胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人
员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
HRBP七大胜任力模型 HRBP (Human Resource Business Partner)，翻译为人力资源业务伙伴，也称为企业人力资源管理高级专家。HRBP是指在企业中具有决策权的人力资源管理人员，拥有独立的管理职责与业务目标，并能够协助和推动企业战略、业务和组织文化的发展。为了胜任这一职责，HRBP需要具备一定的胜任力。HRBP的胜任力被分为 七个方面，称为“HRBP七大胜任力模型”。 1. 职业领导力 HRBP需要有领导力，在人力资源领域拥有深刻的思考和见解。职业领导力包 括自我领导力和他人领导力。自我领导力是指对自己和自己的职业目标有清晰的认识和明确的规划，以及对自己的行为和情绪有掌控和自我调节的能力。他人领导力是指有能力激励、协助和激发团队成员的能力，建立并维护良好的工作关系，以及构建具有共同愿景的团队。 2. 商业敏锐度 HRBP需要具备商业敏锐度，理解企业运作模式和规则，以及胜任与经营战略 相关的决策和问题。商业敏锐度包括对市场、竞争、客户和供应商的了解，对财务报表和业务模式的理解，以及对公司治理和可持续发展战略的了解。 3. 人力资源专业知识 HRBP需要拥有扎实的人力资源专业知识，理解人力资源的核心职能、标准和 最佳实践。人力资源专业知识包括招聘、员工关系、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、组织设计和变革管理等方面。 4. 战略导向 HRBP需要以战略角度思考问题，了解组织的愿景、使命和目标，将人力资源 战略与业务战略紧密结合，设计并实施符合组织愿景和使命的人力资源战略，为组织保驾护航。 5. 团队合作 HRBP需要在团队中密切合作，与业务团队协作，分享信息，交流想法，协调 行动，以实现共同的目标。团队合作包括积极的沟通和协调、有效的决策制定、团队氛围和谐、建设性的反馈和支持、以及充分利用团队成员的特长和技能等方面。
岗位胜任模型 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 编辑 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 编辑 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
胜任力素质模型 胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。 胜任素质模型内涵及其结构 素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan 胜任力素质模型图 intelligenｃｅ”文章中首次提出。她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己
胜任素质模型 胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 素质模型咨询过程： 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。 企业存在的核心问题： ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显； ◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势； ◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些； ◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。 ◎专业人员发展空间成为老大难问题； ◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失； ◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。 君合智联解决思路：
人力资源岗位胜任力素质模型 一、背景介绍 人力资源是企业组织中至关重要的部门之一，负责招聘、培训、员工绩效管理、员工关系管理等工作。在担任人力资源岗位时，需要具备一定的胜任力素质，以能够有效地开展工作并为企业的人力资源管理做出贡献。本文将探讨人力资源岗位胜任力素质模型。 二、人力资源岗位胜任力素质模型的意义 1.有效担任岗位职责：人力资源岗位涉及多种工作内容，如招聘、培训、绩效 管理等，因此需要具备相应的胜任力素质才能有效地担任这些职责。 2.优化员工表现：人力资源岗位负责员工绩效管理，通过建立有效的胜任力模 型，可以帮助企业更好地评估和优化员工的表现，从而提高整体组织绩效。 3.促进员工发展：人力资源岗位应该关注员工的发展和成长，通过胜任力模型 的建立，可以为员工提供明确的发展路径和培训计划，帮助他们实现个人与 组织双赢。 三、人力资源岗位胜任力素质模型的构建 1.沟通能力 –口头沟通能力：良好的口头沟通能力对人力资源工作至关重要，通过清晰、准确的表达和倾听，能够更好地理解员工需求，并有效地解决 问题。 –书面沟通能力：撰写准确、清晰、结构化的文字材料，如工作报告、培训材料等，是人力资源岗位必备的能力之一。 2.分析能力 –问题识别与解决：能够敏锐地识别问题，并基于充分的数据和信息，分析问题的原因，并提出有效的解决方案。 –数据分析能力：熟悉使用各类数据分析工具，能够从海量数据中提取有用的信息，并对数据进行合理的解读和分析，为企业决策提供支持。 3.领导力 –能够带领和激励团队：作为人力资源岗位的负责人，需要具备有效的领导力，能够带领团队成员并激励他们积极工作，实现团队目标。 –决策能力：在日常工作中，需要能够做出明智、合理的决策，并按照决策的结果进行相应的调整和改进。
人力资源管理者的胜任素质模型 人力资源管理是企业中非常重要的一环，它负责管理企业的人力资源，为企业 制定人力资源策略，提高员工的职业素质，协助企业实现战略目标。人力资源管理素质是决定管理者水平高低的重要衡量标准，下面将会介绍人力资源管理者的胜任素质模型。 一、行为特征模型 行为特征模型主要指人力资源管理者在其工作中所展现出来的基本行为方式及 管理特点。一般来说，人力资源管理者需要拥有以下特征： 1. 独立性：人力资源管理者需要独立思考、独立决策，并能够担负起风险责任。 2. 适应性：人力资源管理者需要具备适应性，能够面对不同的环境、文化、业 务部门和文化差异，灵活应变。 3. 沟通协调能力：人力资源管理者需要具备出色的人际沟通和协调能力，能够 有效解决员工之间、员工与管理层之间的矛盾。 4. 目标导向：人力资源管理者需要能够将企业目标与员工发展相结合，以最高 效的方式达到企业目标。 二、知识技能模型 知识技能模型主要指人力资源管理者需要具备的专业知识和技能。通常，人力 资源管理者需要具备以下方面的知识和技能： 1. 人力资源管理知识：人力资源管理者需要熟悉企业人力资源政策、法律法规 及相关的管理知识。 2. 组织管理知识：人力资源管理者需要了解组织设计、绩效管理等方面的知识。
3. 人际交往能力：人力资源管理者需要能够有效地与员工、管理层、客户和销 售人员进行沟通。 4. 计划和管理能力：人力资源管理者需要具备计划和管理能力，能够有效地规 划和分配人力资源。 三、能力水平模型 能力水平模型主要指人力资源管理者在其职业生涯中所显示的指标。通常，人 力资源管理者需要具备以下能力： 1. 战略定向：人力资源管理者需要将企业的战略和人力资源管理战略进行有效 衔接。 2. 资源整合能力：人力资源管理者需要有效整合各项目，达到最佳绩效。 3. 人才发展能力：人力资源管理者需要制定相关的培训计划来提高员工的专业 技能和素质。 4. 团队管理能力：人力资源管理者需要有效管理团队，提高员工之间的合作性 和团队配合能力。 综上所述，人力资源管理者的胜任素质模型主要包括行为特征模型、知识技能 模型和能力水平模型。这些模型不仅可以帮助人力资源管理者提高自身素质和能力，还可以更好的管理企业的人力资源，促进企业的发展。
人力资源冰山模型之胜任特征模型 20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授提出了素质体系的冰山模型：一个人的素质就好比一座冰山，冰山之上是：技能和知识；冰山之下是：角色定位、自我认知、价值观、品质、动机。 口语化的解释lt;lt;lt; 冰山之上——在涉及到媒人介绍对象的时候，一般女孩会问：高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标； 冰山之下——自己自带的体质，人品、精神面貌、价值观； 胜任力是基于冰山模型来构建的，公司建立胜任力模型，其内容包含三个方面，即：个人技能、专业知识和职业素养。 基本内容lt;lt;lt; A.指个人能做什么和为什么这么做——简单来说个人的胜任力 B.指个人在工作中被期望做什么——简单来说岗位工作要求
C.指个人在组织管理中可以做什么——简单来说组织环境 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 更口语化的解释lt;lt;lt;包括以下几个层面： (如人力资源管理的专业知识)——某一职业领域需要的信息； (如英语读写能力、计算机操作能力)——掌握和运用专门技术的能力； (如想成为工作团队中的领导)社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； (如认为自己是某一领域的领头人)自我认知——对自己身份的知觉和评价； (如喜欢蹦极、某种善于冒险的事情)特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； (如想获得权利、喜欢追求名誉)动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任特征模型建构的五步骤lt;lt;lt; 1)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 a理想的绩效标准应该是“硬”指标； b指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫
无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
人力资源胜任素质模型手册 一、本文概述 1、胜任素质模型的概念和重要性 胜任素质模型是一种用于描述和定义特定职位或组织单元成功所需的技能、能力和行为的工具。它提供了清晰的蓝图，帮助组织了解和确定其人力资源的需求，以及如何满足这些需求。胜任素质模型的重要性在于它能够： （1）帮助组织明确其目标和战略要求，进而确保其人力资源策略与组织战略相一致。 （2）提供了一种有效的评估工具，可以帮助组织识别和选拔具有合适技能和素质的员工。 （3）为员工的个人发展和职业规划提供了指导和框架，有助于实现员工的个人成长和组织的共同发展。 （4）有助于组织设计和实施针对性强的培训计划，以提高员工的能力和绩效。
（5）通过使员工明确组织的成功标准和所需技能，增强员工的归属感和目标意识，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。 总之，胜任素质模型对于组织的成功至关重要，它不仅有助于提高组织的效率和绩效，还可以帮助员工实现自我价值和职业发展，是组织实现长期稳定发展的有力支撑。 2、人力资源胜任素质模型的应用范围和目标 人力资源胜任素质模型是一种应用于人力资源管理和开发的工具，旨在提高组织绩效和实现企业战略目标。它不仅可以应用于企业、政府、非营利组织等各种类型的组织，还可以应用于不同的行业和部门，如制造业、服务业、金融业等。 应用人力资源胜任素质模型的主要目标包括： （1）提高组织绩效：通过明确组织所需的胜任素质和能力，以及员工应该具备的技能和行为，提高员工的绩效和组织的整体绩效。（2）支持战略实施：通过对组织战略进行分析和解读，确定支持战略实施所需的人力资源胜任素质和能力，确保人力资源管理和战略实施的有效对接。
人力资源管理概论第4章职位分析与胜任素质模型 职位分析是指对组织中不同职位的工作内容、工作要求和工作条件进行系统细致的分析和梳理的过程。通过职位分析，可以确定每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，从而为人力资源管理提供基础和依据。 胜任素质模型是指将职位所需的能力、知识和技能等胜任素质进行梳理和分类，并制定相应的评估标准的模型。通过胜任素质模型，可以明确每个职位所需的胜任素质，为招聘、培训和绩效管理等提供参考。 职位分析和胜任素质模型在人力资源管理中起到了重要作用。下面将分别介绍职位分析和胜任素质模型的意义和作用。 职位分析的意义和作用主要体现在以下几个方面： 1.为招聘提供基础：职位分析可以明确每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，为招聘制定招聘标准，从而确保招聘到适合职位要求的人才。 2.为培训提供依据：通过职位分析可以了解到每个职位的培训需求，为制定培训计划和培训内容提供依据，从而提高员工的胜任素质和工作表现。 3.为绩效管理提供参考：职位分析可以明确每个职位的工作内容和工作要求，为制定绩效评估指标和标准提供依据，从而实现公正、客观和科学地评估员工的工作表现。 4.为薪酬管理提供依据：通过职位分析可以了解到每个职位的工作要求和岗位价值，为制定薪酬体系和薪酬标准提供依据，从而实现薪酬与职位价值的对应关系。
胜任素质模型的意义和作用主要体现在以下几个方面： 1.确定岗位所需胜任素质：通过胜任素质模型可以明确每个职位所需 的能力、知识和技能等胜任素质，从而为招聘和培训提供依据，确保员工 具备胜任该职位的条件。 2.评估员工胜任程度：通过胜任素质模型可以制定相应的评估标准， 量化员工的胜任程度，从而实现对员工胜任程度的客观评估，为绩效评估 和薪酬管理提供依据。 3.促进员工发展：通过胜任素质模型可以了解到每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，为员工的个人发展提供参考，提供有针对性的培 训和发展机会，从而促进员工的职业发展。 4.提高员工工作满意度：通过胜任素质模型可以明确每个职位的工作 要求，从而与员工沟通清楚工作目标和期望，提高员工的工作满意度和绩 效表现。 在实际应用过程中，职位分析和胜任素质模型可以结合使用，相互支 持和互为基础。先进行职位分析，明确职位的工作内容和工作要求，然后 通过胜任素质模型进行能力、知识和技能等胜任素质的梳理和分类，以及 相应的评估标准的制定。这样可以更加科学地对每个职位的胜任素质进行 分析和评估，为组织的人力资源管理提供更有针对性和科学性的支持和依据。