胜任力素质模型
胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中
有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、
特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三
个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任
力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细
的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和
行为指标等级的操作性说明。
胜任素质模型内涵及其结构
胜任力素质模型图
intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工
作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的
取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。1993年美国心理
学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测
一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后海叶（Hay）集
团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素
质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型
或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的
能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④
自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思
维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的
认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格
内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取
一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标
并努力达到。该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，
埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的
重要因素。素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质
的组合。
洋葱模型
素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象
与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。
动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；
个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；自我
形象是指个体对其自身的看法与评价；
社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行
为准则的认识；态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外
化的结果；知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；技
能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性
和动机等内层要素则难以评价与后天习得。
洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表
述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。素质洋葱模型的启示
这个是素质的洋葱模型，是研究人力资源的专家画出来的。一个人的
内心和动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光学习能解决的。可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。有的人很内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。或者他父母离异了，就会造成一
个怪癖的个性。有的性比较好的，比较随和的。这样的孩子，可能家庭是
比较幸福的。这不光光是学习就能解决一个人的内心和动机。所以，我们
从小的教育是很重要的。然后，他外面一层有自我评价、态度和价值观。
这也是我们要从小形成的，也是父母教育的。第三层是技能和知识。技能
和知识是比较容易培养的，也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱模型。他就像一个洋葱一样，内核是共性，外面表现出来，看得见的是技能和知识。
胜任能力模型（素质模型）
的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究
及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视
和定位。
胜任素质建模
◆研究意义
狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达
到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职
责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研
究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、
培训、考核员工及其职业发展指导。
对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。
◆胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部
分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。
一、讲述大纲 1、素质（含胜任力）模型提出的背景 2、素质（含胜任力）模型的主要内容 3、胜任力模型的应用和发展方向 二、具体内容 1、胜任力模型提出的背景 （1）不同提法 国内在素质(Competency)与素质模型(CompetencyMode1)方面提法很多，如：资质与资 质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释 也很不相同。有必要从源头上去理一下。从源头上说，“素质”、“胜任力”和“胜任特征”都是Competency的不同中文译法。 （2）泰勒：科学管理 早在1911年，泰勒就认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方 ，界定工人的素质的构成要素，同时采用系统的培训和发展活动 法 去提高工人的素质，进而提高组织效能。 20世纪50年代人们对20世纪前半叶的相关研究进行了分析，认为一个成功的管理者必须具备的素质有： 生理因素。一个人的生理因素可能是形成其管理品质的中心，这些生理因素包括年龄、 身高、体重、容貌、体格、风度等等。 能力因素。智力对管理者效能的影响力较大。 兴趣因素。这是探究并乐于从事某事物的倾向，也是管理者的重要品质。 文化水平。受教育程度决定了管理者的一些方面;技能:较多地提到运动技能的作用。 性格。主要是自信度、适应性、支配性、外倾等。 但是，人们认为这种理论缺乏根据，著名领导心理学家斯多蒂尔在研究领导者的素质 时就宣称：没有所谓领导者的特殊个性，更没有什么天生的领导者。此后，学者们将注意力 转到研究行为的强化或发展上。 （3）诞生 20世纪60年代后期，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的 答案。这时，以哈佛大学戴维.麦克利兰(DavidMcClellnad)教授为首的研究小组，经过大量 深入研究发现：传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的 成功，而且上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为素质的东西。
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。
6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参
胜任力模型 目录[隐藏] 胜任力模型的定义 素质能力的分类 中高层的素质模型 胜任力模型的两种应用方式 胜任力模型专家设计法七大步骤 [编辑本段] 胜任力模型的定义 胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！ 解释一：胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 [编辑本段]
素质能力的分类 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 [编辑本段] 中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质： 1、所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 3团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 4分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。 5主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；
胜任力素质模型 胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中 有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三 个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任 力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细 的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和 行为指标等级的操作性说明。 胜任素质模型内涵及其结构 胜任力素质模型图 intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工 作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的 取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。1993年美国心理 学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测 一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后海叶（Hay）集 团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素 质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型 或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的 能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④ 自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思 维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的 认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格 内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取
21项胜任力素质模型
21项素质能力模型 第一章成就和行动 (3) 成就导向 (3) 概念： (3) 构面： (4) 一般行为： (5) 与其他能力的关联 (5) 重视次序、品质与精确（CO） (6) 概念： (6) 构面： (6) 与其他能力的关联 (6) 主动性（INT） (7) 概念： (7) 构面 (7) 一般行为特征： (8) 与其他能力的关联 (8) 资讯收集（INFO） (8) 概念： (8) 构面： (8) 一般行为特征 (9) 与其他相关能力的关联 (9) 第二章协助和服务 (9) 人际了解（沟通）（IU） (9) 概念： (9) 构面 (10) 一般行为特征： (10) 与其他能力的关联 (11) 顾客服务导向（CSO） (11) 构面： (11) 一般行为特征： (12) 与其他能力的关联 (12) 第三章冲击和影响 (13) 影响与影响（IMP） (13) 概念： (13) 构面： (13) 常见行为指标 (14) 与其他能力的关联 (14) 组织知觉力（OA） (15) 概念： (15) 构面： (15) 典型行为指标 (16) 与其他能力的关联： (16) 关系建立（RB） (16) 概念 (16)
构面： (16) 典型行为指标 (17) 与其他能力的关联： (17) 第四章管理 (17) 培养他人（DEV） (17) 概念： (17) 构面： (18) 典型行为指标 (19) 与其他能力的关联 (19) 命令：果断与职位权力的运用（DIR） (19) 概念： (19) 构面： (20) 典型行为指标 (20) 与其他能力的关联 (21) 团队合作（TW） (21) 概念： (21) 构面： (21) 典型行为指标： (22) 与其他能力的关联 (22) 第五章认知 (24) 分析性思考（AT） (24) 概念： (24) 构面： (24) 概念式思考（CT） (25) 概念： (25) 构面： (25) 典型行为指标 (26) 与其他能力的关联 (26) 第一章成就和行动 本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。 成就导向 概念： 成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能性是个人
胜任力素质模型 胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。 胜任素质模型内涵及其结构 素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan 胜任力素质模型图 intelligenｃｅ”文章中首次提出。她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己
胜任素质模型 胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 素质模型咨询过程： 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。 企业存在的核心问题： ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显； ◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势； ◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些； ◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。 ◎专业人员发展空间成为老大难问题； ◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失； ◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。 君合智联解决思路：
胜任素质模型 胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的 组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、 自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的, 并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 目录 1概念 ・模型简介 ■背景资料 ■胜任特征 ■建立步骤 ■咨询过程 ■企业问题 ■客户主管胜任力模型 2作用 ■工作分析 ■人员选拔 ■绩效考核 ■员工培训 ■员工激励 3选择条件 4运用条件 ■指导 ■包容性 '方式转变 ■领导支持 ■人力管理 '重新设计 ■培训指导 ■资源要求 ■适当要求 ■效标选择 5运用障碍 6误区 1概念 模型简介 胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通 过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工 作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人
力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的 横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的 延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 背景资料 胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面.上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intclligcnce,,o在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency （胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度 管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面： 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来； 忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感； 1-4为他人也为谈话留出时间； 偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5恰当且及时沟通； 阻断重要信息； 1-6能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色； 1-7待人以友好恰当的方式； 表现出灵活性； 不易接近，不热情； 1-8欣赏他人的有效劳动； 不愿承认他人的劳动； 2创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2支持自主性；只注意依赖和提出问题； 2-3激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出； 2-4提出解决方案；
等待他人建议； 2-5关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神； 坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励； 2-8坚持有效的合作，寻求不同意见的协调； 阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1态度开放、积极、乐观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触； 3-5为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力； 3-6接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7接受和尊敬少数派； 将自已定位于现存的位置； 3-8使他人成功； 阻碍他人成功；
胜任力模型 1. 背景介绍 胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。 2. 胜任力模型的构成 胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质： 2.1 技术能力 技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。 2.2 沟通能力 沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力 解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。这包括 分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。 2.4 自我管理能力 自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。这包括目标 设定、计划制定和优先事项管理等方面。自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。 2.5 领导能力 领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。良好 的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。 3. 胜任力模型的应用 胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。 3.1 人才招聘 胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的 候选人。通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
胜任力模型 一、胜任力模型定义 胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等" 从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径" 胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。 通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。 不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示" 1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做" 2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么" 3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么" 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
【管理人员8大素质模型】胜任力素 质模型6个维度 管理人员素质模型管理人员的个人 素质主要反映在以下八大方面： 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来； 忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3 能说服别人，并能获得理解； 不能说服并造成对方反感； 1-4 为他人也为谈话留出时间； 偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且及时沟通； 阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所接受； 扮演局外人的角色；
1-7 待人以友好恰当的方式； 表现出灵活性； 不易接近，不热情； 1-8 欣赏他人的有效劳动； 不愿承认他人的劳动； 2 创新能力编号有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益 2-2 支持自主性； 只注意依赖和提出问题； 2-3 激励处于困境中的项目成员； 在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案； 等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神； 坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决； 2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，鼓励他人的积极热情； 多批评，无能力激励；
2-8 坚持有效的合作，寻求不同意见 的协调； 阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓能力编号有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐 观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系； 避免与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献； 给他人和队伍中制造压力； 3-6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点； 使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7 接受和尊敬少数派； 将自已定位于现存的位置； 3-8 使他人成功；
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别 作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。 这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。 但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。 如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。 那这些词汇究竟有什么区别呢？ 我们来逐一解读： 一、素质模型 素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。委托其帮助研究和选拔美国外交官。当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。 然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。 如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。 如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。 因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。 二、胜任力模型 胜任力模型通常指的就是能力素质模型。 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 三、任职资格
任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。 任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。包含专业知识、技能、经验、个性特征…… 最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。 任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。 因此，任职资格更多的作用是选拔。 四、人才画像 人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
素质胜任力模型 素质(胜任力)模型 因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。 《四维领导力》及《管理者胜任素质》两本书中，后者算是中国第一部胜任素质辞典 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 素质模型咨询过程 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。编辑本段 企业存在的核心问题 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显； ◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；
胜任力模型和素质模型的区别 导读：胜任力模型和素质模型的区别是什么？胜任力模型，是各种个性特征的集合，这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量。知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同的方式来表达。素质模型，是一系列不同质量要素的组合，包括完成某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社会角色特征，以及知识和技能水平。 胜任力模型和素质模型的区别 素质模型，是一系列不同质量要素的组合，包括完成某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社会角色特征，以及知识和技能水平。这些行为和技能必须是可衡量的、
可观察的和有指导意义的，并且对员工的个人绩效和公司的成功有关键影响。 胜任力模型，是各种个性特征的集合，这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量。知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同的方式来表达。胜任能力是判断一个人是否胜任某项工作的起点，也是决定和区分绩效好坏的个人特征。 从作用的角度来看，胜任力模型和素质模型的区别有哪些? 素质模型：基于质量的绩效管理和薪酬管理系统将素质模型作为科学考评的一部分，并将其作为评估组织成员质量的模板。它根据组织成员在各方面的行为是否满足预定的目标，对组织成员进行客观的评价，能够为优秀员工实现业务目标，并将组织愿景、价值观和组织期望行为融入日常工作中。当一个组织成员的行为符合素质模型时，我们认为该组织成员已经达到相应的质量要求或掌握了相关的质量，并在此基础上，我们可以决定其职务的晋升、工资调整的幅度或其他激励措施的实施。 胜任力模型：胜任力模型的前提是找到区分优秀和普通的指标。基于胜任力模型建立的绩效评价指标是一个经过科学验证的系统评 价体系，体现了绩效评价的本质，真实反映了员工的综合工作绩效。让工作表现好的员工得到及时的回报，提高他们的工作热情。对于工
胜任力模型 胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不 断提高而提出的一个全新的概念。该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！ 解释一：胜任力模型的具体含义是：对于组织或企业中的某个职位，根据其职责要求，集中表示完成该职责所需的能力支持要素！它可以指定从事该职位的人员需要具备哪些能 力才能很好地完成该职位的职责！它也是人们自我发展和学习的指标。同时，人力资源管 理人员或直线经理可以根据该模式为员工提供有针对性的在职咨询！使从事该职位的员工 或人员具备所需的能力！该模型还可以作为人力资源经理对员工和从事该职位的人员进行 职业生涯规划的依据，以及培训规划的依据和信息来源！ 解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫 胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 1.成就和行动系列，包括四个质量要素：成就动机、主动性、对质量的关注、顺序和 准确性、收集信息的意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3.影响和影响家庭，包括三个要素：影响、关系构建能力和组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5.认知家庭，包括三个要素：分析思维能力、概念思维能力、技术、职业和管理专长 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素 质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍 而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通 过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质： 1.所谓影响力，是指最好的管理者会利用合理的影响力和影响力来改善公司的运营， 而不是试图为个人谋利。影响和影响的一般表现是：注重个人影响，试图建立个人信用， 或使他人保留对自己的特定印象；考虑到他们的一些言行对他人的影响，有时优秀的管理 者也非常关心公司的声誉，但他们更关心自己的个人声誉或他们想给他人留下的印象。 2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和 下属，还包括对权力的需求。 团队合作精神或参与式管理是管理者的重要能力特征。
21项素质能力模型 第一章成就和行动 (2) 成就导向 (2) 概念: (2) 构面： (3) 一般行为： (4) 与其他能力的关联 (4) 重视次序、品质与精确（CO） (5) 概念： (5) 构面： (5) 与其他能力的关联 (5) 主动性（INT) (6) 概念: (6) 构面 (6) 一般行为特征： (7) 与其他能力的关联 (7) 资讯收集（INFO） (7) 概念： (7) 构面： (7) 一般行为特征 (8) 与其他相关能力的关联 (8) 第二章协助和服务 (8) 人际了解（沟通）（IU） (8) 概念： (8) 构面 (9) 一般行为特征： (9) 与其他能力的关联 (10) 顾客服务导向（CSO） (10) 构面： (10) 一般行为特征: (11) 与其他能力的关联 (11) 第三章冲击和影响 (12) 影响与影响（IMP） (12) 概念： (12) 构面: (12) 常见行为指标 (13) 与其他能力的关联 (13) 组织知觉力（OA） (14) 概念： (14) 构面： (14) 典型行为指标 (15) 与其他能力的关联： (15) 关系建立（RB） (15) 概念 (15)
构面: (15) 典型行为指标 (16) 与其他能力的关联： (16) 第四章管理 (16) 培养他人（DEV） (16) 概念： (16) 构面： (17) 典型行为指标 (18) 与其他能力的关联 (18) 命令：果断与职位权力的运用（DIR) (18) 概念: (18) 构面： (18) 典型行为指标 (19) 与其他能力的关联 (19) 团队合作(TW） (20) 概念: (20) 构面： (20) 典型行为指标： (21) 与其他能力的关联 (21) 第五章认知 (23) 分析性思考（AT） (23) 概念： (23) 构面: (23) 概念式思考（CT） (24) 概念： (24) 构面： (24) 典型行为指标 (25) 与其他能力的关联 (25) 第一章成就和行动 本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成,其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图,这些才能大部分伴随在成就导向的类别。 成就导向 概念: 成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能性是个人自
胜任力素质模型 某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型
目录 一、胜任素质模型介绍 (2) 二、 XXX集团公司各岗位胜任素质模型 (4) 1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义 (4) 1） XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表 (4) 2） XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表 (5) 3） XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表 (7) 2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型 (17) 党委办公室主任胜任素质模型 (17) 党办党群干事胜任素质模型 (17) 总经办主任胜任素质模型 (18) 总经办综合秘书胜任素质模型 (18) 总经办档案（兼收发）员胜任素质模型 (19) 总经办司机胜任素质模型 (19) 人力资源部部长胜任素质模型 (20) 人力资源专员胜任素质模型 (20) 财务总监胜任素质模型 (21) 财务主管胜任素质模型 (21) 财务部会计胜任素质模型 (22) 财务部出纳胜任素质模型 (22) 董事会秘书胜任素质模型 (23) 董秘办公室文员胜任素质模型 (24) 审计部部长胜任素质模型 (24) 审计部审计员胜任素质模型 (25) 法律事务部部长胜任素质模型 (25) 法律事务专员胜任素质模型 (26) 资产管理部部长胜任素质模型 (26) 资产管理部资产管理专员胜任素质模型 (27) 投资发展部部长胜任素质模型 (27) 投资发展部副部长胜任素质模型 (28) 投资发展部投资分析员胜任素质模型 (28)
一、胜任素质模型介绍 1.胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 2.胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1)知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2)技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3)职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 3.胜任素质模型 根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。