案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析［1]
雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在?“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍
雅戈尔通过20多年的努力和摸索,逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101。2亿元,比上年增长46。17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12。3％；出口创汇5。21亿美元，比上年增长41%；实现税收3。48亿元，比上年增长23.51％。荣获”中国名优产品售后服务十佳企业"称号。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强"第一名。雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。2003年"雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
我们要讨论的不是其多元化战略,也不是探讨其高速成长的原因,而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的,但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业.但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益群体。微软已经不再是微软自己的微软，它是投资人的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。雅戈尔也不再只是雅戈尔自己的雅戈尔！
先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状(投资金额：单位人民币)。
三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。我们可以从其新标识中窥豹一斑，它突破了以往设计中着眼于”Youngor”首字”Y"的思维定势，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本,即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙"狻猊”为创作元素，建构标识图案,所成的龙马标识组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了”以厚行载物为念，以龙马精神为事”的标识理念,又与雅戈尔一贯倡导的”实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。诚如其标识理念所云:”东海蛟龙‘狻猊’性敏捷，喜洁净，兼怀仁德之心，故命其执掌天下衣饰……。此标识的设计以‘执掌天衣'为创意出发点，主要突出龙马的王者气象.这是一个马首龙身的车站腾。简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部，盛装舞步，昂然前视。龙身前伏后拱,作飞跃之态,形成一个极具张力的结构，体现出前跃的动感。向后飘动的流线组合成飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。颈项上的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采奕奕，神骏不凡。”
二、战略布局
下面我们将逐一解析其每一布局的驱动力。
回顾雅戈尔的发展历程，我们不难勾勒出一个极具中国特色的服装企业快速成长的轨迹.在中国从计划经济向市场经济转型的历史阶段,雅戈尔人用他们过人的智慧、创新的观念和实干的精神创造出一个又一个令国内外服装产业侧目的骄人业绩。为客观真实地分析雅戈尔的企业竞争力
演变状况，有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾,同时对雅戈尔在各历史发展进程中的企业核心竞争力形成要素及经营状况进行剖析。
中国服装产业通过几十年的努力,经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变,使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化。
1、第一颗棋子——建立先进的成衣加工厂
1.1小作坊加工
中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业（上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比,除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。
1.2传统批发市场
八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化.大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件.同时,制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。
这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业,但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化.国际市场的服装消费标准需求,对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。
在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售,尽管这种朴素的销售形式还非常传统,但这种穿越贴牌生产,直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。
虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用.同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献.
1.3国际品牌影响
八十年代末至九十年代初期,随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管理水平逐渐与国际化标准接近。同时这种国际化的市场需求，对中国服装制造业的发展提供了进一步提升的空间.
国际品牌服装的加工市场需求,是这阶段中国服装产业划时代发展的主要动力之一。另外,中国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。
总之，在此之前基本属于供不应求的时代，只要生产出来就能卖出去，因此引进大量先进设备，如：衬衫生产有18条生产流水线，形成了从生产计划、技术开发、质量管理到自营出口等一整套的现代化管理体制，自从1995年雅戈尔衬衫第一次夺得国内同类产品市场综合占有率第一名之后十年，雅戈尔衬衫一直稳居市场第一；西服生产目前拥有国内首家普及法国CAD和CAM
系统以及德国杜克普的全自动生产吊挂系统，该生产线投入使用后将使生产能力提高30%-40%,产品包括普通粘衬西服，高档精制全毛衬西服、半毛衬西服优雅时尚的轻凉西服等，自从1999年雅戈尔西服夺得国内同类产品市场综合占有率第一名之后五年，雅戈尔西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分目前拥有六个车间,四条生产流水线,形成了生产计划、技术开发、品质管理的现代化管理体系，主导产品为休闲服饰，包括茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动服等。2002年4月，集团股份有限公司通过了ISO9001、2000标准认证，认证范围涵盖衬衫、西服、休闲服三种主导产品，全面纳入新的国际质量管理运行体系.
在没有进行完全按订单生产（MTO)阶段，生产与销售经常不同步，要么生产大于销售,要么销售大于生产、产能不足，这两个环节永远存在落差。在建服装城前，雅戈尔的销售能力很强，每年以20%的速度增长，但生产能力跟不上。建成后生产能力一下扩大了4-5倍，其现有的渠道根本无法完全消化,不得不寻找其它途径消化其庞大的生产能力.用李如成总裁自己的话说,雅戈尔是被逼进OEM这个”陷阱"的，但李很高兴掉进那里，因为陷阱里有意外的收获：OEM带动了雅戈尔与国际市场的快速接触.
米尔顿。科特勒曾举过这样一个例子：一件在中国加工的HUGOBOSS衬衫，在SAKS FIFTHAVENUE百货公司的零售价是120美金。在这120美金中，零售公司SAKS FIFTHAVENUE 赚了72美金（60％）,HUGOBOSS赚了36美金(30%），而中国的加工企业只赚取了12美金（10%）。因此，米尔顿认为中国不能只是为世界制造产品，必须为世界建立品牌.因为产品加工只是产业价值链中最薄弱的环节,不足以支撑中国未来的经济发展。“这种分析有一部分不一定是对的.一些名牌衬衫在中国加工如果要10美元的话，在国外销售就是40-60美元，但是这个企业要交纳关税，还有很多交易成本，从雅戈尔来看,一件衬衫营销成本占到30%，国外品牌的营销成本也很高，所以，他们的利润也是很低的。一般国外品牌的利润是占10-15%，应该说最好的利润还是在中国.世界最大的一个服装生产厂在美国，它一年销售8000万件，它是一个多品牌的服装企业，在网上看到我们，它们不相信外贸公司，所以直接来找我们合作。我们正在谈,他们想通过我们的渠道销售他们的产品，我想通过他的渠道销售我们的产品，做个中国市场交换美国市场的交易。另外，我们也想给它做OEM,现在中国就业这么难,如果给他加工的话，我又可以解决四、五千人的就业问题。"当然，他一再强调，OEM不是雅戈尔的主导，只是雅戈尔业务的补充部分,OEM根本不足以支撑雅戈尔的未来，充其量只是通过OEM了解和掌握国际品牌的制造技术和它们的发展趋势.
经过分析，我们可以知道其成衣服装能力的形成其根本驱动力在于供不应求的成衣市场需求。在此期间，雅戈尔人努力学习进取，不断引进先进的制造技术和管理方法，通过其大规模生产实现规模经济，并且使其在加工品质、生产规模、管理方法上取得了相对的产业优势。雅戈尔以其领导层睿智的决策和全体员工的不懈努力，努力开拓国内服装市场，使企业高速成长。这种成功,使得雅戈尔在中国劳动密集型和材料密集型服装企业群中成为佼佼者,同时这也为后期雅戈尔服装品牌在中国服装消费市场上的崛起和企业整体高速发展奠定了坚实的基础.
3、第二颗棋子——建立遍布全国的庞大的分销网络
分析前一发展阶段的雅戈尔企业,虽然取得了长足的进步，但和国内其它服装企业基本相同，仍属于比较传统的加工型服装企业。以产品为中心的销售体系，以批发和贴牌加工为主体的市场结构，以加工费和有限的材料增值为基础的利润结构等，使得企业难以获取理想的产品附加值.
经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，中国大中城市的服装消费者的消费观念产生了不可忽视的变化，他们开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化对中国服装产业的发展产生了巨大的、积极性的影响,使中国的服装消费市场结构开始了史无前例的转变。
从九十年代中期开始，国内服装市场逐渐进入了有规模的初级品牌消费阶段.服装零售业向服装产业的回归，是这阶段中国服装产业结构变化最显著的特点，许多具有一定加工规模和加工品质管理能力的国内服装企业，先后在国内市场启动了品牌运作经营模式，并获得了程度不同的成功。虽然雅戈尔建立了庞大的成衣生产基地，引入了大量先进设备和工艺，相对其它竞争对手有较大的成本优势，但成衣加工行业的门槛并不太高，市场上成衣加工厂商越来越多,已经出现供大于需的局面.80年代全国有4000多家百货公司，都是雅戈尔非常好的合作伙伴，但随着时代的发展,不少都退出了经营有的甚至破产，合作伙伴越来越少,从96年在
“决胜在终端”时代初显端倪之时，雅戈尔高层领导以其敏锐的商业眼光捕捉到这历史的发展机遇，果断地加入了市场竞争。1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设.目前公司己在全国设立了30多个区域、100多家分公司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多个商业网点，一个覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。它充分利用其企业的资源，经过几年的不懈努力，在中国初级品牌服装市场获得了巨大的成功：
•1995年雅戈尔开始规划企业发展的第一个五年计划；
•在"一五”期间，雅戈尔以每年平均超过50％的销售速度递增；
•在”一五”期间,企业利润额每年平均增幅超过30%；
•1998年11月雅戈尔A股在上海证交所挂牌上市;
•1999年雅戈尔在多年保持衬衫国内销售排名第一的基础上,实现了西服和衬衫的国内销售双项冠军,并在以后的数年内在业内高居榜首地位;
•2000年（”一五”结束期间)雅戈尔完成年营业收入48。85亿元，实现利润总额3.5亿元，固定资产11.07亿元，资产总额35。36亿元……
中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结构,使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转化为以服装加工为基础、以（初级）品牌服装营销为主体的具有复合型业态的服装企业.雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附加值，初级品牌市场巨大的营销利润成为雅戈尔真正的第一桶金。
这里我们要特别分析一下其组建营销渠道时斥巨资建立自营专卖店和建立混合的营销网络的根本
驱动力.
2001年10月，雅戈尔国际服装城全面竣工,这个全国最大的服装生产基地不仅全面提升了雅戈尔的企业形象,而且以年产3000万件服装的规模拉大了竞争对手之间的差距。然而，事情总是一分为二的，先进的庞大的生产能力为其获得了高品质、低成本、规模经济、范围经济，但同时也可能是一个巨大的包袱和潜在的风险。大量生产是以大量销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效的保护，它的生产威力就发挥不出来。营销渠道的建立可以选择建立自营专卖店，也可以通过商场，当然还可以通过特许加盟的形式。
特许加盟店，是与相关合作伙伴共同经营市场的一种方式。特许加盟连锁店有许多明显的优势：•加盟连锁店可以加快入市的时间，加快资金回笼，借助中间商现有的渠道，进行有效零售点的扩张；
•可以产生规模效应，降低服装企业的平均生产成本；
•可以带来良好的广告效应
•可以节约资金投入,减少投资风险，使企业可专注于新品牌的推广和品牌的培育…
但是，目前特许加盟这种方式也有其明显的劣势：特许加盟店因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位,市场价格体系也比较容易混乱,不利于品牌整体的发展；易影响自营店的销售业绩；可能培养出竞争对手。更为可怕的是,服装是季节性产品，市场波动性很大，如果下游服装销售形势不好，特许加盟就可能撤退,那对上游服装生产将是致命的打击。由于其上游成衣生产投资为专注性投资,不可能在短期内转向其它生产,尤其是自己上游有庞大的生产能力，大额的资金投入的设备折旧、大量人员的就业等问题都是悬在其上方的一把利剑。
自营专卖店，顾名思义，是企业直接经营的零售店。虽然自营店也有其明显的劣势,自营店投资大，架构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大。但自营连锁店的优势也是非常明显的：
•自营连锁店能有效显示公司的实力，提供形象规范，特别是旗舰店的形象展示很有说服力和参考性，同时更能有效地提高企业知名度和美誉度；
•企业直接面对消费者，了解消费者的需求特点，有助于企业获取最有效的市场信息,为公司决策提供了第一手资料;
•企业拥有直接控制权，便于操作管理，能及时准确地执行公司的营销理念、方针政策；•在市场出现较大幅度波动时仍能”稳住阵脚”,这对有庞大生产能力上游的稳定是至关重要的…
所以一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用直营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。基于这种现实，雅戈尔近几年采取的战略是,从生产经营型企业向销售型企业转变,通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。而在目前全国区域、分公司、营销网点的基础上，抓好雅戈尔自营店和窗口商场,特别是旗舰店的建设,加大拓展力度，扩大营业面积和销售额，将雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头,使其成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心,在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的一流店铺。
建立庞大的营销网络一举动引起非常大的争议.从其它企业实践来看，过多的自建网络，易造成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞蚀了企业大量的利润。2001年康佳年报巨额亏损7亿中就有3.8亿是由于网络库存造成的损失。曾与雅戈尔同城的产、供、销、售一条龙的始作俑者杉杉集团，1998年来最主要的工作就是解散以前亲手建立的35个分公司，代之以全新的特许加盟模式.郑永刚强调,企业要发展必须通过专业分工做自己最擅长的事，杉杉将全力以赴做产品设计、品牌推广，著名的国际服装品牌都是这么做的。有的营销专家甚至提出警示：厂家只有淡出营销环节,才能精于主体，集中人、才、物力,加快培育核心竞争优势。淡出营销，并不意味着受制于人，工商之间将更多地谋求在"战略联盟”等新型关系框架下展开合作。
而李如成一再强调宏观在胸，微观在握,作为一个直面现实的企业家，应该既要看到远大的发展方向,更要把握好每一个发展机遇。很多企业掌握不好这个分寸就变得好高骛远，只奔着前进，却忽略了眼前的机遇.如果只考虑后天，而不考虑今天和明天，即使目标再远，走着走着也会迷失方向。“西方发达国家已经有两百多年的工业化历史，他们的分工已经比较细了。每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产,并且能形成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在。但这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，把每一个产业中最优秀的人和企业留下来了，这样就形成了优秀产业的联合."“而在中国是相反的。中国的商业还没有形成真正的改革，它落后于中国工业的改革.中国工业改革得早，一个来自于中国乡镇工业的发展,一个来自于合资企业。中国商业是国家限制的领域，外资不许进入,而民营企业进入得又很晚很少.但目前，传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成.中国流通领域面临着一个很大的竞争,这个竞争还没有开始。”
“虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。长虹做了这样的探索,与郑百文合作，郑百文倒了,影响了长虹。为什么？因为它没有自己的渠道,渠道是最重要的，中国工业企业,现在利用这个机会,壮大自己的渠道是最关键.”“有了渠道却还亏损，这是渠道管理不成功。因为工业企业进入商业,这是一个很大的飞跃,厂家要直接面对客户,这是一个很苦的行业.但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通.我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售.”
进入WTO后，中国的流通业对外开放趋势不可逆转，国际服装品牌会大量进入，势必会挤入中国服装企业已显狭窄的渠道，或建设更加强大的渠道。而中国服装企业虽然都有自己的营销体系,总体上，绝大多数营销体系规模偏小，层次不高,稳定性不够。这也是李如成要结束一些小的赢利差的专卖店和特许加盟店,精心打造1000—2000平方米大型专卖店的原因。2001年雅戈尔以年薪50万美金请来了"巴黎时尚工作室”的创始人、MID理论的创始人奥博利。马蒂,马蒂将以雅戈尔总裁品牌顾问的身份，以量身定做的方式，从品牌宣传、卖场设计、产品开发等各方面规划品牌的国际发展路线。
“不仅阻碍国内竞争对手的侵略,也迫使国际服装企业看到你，有了渠道才能掌握与他们交换渠道的砝码，雅戈尔人到美国建立起自己的渠道，我认为是不可能的，就象美国人也不可能在中国建立起自己的渠道一样。”
至少近几年的一些事实可以从侧面说明建立营销网络的决策是正确的：2004年2月雅戈尔与美国服装销售巨头Kellwood签约，将合资组建雅新衬衫公司，主要从事衬衫生产并全部出口海外市场，以进一步巩固外贸出口市场,并为雅戈尔品牌的外销奠定良好基础;Kellwood香港子公司将出资参股雅戈尔日中纺织印染有限公司,共同生产销售高档纺织面料,培育雅戈尔新的利润增长点。Kellwood是一家在纽约证券交易所上市的服装经销商，曾被《财富》杂志评选为美国五大服装公司之一,公司2003年销售达25亿美元，有利于带动公司实现新的跨越.专业人士分析,此次Kellwood与雅戈尔牵手，将为中国品牌服装出口欧美市场打下坚实基础。
纵向一体化战略概述(Verticalintegrationstrategy）
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式,与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略.
纵向一体化又叫垂直一体化,指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系.包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润.
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本,来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”.这已经表达,纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略.我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端),并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。
纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。
纵向一体化的优势
纵向一体化的优势在于：
1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性;(信息的获得很关键）节约交易成本的经济性;稳定关系的经济性.
2、有助于开拓技术。在某些情况下,纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会.这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性.当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。
4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西)，那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化）,或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益.
5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂
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为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务.
6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略,可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中,从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略,不仅保护了自己原有的经营范围,而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机,生产微机所需要的软件,并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利,从而形成进入障碍。
7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业.在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率,并可以制定更有竞争力的价格。
8、防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略,否则面临着被排斥的处境。
纵向一体化战略的局限性
纵向一体化战略的局限性在于：
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以,纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。
2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动.如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱.反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。
3、不利于平衡.纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话,差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩,就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
4、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同.熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本.例如,很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题.
5、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性,延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些,使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。
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雅戈尔集团管理手册 二〇〇五年十二月 浙江?宁波
目录 前言 (1) 第一部分子公司法人治理结构准则 (2) 第一章总则 (2) 第二章董事、监事、高级管理人员义务和责任 (2) 第三章股东与股东会 (4) 第一节股东的权利和义务 (4) 第二节股东会的职权 (5) 第四章董事会与董事 (6) 第一节董事会的构成 (6) 第二节董事会的职权 (7) 第三节董事长的职权 (8) 第四节董事的任免和权利 (9) 第五章总经理 (10) 第一节总经理的任免 (10) 第二节总经理的职权和义务 (10) 第三节总经理的工作细则和议事机构 (12) 第六章监事会与监事 (13) 第一节监事会的构成 (13) 第二节监事会的职权 (13) 第三节监事的任免和权利 (14) 第七章附则 (15) 附件一：子公司审批内容和程序（1） (16) 附件二：子公司审批内容和程序（2） (18) 第二部分集团规章制度 (20) 第一章投资管理制度 (20) 第一节总则 (20) 第二节投资组织管理 (21)
第三节对外短期金融投资 (22) 第四节对外长期权益性投资 (23) 第五节对内投资管理 (29) 第六节基建项目的投资管理 (30) 第七节重大技改项目的投资管理 (32) 第八节新开发项目的投资管理 (34) 第九节附则 (34) 第二章融资管理制度 (35) 第一节总则 (35) 第二节融资组织管理 (35) 第三节直接融资 (37) 第四节间接融资 (39) 第五节内部融资管理 (40) 第六节资产抵押、担保与负债率 (41) 第七节附则 (41) 第三章财务管理制度 (42) 第一节总则 (42) 第二节财务机构设置及财务人员的管理 (42) 第三节主要会计政策 (43) 第四节货币资金及结算资金的管理 (60) 第五节应收款项的管理 (63) 第六节存货管理 (66) 第七节固定资产管理 (68) 第八节对外投资管理 (72) 第九节负债管理 (72) 第十节成本费用管理 (73) 第十一节收入及税收的管理 (75) 第十二节利润及分配管理 (76) 第十三节财务报告与财务分析 (77)
雅戈尔集团国际化战略分析 摘要：制定和实施国际化战略是我国企业跻身于国际大市场的必由之路。在对雅戈尔集团发展历程，自身优势，劣势充分透彻的基础上，进行SWOT分析，明确企业目标，选择最佳的进入方式去占领国际市场。在选择国际化战略上，应考虑到企业的实际情况，制定切实可行的发展道路。
关键词：雅戈尔国际战略品牌 一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2008年集团实现销售收入214亿元，利润总额23.69亿元，出口创汇7.7亿美元，实现税收14.8亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列国家统计局发布的2008全国制造业500强第134位，浙江省百强企业榜第39位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。 雅戈尔集团重要里程碑 1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。 1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。 1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。 1992 涉足地产开发领域。 1993 涉足资本投资领域。 1998 在上海证券交易所挂牌上市。 2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。 2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。 2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。 2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果 二、战略四要素分析 （一）业务组合 雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化
案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析［1] 雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在?“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。 雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。 一、背景介绍 雅戈尔通过20多年的努力和摸索,逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101。2亿元,比上年增长46。17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12。3％；出口创汇5。21亿美元，比上年增长41%；实现税收3。48亿元，比上年增长23.51％。荣获”中国名优产品售后服务十佳企业"称号。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强"第一名。雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。2003年"雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
我们要讨论的不是其多元化战略,也不是探讨其高速成长的原因,而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的,但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业.但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益群体。微软已经不再是微软自己的微软，它是投资人的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。雅戈尔也不再只是雅戈尔自己的雅戈尔！ 先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状(投资金额：单位人民币)。 三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。我们可以从其新标识中窥豹一斑，它突破了以往设计中着眼于”Youngor”首字”Y"的思维定势，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本,即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙"狻猊”为创作元素，建构标识图案,所成的龙马标识组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了”以厚行载物为念，以龙马精神为事”的标识理念,又与雅戈尔一贯倡导的”实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。诚如其标识理念所云:”东海蛟龙‘狻猊’性敏捷，喜洁净，兼怀仁德之心，故命其执掌天下衣饰……。此标识的设计以‘执掌天衣'为创意出发点，主要突出龙马的王者气象.这是一个马首龙身的车站腾。简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部，盛装舞步，昂然前视。龙身前伏后拱,作飞跃之态,形成一个极具张力的结构，体现出前跃的动感。向后飘动的流线组合成飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。颈项上的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采奕奕，神骏不凡。” 二、战略布局
1.分析ZARA与雅戈尔的供应链有何异同？哪种方式更适合中国服 装企业？ ZARA是属于极速供应链，它的特征是：高频率小批量接收订单，小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送，以快速、灵活取得成功。而雅戈尔是垂直供应链。他将供应链的上下游全部收入囊中，力求打造一条一体化的全供应链。 而我认为zara供应链更适合中国服装企业。因为一个好的商业模式，一定需要一个强有力的支撑体系，一套完备的运营方略；ZARA对消费者的需求把握就有成功的实践，该品牌负责人AmancioOrtega就曾说过，他成功的心得就是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到把它卖掉为止。” 商业模式另一个要素就是，企业的供应链组合模式。供应链的组合，更多关注的是“效率”。ZARA独有的供应链模式，就是尽可能快速反馈时尚消费趋势，然后用合理的市场价格加以体现的结果。因此，消费者需求的精准把握，加上合理的供应链设计，这才是一个完整的商业模式概念。 中国服装企业必须具备较强的商品能力和零售运营能力，必须对消费者的需求有敏感的挖掘能力。为什么我们总是强调要接近消费者？就是要去搜集信息，但仅仅搜集还不够，还必须要学会去使用它。只有有效地使用这些信息，这个模式才能发挥应有的价值，才能利用这个最接近消费者第一手信息的模式去指导消费者研究部门或者设计中心进行快速调整。这样的供应链才是一个“快速反应”的供应链，才是一个有效的供应链。 2.分析雅戈尔垂直供应链，这样的供应链对于雅戈尔的发展有什么 优势与风险？ 雅戈尔的垂直供应链一直在贯彻“价值链整合管理”和“品牌整合营销”的理念。而雅戈尔目前拥有的，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链确实已成了其引以为傲的“根基”。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。 优势：（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部；（3）集成可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段；（4）集成可以带来联合
雅戈尔 战略分析报告 组员：沃峥峥、童心、柯素云、金珧、王喜晓、吴宝玲、丁锦飞、施珂珂、邵嘉乐、吴伟
一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额亿元，出口创汇亿美元，上交国家税收亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。 目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T 恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。 二、 雅戈尔发展的内外环境的分析 企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。其关系见图2： 图2 企业战略环境图 （一）雅戈尔的历史和现状 1.雅戈尔发展的历史 雅戈尔的发展历史可以划分为五个阶段： 第一，小作坊加工阶段。1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。 宏观环境 行业环境 内部环境
2017浙江纺织服装学院营销策划大赛 营销策划案 题目：雅戈尔服装GY营销策划方案 参赛分院： 参赛选手： 联系方式：
目录 前言............. (3) 一．现状分析 1.1背景 (4) 1.2市场现状描述 (4) 1.2.1GY情况 (4) 1.2.2竞争对手分析 (5) 1.2.3GY SWOT分析 (7) 二.营销策略设计 （一）策划目标和预期效果 (11) （二）目标市场分析 (11) （三）营销组合描述 2.3.1 价格策略 (12) 2.3.2分销策略 (13) 2.3.3产品策略 (13) 2.3.4促销策略 (14) 三.营销活动方案 方案一 (16) 方案二 (20) 方案三 (26) 方案四 (28) 四．附录 (29)
前言 GY 秀出你的青春彰显你的时尚 GY的发展依靠原创设计、经典品质和雅戈尔的产业链三大优势。目前GY年销售额愈1亿元，年均增幅超过百分之五十，在全国各地开设110多家店铺，遍布银泰系、百盛系等各类时尚商场及新兴商圈。背靠雅戈尔，GY创建自主品牌的起点较高，GY选择了借鉴国际品牌运营模式，引起商品企划方案以及时尚顾问服务体系，树立了具有鲜明现代时尚气息的品牌形象。 在策划书中，我们首先对GY的背景做了介绍，同时进行了GY的市场现状描述，在对消费者消费行为做抽样调查的基础上，进行了SWOT分析，发现机会，分析存在问题，为此制定了提升GY市场中的知名度和美誉度的活动方案，最后达到提高GY的销量的营销目标。为了达到这个目标，我们进行了缜密的营销组合分析，并策划了促销活动方案，包括四个子方案。其中，我们将以“GY品牌歌曲征集大赛”打响第一炮，以在天一广场举行新年晚会的形式吸引消费者。在新年倒数钟声的最后一秒，伴随着新年的到来，我们在人潮汹涌的天一广场倒数现场的大屏幕上打出新年的祝福广告，同时宣布新年购物优惠活动的启动，并由晚会转入咨询、体验、现场预定。试想，那个场面将会在消费者的心中造成多大的震撼！？同时，我们也对活动的流程及细节上进行了团队讨论，并严格进行活动控制。
纵向一体化战略纵向一体化战略Vertical integration strategy 目录 隐藏 1 纵向一体化战略概述 2 纵向一体化的优势 3 纵向一体化战略的局限性 4 纵向一体化战略应用分析 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析1 5 参考文献 编辑纵向一体化战略概述 经济学上,沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化;纵向一体化是一个战略性的计划,它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式,与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略; 纵向一体化又叫垂直一体化,指企业将生产与原料供应,或者生产与产品销售联合在一起的战略形式,是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系;包括后向一体化战略和前向一体化战略,也就是将经营领域向深度发展的战略; 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务;如钢铁企业自己轧制各种型材,并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等; 纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润; 纵向一体化是企业经常选择的战略体系,但是任何战略都不可避免存在风险和不足,纵向一体化的初衷,是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报,并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈,从而促进不断改进产品和降低成本,来取得竞争优势的一种方法; 但并不是所有的领域都适合纵向一体化,戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的斯隆管理评论中说道：“什么东西不能进行纵向一体化,什么时候不能进行垂直一体化”;这已经表达,纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略;我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系,这本身就说明,这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系,反而更加适合于在超市中销售,那么它的前向一体化销售渠道与终端,并不能够直接铺设到全国各个地域,这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点; 纵向一体化是一种典型的价值链体系,在这种体系下产生出了完整的价值传递过程,作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透,伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设,奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建
《企业战略管理》试卷（B卷） 考试时间：120分钟闭卷任课老师： 班级：学号：姓名：成绩： 一、简答题（每小题6分，共30分） 1、企业愿景与企业使命有何不同？ 2、简述什么是价值链。 3、如何理解核心能力？ 4、实施差异化战略有哪些风险？ 5、如何理解目标集中点战略？ 二、论述题（每小题10分，共20分） 1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？ 2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险？
三、案例分析题（50分） 【案例1】雅戈尔 雅戈尔要打造一个服装帝国。但是，大不等于强。期末公司存货有10.07亿，短期借款11.08亿，面临较大的财务风险。要从根本上解决问题，还要从经营模式上转变。 雅戈尔打造了一条由纺织城、服装城、旗舰店组成的产业链，要建成国内最大的服装制造基地。雅戈尔再一次引起了业内的特别关注：它构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店。已经成为中国服装业龙头老大的雅戈尔，要打造一条巨大的上下一条龙的产业链。 首先，是将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。同时，雅戈尔还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。2001年，与日商联手，投资1亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。2004年5月，雅戈尔又与日商联手，建成宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司。坚信得渠道者得天下的雅戈尔将产业链向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络。链条的强度取决于它最薄弱的环节。雅戈尔的问题是：产业链反应迟缓；而仅凭信息技术不能解决问题。然而，做大并不意味着做强，产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。 雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。用资本整合上下游之后，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。于是，雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。 按着“吃粮自家种”的习惯，雅戈尔拿出了上亿元的资金，与中科院合资成立了中雅软件公司，专门建立一个软件公司来为自己实施信息化。从与产业链相关的环节入手，雅戈尔试图重新梳理企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。 “喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服务员才能知道你喝了多少，要不要再给你倒。我们现在要做的就是通过我们的网络系统把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯。”这种“酒杯”模式的实施，在雅戈尔已经初见成效。 以信息技术打通整条产业链的每一个信息关节点，把握市场走向的每一个细节是雅戈尔信息化建设的初衷所在。初衷代表了方向，但不代表结果。从根本上解决库存问题，仅凭信息技术是不够的，真正需要的是经营模式上的彻底转变。一个大系统要保持每一个环节的灵活性，无疑面临巨大挑战。 如今，这条超长“垂直型”的产业链给雅戈尔带来了一定收益，不过公司期末财务状况并不理想。期末公司存货有10.07亿，同比增加87.05％，短期借款11.08亿，增加了6.5亿，这导致资产流动性迅速下降，公司面临较大的财务风险。 雅戈尔如何摆脱扩张的烦恼？一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，其庞大和复杂性是外人难以想象的。而这么一个大系统，还要保持每一个环节
多元化战略分析 在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产業等方面来阐述多元化的利弊。 标签：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地——喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地.
我国纺织服装业海外并购分析 朱晨欢 （浙江财经学院东方学院，海宁，314400） 摘要：在纺织服装业的发展过程中，并购已成为公司扩张发展的一种战略。许多发达国家的大型纺织服装企业通过不断运用并购重组等方式逐步做大做强。本文主要分析了我国纺织服装业并购沿革、现状、特点及主要存在的问题，通过案例剖析试图为我国纺织服装企业的后续并购案提供参考。 关键词:纺织服装,并购,存在问题,案例分析 1.我国纺织服装企业的并购沿革 我国企业现代并购始于20世纪80年代。1984年7月河北保定纺织机械厂以承担全部债券债务的形式兼并了保定市针织器材厂，从而拉开了我国企业并购重组的序幕。我国企业并购沿革可分为三个阶段。 ⑴第一阶段：1987年-1991年。该阶段以政策导向为主，政府出台了一系列鼓励企业并购重组的政策。主要有以下三个方面的特点：①出现了跨行、跨区并购；②出现了控股的并购方式；③出现了局部产权交易市场。并购动因由单纯扭转亏损转向优化经济结构发展、提高企业经营活力等。 ⑵第二阶段：1992年-2001年。该时期涌现了一批外资并购和跨国并购案，股票及产权交易市场快速发展。该阶段的并购具有如下特点：①股票及产权交易市场在企业并购重组中作用增大；②并购的规模扩大；③股权收购逐步成为并购的重要方式；④并购主体突破了国有企业的范畴，民营和外资企业参与并购。 ⑶第三阶段：2002年-至今。2011年底中国加入WTO后,市场经济体制逐步完善，从而迎来了真正的并购时代。《证券法》、《上市公司收购管理办法》和《关于外国投资者并购境内企业的规定》等一系列并购法规的制定，加速了我国企业并购重组的市场化进程。该阶段并购的特点：①并购过程市场化，操作方式法制化；②并购规模扩大化；③民营企业并购占比扩大；④并购目的转为产业整合和转型升级、优势互补等[1]。 2.我国纺织服装企业海外并购的现状 随着科学技术的发展和全球经济一体化步伐加剧，我国纺织服装企业仅依靠传统的作业方法和思维方式会使企业的活力逐渐降低，被市场和消费者淘汰的风险不断加大。中国加入世贸组织，纺织服装业的大门向世界敞开。伴随着国内消费水平提高，消费品市场需求量快速发展，越来越多的国外品牌想抢占中国的市场，如快速时尚品优衣库、ZARA、C&A、H&M，中高端品牌Lee，高端品牌LV、CHANLE、GUCCI等。国外的纺织服装企业特别是欧洲的纺织服装业往往拥有先进的营销网络、智能的管理系统、顶尖的设计人才，因此我国纺织服装企业将面临巨大挑战。 我国纺织服装企业90%以上为中小型企业，主要是出口加工生产为主，自主研发型企业较少。2008年金融危机爆发后，欧洲经济萎靡，我国的纺织服装经济受到了较大的影响，珠三角、长三角地带，纺织服装企业关、转、并等现象普遍。为适应市场环境的变化，增强企业自身的竞争力，纺织服装企业应结合自身优势调整发展战略，如积极研发新材料、引进开发新技术、特别是要用与时俱进的眼光重新审视经营管理理念。 并购是大型纺织服装企业或有资本实力的企业选择的一条捷径，特别是海外并购。欧洲【作者简介】朱晨欢（1993-），女，本科生，研究方向：金融
2021年全球及中国运动服装（运动服饰）行业 现状分析 一、运动服装综述 运动服装即运动服饰，根据各项运动的特点、比赛规定、运动员体型等因素以及有利于竞技的要求而制作的服装以及相关装饰物品。包括服装、鞋、帽子、袜子、手套、围巾、提包、发饰、手环、遮阳伞等。运动服饰分类方式较多，主要有两种分类方式，按用途分及按性质分。 国内运动服饰企业大体可以分为两类，“晋江系”和“非晋江系”，前者包括安踏、特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等品牌，后者单指李宁。相比海外市场，国内运动服饰行业起步较晚，发展过程曲折，大致经历了四个阶段，初始崛起阶段（1983-2000），高速发展阶段（2001-2011），危机调整阶段（2012-2014）和优化升级阶段（2015-2018）。 平面形态的运动服饰生产工艺较为简单，主要包括棉花、纺纱、染整、织布、成衣五个环节。 二、运动服饰行业发展政策支持 近年来中国政府密集出台运动相关政策，鼓励居民积极参与户外运动。2022年冬奥会已激发起民众参加户外运动（特别是冰雪运动）
的热潮，安踏品牌作为奥运会赞助伙伴，在冬奥期间零售表现优异。从中长期来看，在政策引导下，国内居民的运动参与率有望得到持续提升。 三、运动服装产业链 沿产业纵向流通的顺序，运动鞋服行业可拆解为上游原料供应、生产制造，中游品牌建设，下游零售渠道三个部分。上游包括原材料供应商和制造商，其中具有集成生产体系和强大面料研发体系的领先制造商拥有较强话语权。中游品牌商议价能力强，盈利能力强。由于身处产业链的中游，头部品牌效应明显，话语权较大，因此品牌商纵向延伸产业链的空间也较大。众多大体量国际与国产品牌运用产业链优势向制造端与零售端延伸，通过纵向一体化进一步攫取利润。下游渠道端分为经销模式与自销模式，运动鞋服行业传统经销模式主要以省代模式为主，随着电商发展与线上供应链完善，强调去中间环节的分销零售等自销模式逐渐被品牌商采纳，但经销模式仍占据行业主导地位。 四、运动服装行业现状 1、全球市场 从全球范围来看，近年来全球运动服饰市场收入稳中有升，2020年全球运动服饰市场收入达到1882亿美元，同比增长3.98%，预计到2021年市场收入达到1920亿美元。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/c619041631.html, 多元化经营财务风险探析 作者：刘媛 来源：《商业会计》2013年第15期 摘要：近年来，越来越多的纺织服装企业不断拓展经营领域，多元化发展模式日趋显著。多元化带来诸多优势的同时，也可能加大财务风险。本文选取纺织服装业的两个典型样本——雅戈尔与杉杉，从偿债能力、现金流、存货、Z计分模型四个角度探析多元化对财务风险的影响，这对企业在多元化过程中财务风险管理和控制的能力具有一定的借鉴和指导意义。 关键词：多元化财务风险雅戈尔杉杉 随着国际竞争日趋激烈，多元化经营已然成为企业集团最重要的经营方式之一。纺织服装业作为我国国民经济的基础产业，其中也有相当比例的上市公司走上了多元化经营的道路。以上交所上市的纺织服装业33家企业为例，其中有5家企业选择相关多元化的经营方针，如福建南纺、浪莎股份，其经营领域包含了纺织原料制造、加工，到服装、产业用品的生产、销售，几乎贯穿了整条产业链；此外，实施非相关多元化经营的企业比例高达70%，在产业选择、投资比例等方面，上市公司也各不相同。基于房地产业、酒店业、电力行业较高的利润率，不少纺织服装业上公司都将其作为非相关多元化经营的方向。尽管各个上市公司都有不同的产业选择，但是纺织服装作为主营业务其收入所占比例仍然较高，仅有小部分公司跨界行业的主营业务收入所占的比例超过纺织服装业。 一、雅戈尔与杉杉多元化竞争力分析 （一）雅戈尔多元化探索之路 1.服装业。主业核心竞争力偏弱。雅戈尔自2000年超越杉杉之后一直保持了市场占有率 第一，然而这是建立在服装行业整体缺乏品牌效应的比较优势基础之上。随着九牧王、七匹狼等品牌的崛起，雅戈尔如何避免品牌老化，保持持久竞争力成为其必须面对的一大难题。 2.房地产业。定位模糊，融资能力欠缺。房地产业的蓬勃发展需要依托强劲的融资能力。而纺织服装业恰恰是低利润率行业，并不能为房地产业的发展提供源源不断的资本支持。雅戈尔在进军房地产业后选择的是不断投入资金囤地，并没有摆脱传统模式。初期取得的成功是借助于行业高增长的东风，在国家严厉的调控政策下雅戈尔显得力不从心。 3.证券投资。风险管控能力缺乏。证券投资面临较大的系统性风险，投资者必须具备良好的风险管控能力。雅戈尔的证券投资策略过于单一，一旦投资失败容易导致企业资金链断裂，引发财务风险。2008年开始的股市持续低迷，使得雅戈尔很难再现投资辉煌，其股票缩水可 能还将继续。 （二）杉杉多元化转型之路
当前宏观经济形势分析及企业的十大选择对策 著名经济学家钟朋荣三天两晚报告会 （2015年1月9-11日开课） 课程总览 钟朋荣教授既是知名的经济学家,又是实战经验丰富的咨询专家。钟教授在北大、清华等地所讲授的《宏观经济分析》课程,内容深刻,观点独到；钟教授的《企业十大选择》课程,是他20年企业咨询经验的结晶，涉及到企业战略、企业制度、商业模式、企业投融资等诸多领域,内容丰富,对企业家具有较强的指导性和操作性。该课程在全国演讲,受到企业家的高度好评。具体内容见课程提纲。 钟朋荣教授简介 钟朋荣，著名经济学家，是我国较早研究通货膨胀的专家之一,1987年出版的《中国通货膨胀研究》是国内研究中国通货膨胀的第一本理论专著，1990出版的《中国涨价风波》又从现实对中国通货膨胀作了深度分析。最近所演讲的“通货膨胀与企业对策”的专题演讲深受企业家欢迎。 现任北京视野咨询中心主任。北京视野咨询中心自1994年成立以来,已为全国200多个地方政府和大中型企业提供过咨询服务。 兼任中央财经大学、中南财经大学、江西财大、西北大学等六所大学教授；兼任北京大学、清华大学、中国人民大学总裁班和县市长班特聘教授,为北京大学、清华大学、中国人民大学总裁班和县市长班宏观经济分析、区域经济战略、企业发展战略的主要授课教师之一；兼任北京裕兴、彩虹集团等5家上市公司独立董事；兼任全国20多个地方政府和企业的顾问。 曾在乡、区、县、中央四级政府任职；在中央办公厅调研室工作6年, 参与过不少重要政策的研究和文稿的起草。 主持制订过大庆、三九、包钢、大冶特钢、杭州汽轮机集、永煤集团、路安集团、华立集团、云南出版集团、郑州信托等100多家企业的战略方案和改制方案；主持过德隆、格兰仕、三九、方太等10多家知名企业的案例研究；主持制订过郑州、安阳、许昌、漯河、济源、温州、绍兴、台州、乌鲁木齐、吐鲁番、运城、襄樊、荆州、延边州、石嘴山、义乌、平阳、苍南、寿光、增城、新郑、清丰、滑县、内黄、福安、罗平、候马、左权、寿阳、路城等100多个地市、县市的经济发展方案。不少方案被地方政府采用后,收到良好效果。
经典十大并购案例集锦 事情概述： 自2021年中国民营企业〝并购生长〞的逻辑初步确立以来，国际并购市场日益风起云涌。发现依托自身累积开展太慢的企业家，从2021年起纷繁减速并购扩张，2021年，并购更蔚为风潮，产业链上的横向并购、纵向并购乃至合纵连横案例令人眼花纷乱，降生了不少教科书式案例。由于该10大经典案例篇幅过长，分为前五个为〔上〕，后五个为〔下〕，分两篇发布。 2021年十大经典并购案例包括： 【1】电建集团全体上市 【2】中信股份923亿港元配售 【3】招商蛇口全体上市 【4】中石化混改及专业化分拆上市 【5】千亿引资，启动销售板块混改 【6】南京新百收买中国脐带血库 【7】神州数码IT分销业务借壳坚信泰丰 【8】首旅酒店收买如家酒店 【9】利亚德兼并平达系统 【10】天神文娱两次并购完善游戏产业链 虽然，2021年下半年，并购重组监管严厉，但中国经济转型和结构调整，尤其结构性供应侧革新，是离不开资本市场的资源优化配置的，而并购重组作为影响实体经济和资本市场结构的重要手腕，是不会中止的，只会愈加生动。当然，我们要严厉遵守证监会的最新规则，做坏事，做坏人，要置信好并购才会有好报！
一、电建集团全体上市 触及上市公司：中国电建〔601669〕 独立财务顾问〔经办人〕： 中信建投〔林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚〕、 中信证券〔高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶〕 案例类型：全体上市 买卖背景：电建集团2020年成立时，正值中国电建央求IPO。为维护上市公司及中小投资者利益，防止集团与上市公司的潜在同业竞争，增加关联买卖，电建集团准备组及中国电建向中国证监会及社会承诺：电建集团成立后将完善管理结构，协调业务开展，具有条件后实施全体上市。虽然2021-2021年A股继续低迷，但为如期兑现承诺，中国电建仍启动了资产重组，重组方案的设计充沛思索到中小投资者利益，赢得了投资者支持。 这一买卖的结构包括两个局部。一是中国电建以3.63亿元/股，向电建集团非地下发行40.4亿股普通股，同时承接电建集团债务25亿元，收买的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院〔即北京勘测设计研讨院，下同〕、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等8 家公司100%股权，此为中国电建主业的下游资产。二是向不超越200名合格投资者非地下发行2000万股优先股，募集资金20亿元。买卖完成后，电建集团所持中国电建股权由67.43%上升到77.07%〔图1、2〕。
PPG式服装企业电业模式创新研究 PPG 商业模式创新 直到今天，我们还在研究PPG，并不是要去研究它取得了多么大的成功，我们来研究这个案例，重要的是要研究它带给我们企业界什么样的启示，也就是说，我们是要去研究它所代表的服装行业商业模式创新的思路。 上海超限战营销策划机构认为，虽然PPG企业失败了，但是，PPG所代表的商业模式却没有失败。PPG的问题，并不是商业模式的问题，这一点，可以从PPG的后继模仿者——V ANCL等服装电子商务企业的兴起，证明PPG的商业模式是有生命力的。 PPG这个案例，其意义在于，为我们中国服装行业，开辟了另外一条通过商业模式创新实现后来居上的道路，笔者以为，PPG带给我们的最重要的价值在于，它为我们展示了一个通过“模式创新”而迅速脱颖而出的成功典范。所谓星星之火，可以燎原，我们相信，由PPG所开创的这一条服装企业经营新路子，将为未来中国的服装业贡献更多的创新思维和孕育更多的成功企业。 PPG让我们懂得了，面对国内产品严重过剩、企业经营严重同质化的众多行业，只有创新，特别是商业模式的创新，才是中国企业制胜市场的关键。 下面我们将从PPG的商业模式创新、模式核心竞争力和模式的致命弱点等方面，来对PPG的商业模式进行全方位的、立体的剖析，这种剖析，其意义在于，可以为后续的商业模式创新企业，提供创新的思路，和模式创新之后的核心控制力打造以及致命性问题的规避提供经验与参照。 (一)、PPG的商业模式创新 2005年，PPG进入男士衬衫行业时，发现竞技台上已经站满了重量级选手，如雅戈尔、杉杉、罗蒙、洛兹…… 这些传统的衬衫企业，都在做“加法”，它们往往拥有：原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店，等等。这些传统衬衫企业在战略上相信，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。其中的代表就是雅戈尔，它从上游的印染厂、棉纺厂、到中游的生产制造以及下游的的物流中心、渠道分销等环节，实行全面的产业链纵向一体化模式。 PPG是一个新进的后继企业，要去建立传统的销售渠道需要很漫长的过程，而且即使那样，也不可能变得和重量级选手一样重。在这样的情况下，该如何去挑战重量级？PPG 只有另辟蹊径，那么，该怎样去另辟一条新的道路呢？ 按照商业模式的利润理论，产业链各环节中，哪里存在没有被满足的需求，哪里就存在着利润池。PPG发现了传统服装行业的三个致命的问题，而且这三个问题正是服装行业始终存在的未被满足的需求。 第一，由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，而且，中国服装行业生产能力过剩，大量的产能找不到消化的出口； 第二，PPG发现，中国零售渠道的效率不高，如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话，通过零售渠道传达到消费者手里时就变成了10—15元，通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。大量的价值被沉积在渠道环节，众多企业很难承受从实体生产厂到实体销售门店这样沉重的压力； 第三，对于服装行业来说，库存管理一直是一个大问题，它直接关系到企业的成本控制。一个传统服装销售企业，因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处，一般
海澜之家战略分析
工商管理学院 姓 名 ： 年 级 ： 学 号 ： 专 业 ： 指导老师 ： 2013年12月7日 海澜之家 战 略 管 理 （论文）
目录 一、海澜之家服饰股份有限公司概况 (6) 1.公司简介： (6) 1.1.起名缘由： (6) 1.2.经营范围: (6) 1.3.市场地位： (6) 1.4.海澜之家的营销理念: (6) 二、海南之家PEST分析：（宏观环境分析） . 7 2.宏观环境分析要素——PEST (7) 2.1政治与法律环境 (7) 2.2经济环境 (8) 2.3社会环境 (8) 2.4技术环境分析： (9) 三、中国男装行业分析 (9) 3.1中国主要男装品牌： (9) 3.2中国男装行业特点： (9) 3.2.1注重品牌形象宣传 (9) 3.2.2品牌文化内涵深蕴 (9) 3.2.3欧式商务休闲版型 (10) 3.2.4品牌集约化程度深 (10)
四、五力分析（行业结构分析） (10) 4.1潜在进入者的威胁： (11) 4.2现有企业间的竞争： (11) 4.3 供货商的讨价还价能力： (12) 4.4. 购买商的讨价还价能力： (12) 4.5 替代产品的威胁： (12) 五、战略集团分析 (13) 六、竞争对手分析： (14) 七、海澜之家公司内部的资源和能力 (15) 7.1无形资源： (15) 7.2有形资源： (16) 八、海澜之家SOWT分析： (16) 九、海澜之家愿景和使命 (23) 9.1、产品定位： (23) 9.2、愿景： (23) 9.3、使命： (23) 9.4、海澜之家服装产业的发展战略目标的 设计 (23) 9.4.1总体目标： (23) 9.4.2阶级性目标 (24) 十、海澜之家战略分析 (24) 10.1海澜之家服装产业发展前景 (24)
服务业企业转型升级的路径与典型案例 第二节企业转型升级的路径 一、替代跨国公司产品，提升企业技术实力二、通过技术跨越，直接进入先进技术领域三、跨越多重技术领域的嫁接，实现技术产品功能的交叉与延伸四、从原始设备制造(OEM)到原始设计制造(ODM)再到原始品牌制造(OBM)的多种方式组合五、以产业集群、园区为载体，促进企业转型升级六、“天生的原始品牌制造企业”七、通过技术积累，带动企业转型升级推进产业转型升级，临港工业循环化发展，传统产业集群化发展，新兴产业规模化发展服务外包企业向产业高端转型路径的探索 中国服务外包产业的发展及国际市场风云变换的竞争态势，对我国服务外包企业向产业链高端转型发展提出了迫切的需求。那么，面临复杂严酷的产业外部环境，我国服务外包企业如何针对自身特征，制定出科学的企业发展路径及竞争策略？依据鼎韬对全球服务外包产业的深入研究及独到见解，结合产业及企业发展的实践经验，鼎韬提出以下四种转型路径，希望对广大寻求高端转型升级的服务外包企业有所启示。 1、规模导向式发展路径 中国在服务外包产业的发展中处于后发位置，相比较印度的成熟外包企业，如Infosys，Wipro等，我国的服务外包企业的规模要小许多。企业规模一直被视为制约我国服务外包产业发展的关键要素之一。同时，企业规模目前已经成为国际买家衡量外包服务商综合能力的重要要素之一，因为规模背后隐藏的往往是一家服务外包企业的技术能力、项目经验及团队实力。因此，通过并购、投资、上市等各种方式加大企业规模，整合服务外包产业链上下游业务，产生聚合效应，从而在短时期内迅速扩大企业规模，不失为通向产业高端的一条捷径。但是同时，我们也提醒广大服务外包企业，在追求企业规模效应的“做大”策略的同时，也要注意以提高企业关键能力为核心的“做强”战略。在合理范围内科学扩大企业规模，采取有效的低成本运营手段，与打造企业的核心能力相辅相成，提升企业的综合竞争力，是企业向产业高端转型发展的一大路径。 2、技术导向式发展路径 技术导向式发展路径主要着眼于提升外包企业的交付能力和服务水平，在整体行业还在以成本为主要发展导向因素的时候，实现企业的华丽转身，从产品向服务转移，从产业低端向高端转移。鼎韬建议企业从以下两点进行加强：一是加大研发投入，以自主创新带动外包发展，有效增强企业产品（或服务）的自主研发能力，同时实现企业商业模式的创新，提升产品和服务的附加值，争取更多高端外包业务，摆脱接包项目处于产业链低端的宿命；二是同新兴技术相结合，比如以云计算和物联网为代表的新兴IT技术，有效利用新兴技术促进产业的结构调整和技术升级。 3、专业化发展路径 专业化的发展路径主要是基于企业的相对优势，扬长避短，向产业链纵向或者水平方向延伸，做专注于某一垂直行业或者水平方向的专业服务商，全面提升企业在这一领域内的专业化程度。我国本土专注于金融外包行业解决方案的服务商如华道数据、银雁等企业就都属于专业化的发展模式。专业化发展路径的两个核心要素分别是：一是外包企业要找准自身优势，明确企业的核心竞争力，从而向垂直行业或者水平方向延伸，形成明确的产业定位；二是加强行业研究，前瞻性地看到行业发展趋势，把握客户需求特征，从而制定出有针对性的服务解决方案，提升企业的综合实力。 4、“小池塘里的大鱼” 所谓“小池塘里的大鱼”，就是专注于服务外包产业的某一特殊细分领域，往往是相对高端的领域内做大做强，以追求较高的业务利润率为核心的发展模式。随着经济全球化的不断深入，各国和区域间的分工协作日益深化，国际分工的边界正从产业层面转换为价值链层面，