6S现场管理与5S实战问题

6S现场管理与5S实战问题
一、如何推动6S管理在车间内的实行
问：我们是一家建材生产企业，由于成品部的存在很
大的安全隐患，所以从上个月开始，引入6S管理，希望
通过6S管理来改变车间的面貌。但是车间推行一个月后，
效果不大。尤其安全方面的要求，比如佩戴安全眼镜、安
全帽、防护手套、防割服等，但是员工不买账。大多数员
工不愿配合。白天员工能够做做样子，进入作业区能够穿
戴齐全，但是出来作业区就全部脱下来了。到了晚上，那
就无人遵守了。请问有哪位遇到过这种经历可否告知解决
方法的一二答：6S的开端最主要的是让员工感觉到这些改
变对他有利，对他是有好处的。蛮横的要求与考核会适得
其反。给你几点建议：1、适当的教育训练：分层级的，
高、中、低层主管，从基层的管理干部上改变是最好的开
始。2、适当的改变环境：通过改变环境来使员工感到舒
适，人造环境，环境会改变人。3、有利的作业方法：在
推行6S过程中，首先要你提出有利于帮助现场提高的方
法，而且这些方法是对他们有利的。这样他们才愿意采用。
4、树立样板：首先不要全面的展开，在几个小区域试点，
建立样板，让人有参考的依据。5、适当的宣传：把好与
不好的方面适当的曝光，从心理上来改变。二、6S管理考
核制度

问：如何在企业中建立6S管理考核制度答：6S管理
考核制度可以分几部分：一是现场管理考核二是制度化考
核三是改善与发表制度考核简单介绍如下：一）、现场管
理考核基本的6S考核制度，比如6S考核竞赛，现场评分
等，通过这些制度使现场能够维持基本的6S，不使现场恢
复到改善前的状况∩以是多样化的，我们辅导的企业，有
的实施6S星级考核办法、6S诊断达标考核方法等，我想
你们也可以试试。二）、制度化考核要求相应的部门、车
间均应建立本部门的6S制度，如车间个人6S考核办法，
车间干部巡视制度等，主要通过这些制度使车间、班组能
够自主改善。三）、改善与发表制度考核非常主要的一个
问题是如何能够使6S改善的效果能够维持。我们辅导企
业一般都会导入《改善提案》制度，让员工参与并积极主
动的改善，形成自主管理的氛围。另外建立三级发表体系，
员工层面是改善提案表彰与发表，中基层为改善案例发
表，层面为部门的大的改善课题发表。三、怎么做好的5s
专栏

问：我們的版報里有一項5S專欄,我不知道都該貼一
些什麼樣的內容,而且我們經理讓我每周換一次.我真的
找不到那麼多東西貼上去,請各位幫幫忙啊.謝謝答：5S宣
传栏一般张贴以下内容：１、5S的基本知识：比如定义，
三定三要素，目视管理，5S的作用等等２、定点摄影的照
片：即某个位置（车间或班组）改善前后的对比照片３、
优秀改善的展示：比较好的改善案（区域）的展示，改善
景点等４、不良曝光台：比较差的区域的曝光５、5S相应
活动的宣传：征文活动，改善之旅，改善评比活动等６、
相应奖励宣传

一般要做到每周更新一次。《《《小插曲：》》》某品牌咨
询的回答，鄙视之5S的建设管理确实是一种规范管理模
式，不过，在国外已经属于低级的基础的管理模式。我们
需要创新！我的回复：1、您的说法我赞同前半部分，后
半部分我不赞同。2、5S管理是其他管理活动的基础，即
使在国外仍然不是低级的落后的管理模式。即使您所认为
的先进的管理模式，也是以此为基础的。从中国企业的现
状来讲，推行5S管理是必要的。3、即使国外著名的咨询
顾问在推行其他如精益管理、六西格玛或者是精益六西格
玛等管理模式的时候也是会先推行5S的。４、当然我们
对于您所说的创新是赞同的，中国的企业在推行5S的时
候必然是依据中国企业的现状及企业的具体情况进行创
新，当然不能生搬硬套，因此我们在众多企业推行的过程
中已经总结了一套适合于中国企业推行的5S管理模式四、
提供一些做好管理并提高效率的实际经验

问：我是企业的生产部门的主管,请老师提供一些做
好管理并提高效率的实际经验~~谢谢!答：生产部门的任
务无非是QCDSM,做好这几个指标就意味着你已经成功
了!1、做好管理：就是管理好这些指标，最主要的是理顺
流程，消除各个部门之间的墙壁，使物流与信息流畅通。
2、提高效率：基本的效率改善的方法如工业工程IE方法
的运用，精益方法的运用，关键还是在于流程。3、建议
你从最基础的5S开始做起，营造全面改善的氛围，然后
导入效率提升的IE与流程优化，优化物流信息流，最后
从精益上去考虑如何改善系统。问：谢谢,我也研究过5S,
觉得很多理论上的东西很难与我们实际相吻合,所以还有
很多方面需要请教,在这里想寻找这方面的专家,请问您
在这方面的高见可以具体谈谈吗答：您好！我们辅导过多
家企业的现场管理，包括5S/6S、IE体系建立、精益生产
等。在实际运用过程中，理论的内容是拿来参考的，生搬
硬套会起到反面的作用。在实际运用过程中，建议：1、
高层的绝对支持是必要的；2、必须是以改善为核心，发
动全员是必要的；3、成立专门组织；4、借助外力，系统
化推进我们有一套成熟的推进模式，咱们可以一起来探
讨。
五、在这种没超生产负荷却无法正常交货的情况下，
该如何调整

问：我是定单式生产，经常出现下单到发货时间很短
的，而且还经常好几个堆在一起下单，导致经常无法按时
交货而被销售和埋怨指责，在这种没超生产负荷却无法正
常交货的情况下，该如何调整谢谢！答：几点可行的措施：
1、缩短L/T（leadtime生产周期）：通过优化流程，削减
浪费来达到生产周期的缩短；2、采用柔性生产方式：比
如说CELL生产方式（单元生产方式）3、采用滚动式计划：
你的生产是订单式生产，所以要滚动式的安排计划，决定
插单方式。《《《小插曲》》》：中间某些人的回答，好笑！哈
哈！A回答：建议：1、动员员工适当加班，并给予加班补
偿，保证按时履约。或者——2、找同类企业外委加工。
通过合同约束保证质量。3、这种情况如果经常发生，可
以考虑扩大投资增加生产能力。还可以跟顾客说明情况，
争取适当延长交货时间，并取得顾客理解和接受。无论采
取什么方式，保证产品质量，确保顾客满意决不能忽略。
B回答:建议：在接单时要考虑的生产能力，只有合理按排
好接单与生产，才能保证企业顺利开展，保证产品保质保
量完成，保证顾问满意。上面答复的建议可以采纳C回答：
因为没有超负荷生产，却无法正常交货，所以我大胆的做
一个推测：您的供货商的交货能力是可以得到保障的。但
是我还是要提出一种可能性，就是前置时间的优化，我们
在前置时间的掌握上，能不能优化供货商的能力呢如果可
以，或许我们还可以挤出一点生产时间来。所以供货商的
交付能力也变成重要的一个指标。D回答：我知道我谈到
的问题不是三言两语能够解决的，假如我是直接负责人就
好了，那就可以先使用目标管理的方法先把目前的状况先
用数字化的方式表现出来，这样就能够方便我跟各部门的
沟通与取得共识了。你们说是吗这里还要涉及到一个授权
问题。