海尔的人单合一管理
发布时间：12-06-07
在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。
专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。
海尔创立以来，十分重视管理创新。20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。
本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。
以自主经营体为基础的人单合一管理
■ 文/海尔集团公司
一、人单合一管理的基本思路
在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。要完成由制造到服务 的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
参观海尔心得体会
你是不是还在为写实习报告而苦恼呢，本文特意为大家收集整理了参观海尔心得体会，希望大家喜欢！
我非常高兴有机会参加”青岛海尔考察”培训，此次培训由曾在海尔公司任职七年的杨克明博士及王刚老师为我们系统地介绍了海尔公司高效执行的企业文化、高绩效的oec管理、sbu经营与业务流程再造，并结合一些案例进行分析和总结，两天的学习使我获益良多，现将我的感受和心得与大家分享。
海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1。3个新产品，每个工作日申请2。5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。
XX年是公司“创新发展”年，创新就是突破原来的终点，创新就是高度的提升，创新就是挑战极限，创新就是追求卓越，创新就是超越自我！创新是发展的前提和根本，企业的发展离不开创新。创新不是单纯的方法和技术，要拓展到理念、战略、结构、决策、流程、规范、机率以及信息系统和管理手段的密切结合上。只有企业的发展才能有我们个人的发展。
海尔集团公司
培训管理手册
依据ISO10015：1999标准
发布日期
发 送
副本控制
编 号
第0章 共 25章
第1页，共11页
第0次修改
生效期：2002.02.10
编号：HRU00
海尔集团公司
培训管理手册 第0 章, 共 25章
第 2 页，共11 页
第0次修改
生效期：2002.02.10
主题：总则
一、培训管理手册发布令
为规范海尔集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本集团按照GB／T19025－2001 idt
ISO10015：1999标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。
《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团的培训教学管理和质量保证能力。全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。
本手册一经海尔集团公司总裁批准，即成为海尔集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。
本手册及程序文件的管理，由海尔大学负责，管理方法按照本集团ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。
本手册及程序文件的发放由海尔大学控制，以电子版的形式发放在海尔集团内部网---《海尔公告牌》上，不以复印件的形式发放。各单位员工均可在内部网上看到，但不能进行修改。手册及程序文件在修改或更新时，由海尔大学发在《海尔公告牌》上替换。
手册现行版本：A
现行版本审核日期：2002年2月
董事长/CEO执行总经理决策委员会分管领导投资发展部研发设计部品牌营销部客户关系部1★▴▴△△△△
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2.1总部招聘计划★▴△△△△
2.2项目公司招聘计划★▴
2.3总部计划外招聘★▴△△△△
2.4项目公司计划外招聘★▴
2.5总部中层（部门副职）以上/关键员工和项目公司高层录用★▴▴
2.6总部普通员工录用★▴
2.7项目公司中层（含）以下员工录用
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3.1总部中层（部门副职）以上/关键员工和项目公司高层异动★▴▴
3.2总部普通员工异动★▴
3.3项目公司中层（含）以下员工异动
4
4.1总部培训计划★▴△△△△
4.2项目公司培训计划★
4.3总部计划外培训★▴△△△△
4.4项目公司计划外培训★
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5.1公司薪酬福利方案★▴▴
5.2公司总部高层激励（奖金分配）方案★(报集团审批）▴▴
5.3项目公司高层激励（奖金分配）方案★▴▴
5.4项目公司内激励（奖金分配）方案★▴▴总部
培训发展
绩效薪酬
回目录序号关键决策事项
员工异动（调动、任免、离职）人力资源规划
招聘录用
运营管理部招标采购部成本管理部财务管理部人力资源部审计法务部行政事务部总经理分管领导营销部门工程技术部门预算采购部门△△△△▲△△△
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▴▴▴部项目公司
综合部门财务部门
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