海尔绩效管理管理办法

海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度 海尔绩效考核是如何的?那么，下⾯是⼩编给⼤家整理的海尔绩效考核管理制度，仅供阅读参考。

海尔绩效考核管理制度 ⼀、绩效考核的⼀般理论 (⼀)什么是绩效考核 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度，它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作车表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。

(⼆)绩效考核的⽬的 1.对员⼯的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2，组织对员⼯的绩效考评的反馈; (四)绩效考核系统设计 组织的绩效考核系统设计需要解决的问题： 1.由谁来考核?最常⽤的考核⼈是员⼯的直接上级。

此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核⼈⾃⼰来考核。

2.考核什么?考核的内容包括实际⼯作业绩、⼯作能⼒和⼯作态度三种。

组织中的考核往往以实际⼯作业绩的考核为主，这是因为组织的命蓮系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。

考核中唯有成果是可以直接衡量的，⽐成果(贡献)是公平的，⾄少是可以接受的。

在专业分⼯细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。

所以能⼒成为考核的重要内容。

能⼒是业绩产⽣的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争⼒源于成员的创新能⼒，学习能⼒。

⽽不良的⼯作态度对组织的破坏⼒极⼤，⾮智⼒因素决定成员对组织的贡献⽔平，绩效差往往不是因为能⼒，⽽是源于态度，有必要对⼯作态度进⾏直接调控。

3，怎样进⾏评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的反馈可以⽤绝对和相对两种⽅式来进⾏评价。

所谓绝对的评价⽅式是指根据⼯作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聶聂，每⼀位员⼯的考核结果相互独⽴;相对的'评价⽅式是通过将员⼯与同事进⾏对⽐，考核结果表现出员⼯在⼀群同事中的相对位置。

海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。

基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。

二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。

横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。

二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。

横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。

但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。

首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。

比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。

2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。

即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。

行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。

其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。

由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。

但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。

绩效与薪酬管理教学号：11130133 姓名：刘明慧专业：人力资源管理海尔的OEC管理模式一、海尔简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。

同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。

海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

二、海尔OEC管理概述被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。

它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。

即“日事日毕，日清日高”。

它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。

海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔之剑”的OEC管理就是一种富有特色的管理。

它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。

即“日事日毕，日清日高”。

它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个，并将考核的周期缩短到天。

OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。

它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。

海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。

目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。

如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。

并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。

海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。

Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。

Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。

Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。

海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。

海尔有一套完善的绩效考核，业绩突出者进行三工“上”转，员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。

退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。

河北圣仑集团公司绩效管理体系设计方案（讨论简稿）2002年1月目录第壹部分总则一.目的-------------------------------------------------------------------4二.基本原则-----------------------------------------------------------------4三.适用对象-----------------------------------------------------------------5四.绩效管理权限-----------------------------------------------------------5五.绩效管理内容------------------------------------------------------------------6六.绩效管理程序-----------------------------------------------------------6七.绩效评价等级-----------------------------------------------------------8第二部分部门绩效管理一.目的---------------------------------------------------------------------9二.部门绩效管理程序和频次--------------------------------------------9三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10四.结果整合----------------------------------------------------------------11第三部分管理人员绩效管理一.释义---------------------------------------------------------------------11二.绩效管理对象---------------------------------------------------------11三.绩效管理内容---------------------------------------------------------11四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11第四部分非管理人员绩效管理一.目的---------------------------------------------------------------------12二.绩效管理内容---------------------------------------------------------12三.绩效管理实施程序---------------------------------------------------12四.年末绩效管理实施及结果整合--------------------------------------13…第五部分绩效管理结果使用一.绩效结果比例的确定--------------------------------------------------13二.员工绩效结果和运用---------------------------------------------------13三.部门绩效结果和运用---------------------------------------------------14第六部分补充说明业务人员绩效考核--------------------------------------------------------------14第七部分绩效考核表范例壹集团综合管理部绩效考核表范例（方案壹）-------------------15二集团综合管理部绩效考核表范例（方案二）-------------------16三集团计划财务部绩效考核表范-------------------------------------18四管理人员绩效考核表---------------------------------19五股份行政副总绩效考核表范例-------------------------------------20六股份财务副总绩效考核表范例-------------------------------------21七股份业务副总绩效考核表范例-------------------------------------22八集团办公室主任绩效考核表范例----------------------------------23九部门周边绩效考核表-------------------------------------------------24十工作任务沟通表-------------------------------------------------------24十壹任务绩效评价表-------------------------------------------------------25十二评估意见为“优秀”或“不合格”说明表----------------------26十三绩效考核申诉表-------------------------------------27第壹章总则一.目的1.基本目标1.1通过绩效管理，将部门和个人工作表现和组织的战略目标紧密结合，保证员工行动和核心价值取向和整体战略目标相壹致。

开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。

海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。

海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。

构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。

这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。

通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。

总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。

将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。

■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。

■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。

■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。

■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。

■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。

■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。

让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。

绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。

在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。

（2）企业文化的核心是创新（3）海尔的三大创新第四讲OEC管理推行（中）1、OEC管理推行指导思想（1）抓反复，反复抓（2）干部承担80%的责任（3）做正确的事比正确地做事更重要（4）见数又见人（5）向"老大难'开炮（6）解决问题三步曲（7）三不放过（8）五要五不要（9）消灭"三胡'现象（10）PDCA循环2、OEC管理目标体系建立（1）目标的制定（2）目标的分解（3）目标的执行与控制（4）目标建立与分解的特征第五讲OEC管理推行（下）1、OEC管理日清体系建立（1）管理人员的日清（2）一线员工的日清（3）生产现场的日清2、OEC管理激励体系建立（1）激励的原则（2）激励的方法3、OEC管理推行问题纠偏（1）标准问题（2）执行问题（3）预算问题（4）毅力问题（5）细节问题（6）责任问题（7）管理问题（8）创新问题（9）形式问题（10）定位问题4、OEC管理内部体系认证（1）认证目的（2）认证机构设立（3）认证要求和标准（4）认证流程第六讲OEC管理的延伸和启示1、延伸1SBU经营2、延伸2市场链管理3、延伸3业务流程再造4、OEC管理给我们的启示5、海尔成功的秘决讲师简介：杨克明博士OEC管理模式推广专家，企业文化咨询专家，海尔问题权威研学专家。

清华大学、中山大学、武汉大学课程教授。

中国海洋大学企业管理硕士，北京师范大学工商管理博士。

2022青岛十大名师，2022中国百位优秀讲师，PTT国际职业培训师，曾在全国各地做过专题报告及企业内训上百场。

海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营、市场链与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，现为数十家企业管理顾问。

个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》等多部。

海尔高绩效的OEC管理方法第一讲OEC管理概述一、海尔的文化和管理激活休克鱼1、“吃休克鱼”理论主要讲企业选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。

企业看重的不是兼并企业现有的资产，而是潜在的市场、效益、活力价值。

二、了解海尔第一、始终坚持高标准第二、拼搏的精神“有条件要上，没条件也要上”所谓“拼”。

目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。

三、海尔发展的理念1、订单是天2、质量是地3、专家母本来支持订单是天指一切围绕吸引客户争取订单来进行。

质量是地指质量是企业发展的基础企业的命根子，竞争因素中，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。

专家母本来支持就是指借专家之力找到借鉴、参照的母本来帮助企业的发展。

第二讲OEC管理概念阐述一、OEC管理的定义和特点1、定义：指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。

2、OEC管理的特点：“即简单又不简单”，管理模式简单，但把一件简单的事千百万次的重复做，并做对就不简单。

二、OEC管理要点和实质1、OEC管理的要点“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

”“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事.”，概括为系统思考，为“拆墙论”①拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙，②拆除外部与竞争对手之间存在的墙。

“管事凭效果，管人凭考核”。

是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。

2、OEC管理实质（1）、OEC管理是一种基础管理模式包括①目标管理体系②计划体系③过程控制体系④纪律考核体系⑤企业文化体系（2）、OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”（3）、OEC管理是一种过程管理模式对于管理，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。

（4）、OEC管理是一种绩效管理模式OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。

1: 许多企业家推行OEC管理并未达到预期的效果。

导致这种结果很重要的原因就是： 回答：正确1. A没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去2. B很难领悟OEC管理的理论导致操作过程出现偏差3. COEC管理虽然有效但并不适合国内的企业4. DOEC管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要2: 关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是： 回答：正确1. A作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止。

2. B对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是一是不到企业存在的问题。

3. C发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够。

4. D发现问题和解决问题通常只是管理者的职责3: 关于目标的制定，下列描述不正确的是： 回答：正确1. A所制定的目标要有竞争力2. B目标所包含的指标具体可以量化3. C员工要对所制定的目标达成共识4. D目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证4: 实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指： 回答：正确1. A企业财务部门2. B企业生产制造部门3. C市场营销部门4. D人力资源管理部门5: “吃休克鱼”理论为海尔： 回答：正确1. A制定企业重组方案提供依据2. B选择兼并对象提供依据3. C制定市场竞争战略提供依据4. D选择目标市场提供依据6: 导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入： 回答：错误1. A从无序到有序的管理阶段2. B从有序到体系的管理阶段3. C从体系到高度的管理阶段4. D从高度到延伸的管理阶段7: 第二次管理革命的标志是： 回答：正确1. A泰勒提出了“科学管理”理论2. B全面质量管理（TQM）理论3. C业务流程再造管理4. D法约尔的“一般管理”理论8: OEC管理的显著特点： 回答：正确1. A实用2. B有效3. C简单4. D灵活9: 企业文化是： 回答：正确1. A企业的规章和制度2. B企业的思想和行为3. C企业员工的文化修养4. D企业内部的文化环境10: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成： 回答：正确1. A平行的流程网络型结构2. B环形的流程网络型结构3. C树形的流程网络型结构4. D交叉的流程网络型结构11:关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指： 回答：错误1. A创新能力2. B以消费者价值为核心的品牌力3. C基础管理4. D企业的核心竞争力12:日清体系相当于传统企业管理中的： 回答：正确1. A过程管理2. B目标管理3. C绩效管理4. D质量管理13:企业文化的核心是： 回答：正确 B1. A拼搏精神2. B创新精神3. C品牌意识4. D竞争意识14:海尔公司认为，企业最大的资源是： 回答：正确1. A高素质的人才2. B雄厚的资金3. C先进的技术4. D15: 关于目标分解的原则描述恰当的是： 回答：正确1. A自下而上2. B有小到大3. C分数不要分路4. D责任到人16: 海尔企业文化的强势作用主要体现在： 回答：正确1. A质量管理过程2. B品牌创新过程3. C售后服务过程4. D兼并整合过程17: 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指： 回答：正确1. A把原来行政关系转变成一种市场关系2. B取消各级之间行政关系实现员工自我管理3. C打乱原有部门设置实现资源重组4. D企业内部资源进行重新整合1.者的职责18: 关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是： 回答：正确1. A把最简单的流程不断的重复2. B采用运动式管理方法3. C在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则”4. DOEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健19: 关于SBU下列描述不正确的是： 回答：正确1. ASBU经营就是一个企业文化建设的有效工具SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念3. CSBU经营能够达到企业管理的最高境界4. DSBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU20:现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为： 回答：正确1. A品牌优势2. B技术优势3. C学习优势4. D人才优势21:OEC管理9个控制要素其中不包括： 回答：正确1. A目的2. B责任人3. C进度4. D质量22: 一下哪项不属于晋升激励方法： 回答：正确1. A不普通员工提升为管理人员2. B把优秀员工评选为劳模3. C把底层管理人员提升为高层管理人员4. D企业内部采用动态轮换制度23: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成： 回答：正确1. A平行的流程网络型结构2. B环形的流程网络型结构3. C树形的流程网络型结构4. D交叉的流程网络型结构24: 第三次管理革命的标志是： 回答：正确1. A泰勒提出了“科学管理”理论2. B全面质量管理（TQM）理论3. C业务流程再造管理4. D法约尔的“一般管理”理论25:海尔公司的业务流程再造的基础是： 回答：正确1. AOEC管理模式2. B目标管理体系3. C计划体系4. D过程控制体系26: 关于推行OEC管理描述不正确的是： 回答：正确1. A要创造不要布置2. B要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据3. C要走动管理不要坐下开会4. D要对原有流程提高和优化，不要重新开始27:市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是： 回答：正确1. A订单2. B规章制度3. C行政命令4. D制定的计划1: 海尔企业文化的强势作用主要体现在： 回答：正确1. A质量管理过程2. B品牌创新过程3. C售后服务过程4. D兼并整合过程2: 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指： 回答：正确1. A把原来行政关系转变成一种市场关系2. B取消各级之间行政关系实现员工自我管理3. C打乱原有部门设置实现资源重组4. D企业内部资源进行重新整合3: 关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是： 回答：正确1. A作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止。

海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。

OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。

开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。

通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。

同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。

创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。

不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。

创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。

协作：协作是OEC理念的重要组成部分。

只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。

协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。

此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。

集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。

海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。

整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。

海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。

集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。

在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。

通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。

总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。

通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。

中国式执行——海尔高绩效的管理方法★课程提纲第一讲管理产生的背景（上）1.前言2.海尔管理发展的四个阶段3.应对全球三次管理革命的需要第二讲管理产生的背景（下）1.戴明管理思想的影响2.德日管理思想的影响第三讲管理概念阐述（上）1管理的定义和特点2管理的要点和实质第四讲管理概念阐述（下）1管理的思想基础2管理的内涵—“1339”第五讲管理推行的原则及流程1管理推行的原则2管理推行的流程3.企业文化先行（一）第六讲管理的创新1.企业文化先行（二）2.海尔的三大创新第七讲管理推行的十大指导思想1管理推行的指导思想（一）2管理推行的指导思想（二）第八讲管理的目标体系建立1.“企业”的说文解字2.目标制定的依据与原则3.目标制定的程序第九讲管理的日清体系建立1.管理人员的日清2.一线员工的日清3.生产现场的日清第十讲管理的激励体系建立1.激励的原则2.激励的方法3管理推行问题纠偏4管理内部体系认证第十一讲管理的延伸1.延伸一—经营2.延伸二—市场链管理3.延伸三—业务流程再造第十二讲管理的启示及海尔成功的秘诀1管理的启示2.海尔成功的秘诀第一讲管理产生的背景（上）海尔的文化和管理激活休克鱼1.“吃休克鱼”理论海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。

海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。

海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。

什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。

这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。

“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。

海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。

企业背景分析海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。

目前在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

设计的总体思路1.绩效计划阶段的主要内容：1）根据公司发展战略，制定各级组织绩效目标和员工个人绩效目标。

2）确定指标体系的构成3）确定各个指标的权重，评价主体，数据来源及等级描述2.绩效监控阶段的主要内容：1）监控阶段管理者收集记录数据，为绩效评价是提供依据。

2）根据绩效计划管理者对下属进行持续指导，确保不偏离组织目标3）管理者与员工在工作过程中分享与绩效有关的信息，使员工改善工作绩效3.绩效评价阶段的主要内容：1）整理数据并与评价系统进行对比2）根据评价指标分析判断评价结果，并输出结果。

4.绩效反馈阶段的主要内容：1）对绩效结果进行汇总2）选择有效地反馈方式进行反馈3）绩效评价结果有效运用在其他人力资源管理子系统中《绩效管理制度》第一章总则第一条适用范围本方案适用于海尔集团（简称公司）全体员工。

第二条概念绩效管理是企业人力资源管理核心职能之一，提高员工积极性使之部门与公司整体得到有效发展，确保总目标的实现。

第二条考核目的1.通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，使得员工努力与组织战略保持一致，促使战略顺利实现。

2.通过评价员工绩效表现给予相应奖惩，以此激励员工提高自身工作绩效。

3.通过绩效管理过程中发现员工存在的不足，进行培训，从而有效完成工作。

第三条考核原则1.一致性原则——员工个人目标与公司战略目标相一致。

2.相结合原则——根据岗位特点，需要从定性定量考核两方面考虑。

3.“三公”原则——公正，公开，公平的原则贯穿整个绩效管理体系。

第四条考核周期1.考核周期分月度，季度，年度绩效考核三种方式。

2.月度考核是部门经理对本月部门完成情况进行回顾总结，对下属进行分析，不与工资挂钩。

绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一;科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段..为了提高公司竞争力;保证公司目标的顺利达成;并在公司形成奖优罚劣的氛围;特制定本绩效管理制度..2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级..2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担..2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作..2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心..3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工 5.1 公司决策团队：考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作;确定计划;对每项工 被考核者按照计划开展工作;直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部;提供绩优和不良关键绩效的具体事件人力资源部对 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理;对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解;确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务;对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题;并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行;并提出改善建议5.4.3 随着公司发展;动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合;上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次;每月初2号完成计划沟通;并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通..于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部..6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解;具体见高层年度绩效记分卡..6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故;高层当月绩效考核为“E”;影响当月绩效工资;并视情况进行进一步处理..6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议;评议结果作为职业生涯发展规划的参考..7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性;对于某些部门适宜以项目的形式进行考核..从公司目前的情况来看;适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部..在这里称为“业务部门”;月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门;工作内容比较稳定;指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定;月度和年度进行考核..在这里称为“支持部门”;包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次;每月初3号完成计划沟通;并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通..每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责;因此对部门的考核即为对部门经理的考核..部门经理考核依据为部门工作指标的完成;工作指标的设定能够量化尽量量化;定性指标的评价一定要有关键事件;具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故;部门经理当月绩效考核为“E”;影响当月绩效工资;并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议;评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核需要更多的管理制度;请到8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核;每月初4号完成计划沟通;并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通..每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况;根据业绩计划进行评价 ;详见具体考核表格；对其他员工的考核;根据具体的岗位职责;提炼出关键事件进行相对客观的考核;详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定;并逐步固化下来;作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件;则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行;必须在双方认可前提下;同时加分的前提是按照要求完成本职工作;即本职工作综合评分达到“C”..9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标;年终时一次兑现;详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作;有可能出现两个或以上绩优不良关键事件;也可能同时出现绩优和不良事件;关键要看工作标准的制定..10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项;完成工作加20分;未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定;是指岗位职责以外的;还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作..以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内;配合其它部门的工作..公司是一个运行的整体;各项工作之间必定会有配合和交叉;有些工作会以某些部门为主;其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用;但是这些工作都是本职范围内的..2本职工作内;但属于计划外的工作;这可以通过动态调整计划本身来实现;但不属于额外工作..考核结果等级以考核者的评分为基本参照;经过加权平均后;得出最终考核分数;考核结果共分五个等级..详见考核结果等级说明表..如果考核指标中;有得分为“60分”;则最终考核分数等级不得超过“C”..考核结果等级说明表10.2绩效工资发放10.3.1 鉴于房地产行业特殊性;各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的;因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整;以达到真正的激励作用10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数;有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数..10.3.3 系数需要在考核期初确定;由人力资源部进行指导和监控;并与员工充分沟通..10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定..10.3.5 在部门人员编制不变的情况下;如果出现两个项目并行的现象;则绩效系数的核算为：max系数1;系数2+ min系数1;系数2 0.510.3考核结果应用10.4.1 部门经理及以上人员;一次考核结果评为“E”;或者连续两次考核结果为“D”;则做调岗或下岗处理10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”;则做转岗或下岗处理..销售部员工除外10.4.3 下岗人员根据实际情况;做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训;三个月经过考察仍然不能胜任的;做降职或辞退处理..10.4考核结果的其它应用10.5.1 年度薪点调整针对个体10.5.2 年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标;薪点值降低2%公司完成最低经营目标;薪点值保持不变公司完成理想经营目标;薪点值增加2%11.附则：11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层..11.2 本规程的解释说明权属人力资源部..11.3 本规程的实施时间为200X年月日..。