论海尔的绩效管理

第1篇一、引言海尔集团作为我国知名的家电企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、共赢”的企业理念，不断推动企业快速发展。

本报告通过对海尔集团近三年的财务数据进行分析，旨在全面评估海尔的财务绩效，为管理层提供决策依据。

二、海尔集团概况海尔集团成立于1984年，总部位于山东省青岛市。

经过30多年的发展，海尔已成为全球领先的家电制造商，产品涵盖了家电、智能家居、信息科技等多个领域。

海尔集团在全球范围内拥有多个生产基地、研发中心和销售网络，员工总数超过10万人。

三、海尔财务绩效分析（一）盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，海尔集团的营业收入呈现出稳定增长的趋势。

2019年，海尔集团实现营业收入2661.4亿元，同比增长8.5%；2020年，营业收入达到2819.3亿元，同比增长6.4%；2021年，营业收入为2977.9亿元，同比增长5.6%。

从数据来看，海尔集团的营业收入保持了稳定的增长。

2. 净利润分析海尔集团的净利润也呈现出稳定增长的趋势。

2019年，海尔集团实现净利润74.6亿元，同比增长7.4%；2020年，净利润为85.4亿元，同比增长14.5%；2021年，净利润为91.4亿元，同比增长6.7%。

从数据来看，海尔集团的净利润保持了稳定增长。

3. 毛利率分析海尔集团的毛利率在过去三年中保持相对稳定。

2019年，海尔集团的毛利率为22.3%；2020年，毛利率为22.2%；2021年，毛利率为22.1%。

虽然毛利率略有下降，但整体仍处于较高水平。

（二）偿债能力分析1. 流动比率分析海尔集团的流动比率在过去三年中保持相对稳定。

2019年，流动比率为1.34；2020年，流动比率为1.32；2021年，流动比率为1.29。

从数据来看，海尔集团的流动比率保持在1以上，说明公司短期偿债能力较强。

2. 速动比率分析海尔集团的速动比率在过去三年中保持相对稳定。

2019年，速动比率为0.96；2020年，速动比率为0.95；2021年，速动比率为0.93。

海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度 海尔绩效考核是如何的?那么，下⾯是⼩编给⼤家整理的海尔绩效考核管理制度，仅供阅读参考。

海尔绩效考核管理制度 ⼀、绩效考核的⼀般理论 (⼀)什么是绩效考核 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度，它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作车表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。

(⼆)绩效考核的⽬的 1.对员⼯的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2，组织对员⼯的绩效考评的反馈; (四)绩效考核系统设计 组织的绩效考核系统设计需要解决的问题： 1.由谁来考核?最常⽤的考核⼈是员⼯的直接上级。

此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核⼈⾃⼰来考核。

2.考核什么?考核的内容包括实际⼯作业绩、⼯作能⼒和⼯作态度三种。

组织中的考核往往以实际⼯作业绩的考核为主，这是因为组织的命蓮系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。

考核中唯有成果是可以直接衡量的，⽐成果(贡献)是公平的，⾄少是可以接受的。

在专业分⼯细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。

所以能⼒成为考核的重要内容。

能⼒是业绩产⽣的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争⼒源于成员的创新能⼒，学习能⼒。

⽽不良的⼯作态度对组织的破坏⼒极⼤，⾮智⼒因素决定成员对组织的贡献⽔平，绩效差往往不是因为能⼒，⽽是源于态度，有必要对⼯作态度进⾏直接调控。

3，怎样进⾏评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的反馈可以⽤绝对和相对两种⽅式来进⾏评价。

所谓绝对的评价⽅式是指根据⼯作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聶聂，每⼀位员⼯的考核结果相互独⽴;相对的'评价⽅式是通过将员⼯与同事进⾏对⽐，考核结果表现出员⼯在⼀群同事中的相对位置。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。

为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。

平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。

以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。

其次是顾客维度。

海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。

可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。

再次是内部业务流程维度。

海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。

可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。

还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。

最后是学习与成长维度。

学习与成长是企业长期发展的基础。

海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。

还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。

通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。

绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。

对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。

海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。

该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。

在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。

一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。

海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。

海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。

该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。

二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。

该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。

基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。

这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。

2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。

企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。

企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。

3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。

通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。

同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。

三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。

企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电制造企业，也是全球最大的家电制造企业之一。

作为世界五百强企业，海尔集团一直致力于引领家电行业的发展，追求卓越的绩效和可持续的发展。

为了更好地评价和管理企业的绩效，海尔集团引入了基于平衡计分卡的绩效评价体系，以全面而系统地评价企业的运营绩效。

本文将对海尔集团的绩效评价体系进行分析，探讨其特点和优势，以及在实际运用中的效果。

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出的管理工具，旨在使企业在战略层面更加全面地进行绩效评价和管理。

平衡计分卡以企业战略为基础，将企业的绩效评价划分为四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。

这四个维度相互关联，共同构成了企业的绩效评价体系，能够全面反映企业的运营状况和发展状况。

海尔集团引入基于平衡计分卡的绩效评价体系，将企业的运营绩效划分为四个维度：财务绩效、顾客满意度、内部流程改善和学习与创新。

通过这一绩效评价体系，海尔集团能够更加全面、系统地评价企业的运营状况，并为企业的战略制定和执行提供有力的支持。

二、海尔集团绩效评价体系的特点和优势1.全面性：基于平衡计分卡的绩效评价体系可以全面反映企业的运营绩效，不仅包括财务绩效，还包括顾客满意度、内部流程改善和学习与创新等方面。

这使得企业能够更加全面地了解自身的运营状况，及时发现问题并及时作出调整。

2.系统性：平衡计分卡将企业的绩效评价与企业的战略相结合，使得企业的绩效评价更具有系统性。

企业能够根据具体的战略目标来确定关键绩效指标，并通过对这些指标的评价来检验企业的战略执行情况，从而及时调整战略方向，确保战略的顺利实施。

3.可操作性：海尔集团基于平衡计分卡的绩效评价体系还具有一定的可操作性。

海尔集团能够根据具体的业务需求和战略目标制定适当的绩效指标，对企业的运营状况进行度量和评估，并及时采取相应的措施进行调整，使得绩效评价更具有可操作性。

开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。

海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。

海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。

构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。

这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。

通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。

总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。

将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。

■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。

■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。

■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。

■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。

■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。

■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。

让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。

绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。

在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。

海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段.为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度.2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级.2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担.2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作. 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心.3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行,并提出改善建议随着公司发展,动态调整优化方案进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通.于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部.6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见高层年度绩效记分卡.6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理.6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考.7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核.从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部.在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定,月度和年度进行考核.在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核.部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核需要更多的管理制度,请到8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核,每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格；对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”.9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优不良关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定.针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作.以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作.公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的.2本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作.考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级.详见考核结果等级说明表.如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”.考核结果等级说明表10.2 绩效工资发放鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数.系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通.支持部门的系数在年度内均衡确定.在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为：max系数1,系数2+ min系数1,系数210.3考核结果应用部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理.销售部员工除外下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理.10.4考核结果的其它应用年度薪点调整针对个体年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标,薪点值降低2%公司完成最低经营目标,薪点值保持不变公司完成理想经营目标,薪点值增加2%11.附则：本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层.本规程的解释说明权属人力资源部.本规程的实施时间为200X年月日.。