海尔绩效管理分析

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电生产企业，依托于其优秀的创新能力和发展战略，成为了世界范围内备受称赞的企业。

为了更好地评价企业的绩效，海尔集团借鉴平衡计分卡的理念和方法，建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。

平衡计分卡是一种综合性的企业绩效评价方法，将企业的战略目标、财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等方面的指标综合考虑，从四个维度对企业的绩效进行全面评估。

平衡计分卡的建立可以帮助企业对其实现目标的情况进行更全面、系统的评价，从而提高企业管理水平和决策效率，为未来发展打下基础。

1.财务维度在财务维度，企业主要关注创造经济价值和赢利能力。

评价指标包括销售业绩、利润、现金流、股东回报率等。

这些指标的实现是海尔集团发展的重要方面，反映了企业的经营能力和盈利水平。

2.顾客维度在顾客维度，企业主要关注客户满意度和忠诚度，旨在发现和倾听客户需求，提高客户满意度，扩大市场份额。

评价指标包括客户满意度、重复购买率、客户流失率等。

海尔集团的服务宗旨是“把客户的需求当做生产器具来生产”，在顾客维度表现出了卓越的成效。

3.内部业务流程维度在内部业务流程维度，企业主要关注业务过程的效率和运营质量。

评价指标包括生产效率、产品质量、供应商配合度等。

海尔集团拥有一系列先进的制造技术和完善的供应链管理系统，在内部业务流程方面实现了高效运营。

4.学习与成长维度在学习与成长维度，企业主要关注员工培训和发展机会。

评价指标包括员工参与培训的比例、培训费用和培训效果等。

高素质的人才是企业持续发展的基础和保障，海尔集团不断注重人才的培养和发展，通过培训和激励机制，激发员工的创新潜力，达到了学习与成长维度的优异表现。

总之，海尔集团的基于平衡计分卡的绩效评价体系，使企业能够对其经营目标、成果和过程进行综合评价，并在保证各方面指标均衡增长的前提下，不断提升企业的核心竞争力和市场影响力，实现企业可持续发展。

第1篇一、引言海尔集团作为我国知名的家电企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、共赢”的企业理念，不断推动企业快速发展。

本报告通过对海尔集团近三年的财务数据进行分析，旨在全面评估海尔的财务绩效，为管理层提供决策依据。

二、海尔集团概况海尔集团成立于1984年，总部位于山东省青岛市。

经过30多年的发展，海尔已成为全球领先的家电制造商，产品涵盖了家电、智能家居、信息科技等多个领域。

海尔集团在全球范围内拥有多个生产基地、研发中心和销售网络，员工总数超过10万人。

三、海尔财务绩效分析（一）盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，海尔集团的营业收入呈现出稳定增长的趋势。

2019年，海尔集团实现营业收入2661.4亿元，同比增长8.5%；2020年，营业收入达到2819.3亿元，同比增长6.4%；2021年，营业收入为2977.9亿元，同比增长5.6%。

从数据来看，海尔集团的营业收入保持了稳定的增长。

2. 净利润分析海尔集团的净利润也呈现出稳定增长的趋势。

2019年，海尔集团实现净利润74.6亿元，同比增长7.4%；2020年，净利润为85.4亿元，同比增长14.5%；2021年，净利润为91.4亿元，同比增长6.7%。

从数据来看，海尔集团的净利润保持了稳定增长。

3. 毛利率分析海尔集团的毛利率在过去三年中保持相对稳定。

2019年，海尔集团的毛利率为22.3%；2020年，毛利率为22.2%；2021年，毛利率为22.1%。

虽然毛利率略有下降，但整体仍处于较高水平。

（二）偿债能力分析1. 流动比率分析海尔集团的流动比率在过去三年中保持相对稳定。

2019年，流动比率为1.34；2020年，流动比率为1.32；2021年，流动比率为1.29。

从数据来看，海尔集团的流动比率保持在1以上，说明公司短期偿债能力较强。

2. 速动比率分析海尔集团的速动比率在过去三年中保持相对稳定。

2019年，速动比率为0.96；2020年，速动比率为0.95；2021年，速动比率为0.93。

海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。

基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。

二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。

横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。

二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。

横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。

但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。

首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。

比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。

2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。

即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。

行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。

其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。

由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。

但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。

中国地质大学本科生课程报告课程名称绩效考核与薪酬管理教师姓名本科生姓名本科生学号本科生专业财务管理所在院系经济管理学院日期: 2016 年12 月25 日目录海尔集团薪酬管理体系分析 (1)一、薪酬理论概述 (1)1、薪酬概述 (1)2、薪酬管理目标 (1)3、薪酬管理理论 (1)二、海尔集团薪酬管理实践 (2)1、海尔集团简介 (2)2、海尔集团绩效考核的特色与优势 (2)3、海尔集团薪酬管理的特色与优势 (3)三、海尔集团薪酬管理存在的问题 (4)1、企业薪酬制度不合理 (4)2、企业绩效考核体系不够完善 (5)四、建议 (5)1、绩效考核体系 (5)2、薪酬管理体系 (6)五、结束语 (6)海尔集团薪酬管理体系分析一、薪酬理论概述1、薪酬概述薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。

薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。

为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。

平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。

以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。

其次是顾客维度。

海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。

可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。

再次是内部业务流程维度。

海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。

可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。

还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。

最后是学习与成长维度。

学习与成长是企业长期发展的基础。

海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。

还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。

通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。

绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。

对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国著名的家电制造企业，拥有多个子公司和多个业务领域。

为了实现集团战略目标、推动持续发展，海尔集团建立了一套完善的绩效评价体系，并采用平衡计分卡作为核心评价工具。

平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将企业绩效划分为四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以获得全面评估。

海尔集团的绩效评价体系也采用了类似的思路，将绩效划分为四个维度，并制定了相应的指标和目标。

首先是财务维度。

海尔集团是一家上市公司，财务绩效是其核心考量因素之一。

在这个维度上，海尔集团会对营业收入、利润、市值等指标进行评估，通过量化的数据来反映企业的经营状况。

其次是客户维度。

作为家电制造企业，客户满意度对于海尔集团尤为重要。

海尔集团将客户维度细分为市场份额、客户忠诚度、客户投诉率等指标，通过调研和数据分析来监测客户需求和满意度，及时应对问题并改进产品和服务质量。

第三个维度是内部业务流程。

海尔集团的内部业务流程非常复杂，需要保证高效的协同和良好的执行力。

为此，海尔集团将内部业务流程划分为研发、采购、生产、销售等不同环节，并根据不同环节的指标和目标来进行评估，以确保流程的顺畅和效率。

最后是学习与成长维度。

海尔集团是一个追求创新和发展的企业，不仅要满足现有市场需求，还要积极寻找新的增长点。

海尔集团关注员工的培训和发展，关注技术创新和研发投入等指标，以保证企业具备持续发展的能力。

基于平衡计分卡的绩效评价体系为海尔集团提供了全面评估的工具，使得企业能够从多个角度了解自身的发展情况。

海尔集团通过制定合理的指标和目标，以及及时的数据监测和分析，推动企业的持续发展，并不断提高绩效水平。

绩效评价体系也帮助海尔集团发现问题和短板，并及时采取措施改进，以保证企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

论文摘要近年来，国内企业得到了迅速的发展。

在企业的发展过程中，如何科学、有效的落实好绩效考核工作具有重要的意义。

目前，在国内许多企业的发展过程中, 绩效考核方面还存在诸多问题，影响了企业持续、健康、快速的发展。

本文将以海尔电器集团有限公司为例，进一步分析该公司绩效考核方面存在的问题，并探讨如何有效的完善绩效考核体系，进而促进公司更好、更快的发展。

关键词：企业员工；绩效考核；制度；研究;一、概述...................................一、企业员工绩效考核中存在的问题..........（一）................................ 对绩效考核认识不充分（二）................................ 绩效考核指标设计不合理（三）................................ 绩效考核组织参与力度不够（四）................................ 绩效考核周期、方法不科学、企业员工绩效考核改进措施...............（一）提高认识，完善考核的规章制度.•（二）确定关键指标，建立绩效考核体系（三）................................ 加强参与程度，提高执行力（四）选择科学有效的考核方法和考核周期四、结论................................... 3 4 4 4 5 6 7 7 8 9 9 10浅析企业员工绩效考核制度-以海尔电器集团有限公司为例、概述员工绩效考核是指对企业内员工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。

员工绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电制造企业，也是全球最大的家电制造企业之一。

作为世界五百强企业，海尔集团一直致力于引领家电行业的发展，追求卓越的绩效和可持续的发展。

为了更好地评价和管理企业的绩效，海尔集团引入了基于平衡计分卡的绩效评价体系，以全面而系统地评价企业的运营绩效。

本文将对海尔集团的绩效评价体系进行分析，探讨其特点和优势，以及在实际运用中的效果。

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出的管理工具，旨在使企业在战略层面更加全面地进行绩效评价和管理。

平衡计分卡以企业战略为基础，将企业的绩效评价划分为四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。

这四个维度相互关联，共同构成了企业的绩效评价体系，能够全面反映企业的运营状况和发展状况。

海尔集团引入基于平衡计分卡的绩效评价体系，将企业的运营绩效划分为四个维度：财务绩效、顾客满意度、内部流程改善和学习与创新。

通过这一绩效评价体系，海尔集团能够更加全面、系统地评价企业的运营状况，并为企业的战略制定和执行提供有力的支持。

二、海尔集团绩效评价体系的特点和优势1.全面性：基于平衡计分卡的绩效评价体系可以全面反映企业的运营绩效，不仅包括财务绩效，还包括顾客满意度、内部流程改善和学习与创新等方面。

这使得企业能够更加全面地了解自身的运营状况，及时发现问题并及时作出调整。

2.系统性：平衡计分卡将企业的绩效评价与企业的战略相结合，使得企业的绩效评价更具有系统性。

企业能够根据具体的战略目标来确定关键绩效指标，并通过对这些指标的评价来检验企业的战略执行情况，从而及时调整战略方向，确保战略的顺利实施。

3.可操作性：海尔集团基于平衡计分卡的绩效评价体系还具有一定的可操作性。

海尔集团能够根据具体的业务需求和战略目标制定适当的绩效指标，对企业的运营状况进行度量和评估，并及时采取相应的措施进行调整，使得绩效评价更具有可操作性。

乔小山工商1110 110310299论海尔的绩效管理前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。

从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。

论点海尔的绩效管理的应用王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。

一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。

反之亦然。

这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。

论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。

这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。

使海尔的物质文化在不断的增长。

刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。

这段说明企业文化是企业源远流长的根本。

石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。

这段说明企业文化必须让员工认同。

论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。

要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。

这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。

徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。

这段说明绩效管理必须上升到战略位置。

王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国家电行业的领军企业，也是世界最大的家电制造商之一。

为了提高企业绩效管理水平，海尔集团采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为其绩效评价体系的基础，该体系将企业的绩效指标分为四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度，以全面、平衡的方式评估企业的绩效。

财务维度是评价企业绩效的重要指标之一，通过分析企业的财务数据，可以了解企业的盈亏情况、资产利用效率、现金流量等方面的表现。

海尔集团通过财务维度评价企业的盈利能力、资本回报率、经营现金流量等指标，以确保企业的经济效益。

客户维度是评价企业绩效的另一个重要指标，客户满意度对企业的生存与发展至关重要。

海尔集团通过调研、市场分析等方式评估客户对产品质量、服务水平、价格等方面的满意程度，以及客户的忠诚度和转介绍率等指标。

通过客户维度的评价，海尔集团能够了解企业在市场中的竞争力和客户口碑，以便调整产品策略、改进服务质量，提高企业的市场份额。

内部流程维度是评价企业绩效的核心，企业的内部流程是否高效、协调对整体绩效有着重要影响。

海尔集团通过评估产品研发、供应链管理、生产运营等内部流程的效率和质量，以及持续改进和创新的能力，来评价企业的绩效。

海尔集团关注企业的环境、安全和社会责任等方面的表现，以确保企业的可持续发展。

学习与成长维度是评价企业绩效的基础，企业员工的学习和成长对企业的技术创新和改进能力至关重要。

海尔集团通过培训、知识管理、员工激励等方式评价企业员工的学习能力、创新能力和团队合作能力等指标。

海尔集团鼓励员工参与绩效评价体系的建设和改进，以提高企业的绩效管理水平。

基于平衡计分卡的绩效评价体系使海尔集团能够从多个维度全面评估企业的绩效，并且使不同层面的管理者都参与到绩效评价中来，促进了企业的发展和提高了绩效管理水平。

这个绩效评价体系不仅适用于海尔集团，也可以为其他企业提供参考，帮助其建立科学有效的绩效评价机制，从而推动企业的可持续发展。

浅析海尔小微公司绩效管理新模式探索：二维点阵管理一、绩效管理的概念绩效管理（Performance management）是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。

二、实行绩效管理的目的如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？三、概念差异：绩效管理不等于单纯的绩效考核在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理首先要解决几个问题：1、目标及如何达到目标需要达成共识。

2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

四：海尔二维点阵管理的必要性1、由海尔一惯的价值追求决定海尔打造的是面向用户的全员价值契约，坚持用户第一思想，把员工和用户紧密结合在一起，使员工价值创造最大化，自主管理，自我激活。

2、基于过去管理模式的新探索：360度民主测评、平衡计分法及KPI的经验总结360度评价说到家是封闭的自我评价”，尽管其评价的角度多样，也将用户纳入考虑范围之内，但是不能根本上实践海尔强调的以用户为中心的价值观；平衡计分卡“其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在领导手里，只是给你一部分权”，而海尔想要的打造的是员工的自主管理以及与组织的共创共享机制；KPI方法，海尔曾经在全集团强制推行了很长时间，但是在使用中，KPI最大的问题就是指标设定得再明确细致，也并不一定是市场的和用户所需要的，公司最顶端的KPI和用户想要的关键点中间有太多的“绝缘层”。

五、二维点阵具体模式二维点阵全称为二维点阵表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。