海尔集团绩效管理(目标设定和绩效辅导)

47ECONOMIC & TRADE UPDATE一、引言随着互联网的迅猛发展和全球经济一体化的推进，企业集团的规模不断扩大，管理层次愈发复杂，财务共享中心的建立极大地简化了企业财务管理层面的工作，越来越多的国内企业引入财务共享模式并进行推广应用。

在财务共享模式下，较大的规模和更加复杂的组织结构将给企业管理带来不小阻碍，包括运行流程、员工分配和岗位设置上都有巨大差异，实施有效的绩效管理能够进一步提升企业财务共享模式下的整体绩效。

企业绩效管理是对企业战略发展的支撑，有效的绩效管理能够提高企业员工的工作能力从而提升企业整体的绩效，企业绩效管理的影响因素也挺多，在如今互联网盛行的时代，财务共享中心的建立对于绩效管理的改进是一个新的挑战。

我国到目前为止对于企业财务共享模式的研究较国外落后，在财务共享模式下企业绩效管理方面的研究更是凤毛麟角，无论是财务共享模式下绩效管理应用的理论，还是对于绩效管理体系的设计及考核标准的制定的研究，在我国都还不甚成熟。

因此需要更多的实践与时间去探究，以期为完善财务共享模式下的绩效管理打下基础。

财务共享模式下海尔集团绩效管理探析李　爽　孙喜平【摘　要】海尔集团建立财务共享服务中心后，其绩效管理面临着组织变革的新挑战，缺乏与财务共享模式配套的绩效管理信息系统，与员工无法进行有效沟通的缺陷。

论文运用案例分析法针对海尔集团的新挑战与新问题进行剖析，提出将绩效考核的目标与企业组织架构相适应，建立专门的绩效管理信息平台以及加强员工绩效沟通的改进措施，希望能为海尔在财务共享之路上减小阻碍提供参考。

【关键词】财务共享；海尔集团；绩效管理海尔集团自２００７年正式建立财务共享服务中心以来，财务变革就以财务共享为切入点，传统的企业绩效管理方式显然不再适用于现今的体系，找出财务共享模式下企业绩效管理的问题并进行针对性地提出策略势在必行。

目前我国财务共享模式尚不够完善，完全照抄国际先进个例又容易不契合，在理论方面，财务共享服务中心优化和绩效管理的结合一直处于薄弱阶段，论文通过对海尔集团实施财务共享中心的研究，以期对国内财务共享在集团公司内部应用的理论研究提供一定参考；在实际方面，实施有效的绩效管理不仅能激励员工的工作热情，还能充分发挥员工自身的创新潜力，为企业注入新的活力，从而提升企业整体效益。

海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度 海尔绩效考核是如何的?那么，下⾯是⼩编给⼤家整理的海尔绩效考核管理制度，仅供阅读参考。

海尔绩效考核管理制度 ⼀、绩效考核的⼀般理论 (⼀)什么是绩效考核 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度，它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作车表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。

(⼆)绩效考核的⽬的 1.对员⼯的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2，组织对员⼯的绩效考评的反馈; (四)绩效考核系统设计 组织的绩效考核系统设计需要解决的问题： 1.由谁来考核?最常⽤的考核⼈是员⼯的直接上级。

此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核⼈⾃⼰来考核。

2.考核什么?考核的内容包括实际⼯作业绩、⼯作能⼒和⼯作态度三种。

组织中的考核往往以实际⼯作业绩的考核为主，这是因为组织的命蓮系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。

考核中唯有成果是可以直接衡量的，⽐成果(贡献)是公平的，⾄少是可以接受的。

在专业分⼯细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。

所以能⼒成为考核的重要内容。

能⼒是业绩产⽣的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争⼒源于成员的创新能⼒，学习能⼒。

⽽不良的⼯作态度对组织的破坏⼒极⼤，⾮智⼒因素决定成员对组织的贡献⽔平，绩效差往往不是因为能⼒，⽽是源于态度，有必要对⼯作态度进⾏直接调控。

3，怎样进⾏评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的反馈可以⽤绝对和相对两种⽅式来进⾏评价。

所谓绝对的评价⽅式是指根据⼯作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聶聂，每⼀位员⼯的考核结果相互独⽴;相对的'评价⽅式是通过将员⼯与同事进⾏对⽐，考核结果表现出员⼯在⼀群同事中的相对位置。

海尔集团财务共享服务中心下的绩效管理分析前言随着当今市场竞争的日益激烈，财务管理已成为企业管理的核心，企业经营中被长期忽视的财务、以及人力资源等其他业务支持部门的服务成本和服务质量越来越受到关注。

为此，很多国外跨国公司通过财务管理模式转型，将财务业务支持服务整合到一起，实现提供服务管理绩效的标准化、集中化与流程化，同时引入市场竞争机制，以达到有效降低成本、创造价值、提高服务质量的目标，形成财务共享服务模式。

它正在被国外跨国公司广泛应用，并被证实是有显著效益的。

所以，我国企业只有积极推进财务管理模式转型，才能更加有效地保障企业经营目标的实现，促进企业经济效益和质量的提升。

虽然，世界500强中已经有80％实现了财务共享，而在国内企业中，由于这种组织结构变化较大，在适应这种管理模式的过程中出现了一系列需要解决的问题其中在该模式下的绩效管理问题显得尤为迫切。

因为绩效管理是改进企业运营，保障企业战略目标的实现的重要措施；若企业没有实施有效的绩效管理，将影响运营效率和财务共享服务模式作用的最佳发挥。

共享服务中心的绩效管理是进行全球化经营的跨国公司所推行和推崇的一种管理模式，是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业实施全球化战略起到极大的支持和推动作用。

海尔集团正处在全球化品牌战略阶段，如何从国内运营向全球运营战略的转变，提升集团的全球管理能力和创新意识，实现集团卓越运营、布局全球的战略目标，是当前海尔集团所面临的一个重要问题。

所以，探讨分析和解决企业存在的绩效管理问题已经成为财务共享服务模式正常运用的首要前提。

1 概述1.1 财务共享服务中心的定义财务共享服务中心是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且节省了系统和人工成本。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。

这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。

海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。

基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。

二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。

横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。

二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。

横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。

但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。

首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。

比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。

2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。

即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。

行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。

其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。

由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。

但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。

中国地质大学本科生课程报告课程名称绩效考核与薪酬管理教师姓名本科生姓名本科生学号本科生专业财务管理所在院系经济管理学院日期: 2016 年12 月25 日目录海尔集团薪酬管理体系分析 (1)一、薪酬理论概述 (1)1、薪酬概述 (1)2、薪酬管理目标 (1)3、薪酬管理理论 (1)二、海尔集团薪酬管理实践 (2)1、海尔集团简介 (2)2、海尔集团绩效考核的特色与优势 (2)3、海尔集团薪酬管理的特色与优势 (3)三、海尔集团薪酬管理存在的问题 (4)1、企业薪酬制度不合理 (4)2、企业绩效考核体系不够完善 (5)四、建议 (5)1、绩效考核体系 (5)2、薪酬管理体系 (6)五、结束语 (6)海尔集团薪酬管理体系分析一、薪酬理论概述1、薪酬概述薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。

薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

论文摘要近年来，国内企业得到了迅速的发展。

在企业的发展过程中，如何科学、有效的落实好绩效考核工作具有重要的意义。

目前，在国内许多企业的发展过程中, 绩效考核方面还存在诸多问题，影响了企业持续、健康、快速的发展。

本文将以海尔电器集团有限公司为例，进一步分析该公司绩效考核方面存在的问题，并探讨如何有效的完善绩效考核体系，进而促进公司更好、更快的发展。

关键词：企业员工；绩效考核；制度；研究;一、概述...................................一、企业员工绩效考核中存在的问题..........（一）................................ 对绩效考核认识不充分（二）................................ 绩效考核指标设计不合理（三）................................ 绩效考核组织参与力度不够（四）................................ 绩效考核周期、方法不科学、企业员工绩效考核改进措施...............（一）提高认识，完善考核的规章制度.•（二）确定关键指标，建立绩效考核体系（三）................................ 加强参与程度，提高执行力（四）选择科学有效的考核方法和考核周期四、结论................................... 3 4 4 4 5 6 7 7 8 9 9 10浅析企业员工绩效考核制度-以海尔电器集团有限公司为例、概述员工绩效考核是指对企业内员工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。

员工绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。

开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。

海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。

海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。

构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。

这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。

通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。

总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。

将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。

■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。

■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。

■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。

■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。

■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。

■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。

让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。

绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。

开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。

海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。

海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。

构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。

这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。

通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。

总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。

将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。

■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。

■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。

■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。

■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。

■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。

■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。

让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。

绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。

在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。