王永庆：幕僚管理制度王永庆,1916年1月出生于台北市，原籍福建省安溪，15岁辍学到茶园当杂工，后来又到一家米店做学徒。
第二年,他用父亲借来的200元钱做本金开了一家小米店。
由于王永庆的服务比竞争对手周到,所以生意日渐红火，并掘到第一桶金。
1954年王永庆筹资创办台塑公司，1957年建成投产。
靠“坚持两权彻底分离"的管理制度，他的台塑集团发展成为台湾企业中的巨无霸，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司，是台湾惟一进入“世界企业50强"的企业。
台塑集团2005年总营业收入达新台币1.4万亿元，税前盈余约2400亿元，平均获利率约17%。
预计台塑集团2007年营业额将超出2万亿元新台币。
管理像台塑集团这样庞大的企业，对任何人来说，都是一个巨大的挑战。
凌晨两点半的台北夜深人静，敦化北路的台塑大楼13层，一盏灯缓缓亮起,九十岁的老人王永庆起床办公。
作为董事长的王永庆，53年如一日，在这个时候开始新一天的工作.固然，超常的勤奋是他成功的一大秘诀，但管理一个数万人的组织,光靠勤奋是远远不够的。
按照厄威克的“控制幅度理论"，一个管理者能直接管理的人数是相当有限的。
引入技术结构,用王永庆的话说就是幕僚团队，是台塑能够重新健康运转以致不断壮大的关键所在。
1970年，由于台塑组织规模逐渐庞大,加上产品种类日益复杂，管理陷入了困境，造成企业连年亏损。
王永庆发现,企业从原料到成品，分别成立十几个工厂，每个工厂负责一道工序,厂与厂之间衔接紧密.这种生产方式非常符合大生产的要求,但是，由于各厂都没有独立核算成本,对于上一道工序的产品,不论成本高低,质量好坏，统统照单全收,成本便层层累积转移，造成了公司大亏损.但是，没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有可以追究谁负什么责任的依据.王永庆认为，根源在于组织结构不完善.为此他建立了“责任中心”制度，即发挥会计功能,为各单位核算成本。
世界报/2008年/10月/29日/第022版人物记述台“塑胶大王”王永庆的传奇人生本报专稿李石10月15日，美国新泽西州，中国台湾地区台塑集团创办人，有“经营之神”之称的王永庆因心肺衰竭过世，享年92岁。
10月11日，他不放心台塑集团在美国的业务，不顾医生们的劝诫，执意要去金融风暴中心亲自察看生产线。
这时候，他已卸任台塑董事长两年了。
“我没见过一个老板，这么大年纪还亲自到处去考察”，台塑集团一名高管在得到消息后声音哽咽地说。
在全球华人富豪中，王永庆是白手起家走向商业成功的典范，从米店打工仔到“塑胶大王”，他一次次创造奇迹。
他的台塑集团现在以近10万员工、近2.5万亿新台币资产，被尊为“台湾地区工业之父”。
他走了，但他留下的不仅仅是财富，还有那段传奇和他的人格魅力。
精于“算计”敢“冒险” 200元开始的“商业王国”他是一个敢闯敢干的人。
1917年1月18日，台湾地区台北县新店的一个贫苦农家喜添新丁，这个婴儿就是家中的长子王永庆。
从其曾祖父自福建省安溪县迁到这里以后，世代以种茶为生，到其父亲王长庚时，由于家境生活颇为艰辛，王永庆15岁小学毕业那年便到茶园当杂工。
后到台湾地区南部的一家小米店当学徒。
第2年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，而启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。
然而生意并不好做，对他的最大威胁是隔壁的日本米店，为了对付这个竞争者，王永庆颇费了一番心思。
当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。
王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，此举深受顾客欢迎。
在此基础上，他又开展送米上门业务。
他不定时到客户家“巡视米缸”，并估计能够食用的天数、客户发薪日期等都记在小册子上。
等到米用完的前几天，即载着米再度拜访，取得许可后，就把旧米先倒出来将米缸擦拭干净，再将新米倒入缸中，然后再把旧米倒在上面。
当时人生活艰难，他送完米并不急着收钱，总在人家发工钱的第2天才去。
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通过学习台塑管理案例，让我对管理重要性有了一个更加深刻地认识和理解。
台塑之所以能够成功，主要在于台塑集团的缔造者王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克、战无不胜、极其完善的“台塑管理模式”。
王永庆曾说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善。
”王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
事实胜于雄辩，管理实践出真知。
正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼、事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源、对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。
一句话，就是通过不断强化提升和持续改进管理，让企业管理模式适应业务发展的需要。
比如，1968年～1981年是台塑业务快速扩张的阶段，这段时期台塑敏锐地意识到加强管理控制、统一规章制度的重要性和迫切性，倡导凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效规避了快速发展阶段容易出现的管理失控、效率降低、缺乏弹性等“大企业病”；从1982年起到现在，是台塑规模急剧膨胀的阶段，这个时期台塑及时提出对外要与上游供应商和下游客户“共存共荣”的“永续经营”理念，对内不断推进管理制度化、制度流程化、流程关键节点表单化、流程和表单信息化，为台塑长期稳定、可持续发展提供了保障。
台塑以追求管理的合理化，来谋求达到同行比较成本最低，进而达到在与同行竞争中“要死也是最后一个”的生存目标，打造了企业的可持续发展竞争优势。
商神王永庆经营管理之道（一）王永庆语录1．知人首先在目标一致，事理分明，做事认真，工作品质好，有效率，有规矩，有贡献，才称得上是一个人才。
2．如果某某人沉默寡言，就认为是个老实人，那就错了，老实人应该是个会做事，明道理的人。
知人之先，自己要先深入事物的本末，判断优伪真劣，才能具有知人的慧眼。
3．天下事如果有那么多的秘诀，那学秘诀不也就会成功了吗？那真是很有趣的。
其实我也没什么秘诀。
4．经营的原则应能兼顾经济性、发展性及考虑对社会的贡献，绝不可认为他人能做的生意，我们也不妨做做看，而完全不顾及如何发展并分析盈亏的所在。
实用文档5．不可忙得团团转，那是没有什么意义的。
时间的分配也是以工作的轻重为基础。
．．．．．．当你能彻底了解事情的内容后，很自然地便将时间分配得当。
6．中国有句古话：“有土斯有财。
”穷人如果赚了钱，就吃吃喝喝，那么财富终有耗尽的一天；如果将钱做适当的投资，既可保值，又可奠定自己的社会地位，更可能在日后事业扩展时，作为信用的保证；尤其是与银行来往时，有土地担保，自然可以确保往来信用。
7．人与人之间是相互回报的。
8．身为领导人最主要的是，本身要费很大的精神去研究改进企业的缺点，并且要把握原则，绝不退缩；领导属下应以身作则，了解属下的优点专长，善于发挥；随时注意他人的困难，并加以关照。
9．与客户建立起友谊，是许多做生意人都知道，却并不一定都能做到的事情，正所谓“说得容易做起来难。
”实用文档10．从养瘦鹅成功事例，王永庆悟出两个道理。
一是人在失意时，千万不要倒下去，要像瘦鹅一样，不断锻炼自己的忍耐力，只要饿不死，一旦机会来到，就会迅速强大肥壮起来。
二是瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅多，而在养鹅人饲养方法不当所致。
创业经营之道也一样，企业经营不善，问题不在员工，而在老板管理方法不当。
商神王永庆经营管理之道(二)王永庆语录1. 我认为管理就是“点点滴滴都要求其合理”。
根据我的经验，人总会做错事，这是无可厚非的，但只要发现做错了，就得马上更正。
