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新时期医院战略格局与品牌策略！于斐现代医疗服务业的竞争，将医院的出路推向到一个“系统化作战时代”。
市场营销已进入整合时代，已不单单地局限于某一方面的竞争，技术的竞争，人才的竞争，服务的竞争都是片面的。
医疗市场竞争激化日益突显，行业整合和集中度将快速提升，价值链的整合也将越走越近。
医院在伴随中国经营环境和企业竞争方式的多种变化中，传统的产品，技术，服务，价格，营销推广，传播活动等所能操作的范畴，将难以解决医院突围和胜出的根本性问题。
很长一个时期以来，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。
虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延，成为突出的社会问题。
许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，虽有专业化的技术依托，但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向；整个医院就是秉承着传统的理念，完全是被动的等待患者上门，虽有一些简单的服务措施，但往往缺乏精细化、人性化服务，比如很多人有这样的经历，去医院看病，就是在看医生和护士的脸色，感觉自己浑身的不自在；他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不能有效整合自身资源，使得资源分散化，缺乏集约化，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。
著名品牌营销专家于斐老师指出，发生的绝大部分医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医院服务不到位引起的。
医院应该摒弃传统等人上门的被动，创造积极开放的现代服务理念，主动出击，有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理。
做好特色经营，形成口碑。
医院尤其是医院如何增加门诊聚拢人气，关键离不开营销。
于斐老师谈医院经营的8个问题！只有时代的企业，没有优秀的企业。
海尔张瑞敏说的话同样适用于医院。
当前，面对激烈的医疗服务市场竞争，各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验，机遇和挑战并存。
回顾几年来医疗卫生系统改革的历程，医院的管理者也许已经意识到生存和发展的危机，但长期形成的计划经济体制和经营模式以及传统的思想观念仍然影响着医院的发展和建设，禁锢管理者的思维。
著名品牌营销专家于斐老师曾在多个权威会议上公开向众多医院院长发问：在当前新的形势下，医院营销究竟常犯哪些过失？面对过失，如何调整并在激烈的市场竞争中求生存，如何保持可持续性的发展？是依赖政府等、靠、要，还是适应形势，转变策略，寻找机遇，迎接挑战，是摆在每一个医院面前新的课题。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师结合丰富的服务经验并经分析总结得出：医院营销常犯以下8大问题。
第一、品牌意识淡泊众所周知，医院的品牌和形象体现在技术、质量、管理、服务等各个方面，也是医院综合素质的体现。
但是今天很多医院，尤其是一些民营医院无论是在技术还是管理以及服务上都存在很大的弊端和不足之处，医院的综合素质很难突显，更谈不上有多大的品牌认知了，这是医院普遍存在的第一个错，也是医院不容忽视的短板。
蓝哥智洋国际机构在为众多医院打造品牌，提供品牌重组和传播服务时，首当其冲解决的问题是给医院疏导出清晰的定位并把医院的综合素质提升提到品牌塑造中来，做到医院品牌和综合素质齐头并进，相得益彰。
在市场经济体制下运营的现代医院管理，对管理者提出了更高的标准和要求，以往的经验型管理模式科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医院管理制度，建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制，使医院管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。
规范化和标准化，必须有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则，以确保医院的各种规划、计划的落实，从而达到医院可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。
医院管理工作中的危机处理医院作为社会的重要组成部分，承担着保障人民健康的重要职责。
在医院管理工作中，难免会面临各种各样的危机，如医患纠纷、医疗事故、设备故障等。
如何有效处理这些危机，既能保障医院正常运转，又能维护医疗质量和公共信任，成为医院管理者必须面对的重要课题。
危机处理的第一步是及时响应。
一旦发生危机，医院管理者应立即组织相关部门进行应急处理，尽快控制局势，避免危机扩大。
同时，要积极与媒体沟通，及时发布信息，防止谣言传播，保持透明度和公开性，赢得公众信任。
危机处理的第二步是认真调查。
在危机发生后，医院管理者应当成立专门的调查组，对危机事件进行深入调查，找出问题的根源和责任所在。
只有深入调查，才能有效解决问题，避免类似事件再次发生。
危机处理的第三步是采取有效措施。
在调查结果出来后，医院管理者要根据实际情况采取有效的措施，纠正问题，惩处责任人，确保类似事件不再发生。
同时，要加强内部管理，提升员工素质和医疗质量，提高危机应对能力。
危机处理的第四步是妥善处理医患纠纷。
医患纠纷是医院管理中常见的危机事件，医院管理者要确保合法权益，同时保障患者合法权益，通过协商解决纠纷，避免引发更大的危机。
危机处理的第五步是建立健全的危机管理机制。
医院管理者要在平时就建立健全的危机管理机制，明确各部门职责，制定应急预案，加强人员培训，提升应急能力，做好危机防范和应对工作。
危机处理的第六步是加强对外沟通。
在危机处理过程中，医院管理者要加强与相关部门、社会各界的沟通，做好信息共享，争取外部支持，形成合力，共同应对危机，维护医院声誉。
危机处理的第七步是加强舆情引导。
在危机处理过程中，舆情引导是非常重要的一环，医院管理者既要正面回应社会关切，又要正确引导舆论，避免负面情绪扩散，保持社会稳定。
危机处理的第八步是强化风险管理。
医院管理者要深入了解医疗行业的风险特点，建立健全的风险管理体系，加强对潜在危机的预警和预防，避免危机发生，做到防患于未然。
医院管理中的危机处理与协调医院作为一个重要的社会组织，其管理中难免会面临各种危机和矛盾。
如何有效处理医院管理中的危机，提高协调能力，是当前医院管理者面临的重要课题。
下面将从不同角度探讨医院管理中的危机处理与协调。
一、积极的危机处理态度医院管理者在面对危机时，首先要保持积极的态度，不随波逐流，应对问题及时、果断，展现出领导者应有的气度和胆识。
二、建立完善的危机处理机制医院管理中的危机是不可避免的，医院管理者应该建立完善的危机处理机制，包括明确的责任分工、快速决策的流程等，以应对各种突发情况。
三、注重舆情危机管理在当今社会，舆情危机的影响力日益增强，医院管理者需要注重舆情危机管理，及时回应公众关切，及时发布信息，避免舆情进一步扩大。
四、强化团队协作医院管理是一个团队工作，协调各个部门之间的关系，建立有效的沟通机制，促进团队协作，将是解决危机的重要手段。
五、加强危机预案制定医院管理者应该根据实际情况，制定相应的危机预案，并经常进行演练和修订，以应对各种可能出现的危机。
六、提升员工危机处理意识医院员工是医院管理的重要组成部分，提升员工的危机处理意识，培养员工的危机处理能力，对于医院管理中的危机处理至关重要。
七、加强与外部资源的合作医院管理者应该主动与外部资源进行合作，建立良好的外部关系网络，争取更多的支持和帮助，提升危机处理能力。
八、注重危机后续跟踪危机处理不仅仅是一时的事件，还需要进行后续跟踪和评估，总结经验教训，及时调整管理策略，以避免类似危机再次发生。
九、加强与患者的沟通患者是医院的服务对象，建立良好的患者沟通机制，及时了解患者需求和反馈，是医院管理中危机处理的关键。
十、培养危机处理的应急能力医院管理者应该不断提升自身的危机处理能力，加强应急意识，熟练运用各种工具和手段，有效处理各类危机。
总结：医院管理中的危机处理与协调，需要医院管理者具备一定的应急能力和领导能力，全面考虑各方面因素，及时采取有效措施，有效应对各类危机。
医院管理中的危机管理与处理在医院管理中，危机管理是一个非常重要的议题。
医院作为一个重要的公共服务机构，其管理对于保障患者的安全和权益具有重要的意义。
然而，由于医院涉及到许多复杂的因素，危机管理也变得非常复杂和困难。
那么，医院管理中的危机管理应该如何进行呢？1. 加强人员培训和教育医院是一个专业化和复杂的组织，需要人员具备高度的专业知识和技能。
因此，为了有效地应对各种危机事件，医院管理者应该加强对员工的培训和教育，提高他们的应急能力和危机处理能力。
2. 建立健全的危机管理机制医院管理者应建立健全的危机管理机制，包括制定危机预警机制、应急预案、危机处理流程和责任分工等，以确保在危机发生时能够迅速、有效地做出应对。
3. 推行信息公开和透明化建立健全的信息公开和透明化机制，是帮助医院管理者更好地处理危机事件的重要手段。
及时公开危机信息，可以避免谣言的传播，维护医院的声誉和信誉。
4. 加强与社会各界的沟通和合作作为一个服务于社会的公共机构，医院应加强与社会各界的沟通和合作，建立起紧密的协作关系，以更好地处理各种危机事件。
5. 提高危机意识和应对能力医院管理者以及医务人员都应提高危机意识，及时发现和处理潜在的危机隐患，提高应对危机的能力和水平。
6. 预防为主，综合治理医院管理中的危机管理应该以预防为主，采取综合治理措施，从源头上遏制危机事件的发生，减少危机带来的损失。
7. 建立危机处理专家团队医院应建立危机处理专家团队，由具有丰富经验和专业知识的专家组成，随时待命，为医院处理各种危机事件提供专业指导和支持。
8. 做好舆情监测和处置舆情监测对于危机管理至关重要，医院应建立健全的舆情监测系统，及时了解和分析舆情动态，制定有效的舆情处置策略。
9. 完善应急处置能力医院应完善应急处置能力，建立多层次、多方位的危机应急处置机制，确保在各种极端情况下都能够做出有效的决策和行动。
10. 加强对危机管理的监督和评估医院管理者应加强对危机管理工作的监督和评估，及时发现问题和不足，及时做出调整和改进，提高危机管理工作的效果和水平。
于斐老师谈：医院科室高质量发展创新思维！（上）蓝哥智洋国际行销顾问机构于斐当下，公立医院面临4大挑战！1、公立医院公益性质淡化，医院自身利益与社会公共职能矛盾日益明显；2、医疗资源配置与机构布局不合理，导致医疗服务体系整体效益低下和无序竞争；3、过度行政化导致医疗价值错位，竞争力缺乏；4、医患关系紧张，医务人员积极性受到影响。
自2005年8月18日，我应邀在上海交通大学讲授《创新和变革之中的医院如何树立品牌》实战课程开始，承蒙业界朋友厚爱，至今有关医院战略管理、科室建设、品牌营销、危机管理、价值创新等方面的实战培训已达几百场，足迹遍及大江南北，未来我仍将与时俱进，持续精进！未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中说：“我们的社会里高科技越多，我们就越希望创造高情感容量的环境。
”当医生不顾一切救治病人时，病人能感受到他们的真诚和善意，彼此的心也会越来越近。
医者为病人开的第一张处方应当是关爱。
病人是医生真正的老师，医生的技术进步、科研成果无一不来源于病人。
科室是构成医院的基层组织和功能单位，是由各级人员组成的一个专业群体。
科室在医院工作中占有特殊的位置，直接体现医院对社会的服务。
科室水平是医院水平的体现。
科主任是医院实行院、科两级管理的枢纽和重要链条，既是领导者，又是执行者，在医院管理结构中处于承上启下的作用，肩负着医疗、教学、科研、预防的繁重任务，是医疗卫生行为的主体，是科室这个团队的带头人。
科主任对医院的正常运行和发展建设起着至关重要的作用。
科主任的职务主要表现为领导角色的科室管理者和专家身份的学科带头人。
科主任在医院管理中——要切实把握好医院工作的政策方向、服务宗旨、科室工作的各种质量、效益、专业技术人员的思想作风、技术素质的培训、提高等，提高自身的管理能力和管理水平，真正承担起科室建设和医院发展的重任。
当下，一些医院的科室，缺乏润物细无声的内化机制，行为自律的张力不足，隐性修养缺位；比较注重制度规范（责罚杠杆），但管理过于刚性，常常缺乏人情味；科室管理也十分重视物质激励（奖金杠杆），易流于物欲化，缺少精神动力……医院科室管理如何抓重点？这是一个普遍性的问题！在医疗数字化时代，用户的需求不断迭代，传统的医院和互联网医疗，并不能完全满足用户的需求。
新时期民营医院的4条出路！一场医疗体制改革引发了一场新的投资热潮。
但是，这些由私人诊所发展起来的，或者是通过改制分离出来的民营医院，在成长过程中“举步唯艰”，在我国逐步开放医疗市场的大背景下，大部分民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，因而处于进退两难的尴尬境地。
究其原因，民营医院的这种生存现状与其统筹策划是分不开的。
因而著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生在总结成功运作的案例基础上得出一个结论：民营医院，没有“外脑”玩不转！这一观点主要表现在以下几个方面。
民营医院生存现状,忧！萌芽产生于20世纪80年代的民营医院，在2001年9月中国开放医疗市场以前一直处于小规模发展状态，2001年9月中国正式开放医疗市场后，民营医院才开始真正得到大规模的发展。
据统计，截止2011年底，我国民营医疗机构数为45.7万多家，占全国医疗机构总数的47.9%，床位数占全国总数的9.7%。
有一定规模的民营医院大约有1800多家。
民营医院规模普遍偏小，仅有12%的民营医院床位数达到100张以上，二级或二级以上民营医院仅占其总数的5.6%。
在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中，民营医院仅占不到4%。
如此强大的数据反差，真切地说明了民营医院发展的现状是多么艰难，而隐藏在这一数据后面的，就是民营医院发展机制不灵活、策划不灵活的事实。
民营医院发展劣势,难！民营医院发展，有其存在的必然劣势，具体表现在以下几个方面：劣势一：追逐利益成为发展目标医疗机构实行分类管理后，民营医院不享受国家的财政补助，而且在经营活动中还要承担纳税的义务，因此在财政方面有很大的压力。
为避免与公立医院在竞争中正面交锋，许多民营医院都走上了专科之路。
而有的医院摸准了病人“有病乱投医”的心理，甚至号称专治癌症、肾病、不孕不育等疑难病，欺骗消费者，以牟取暴利。
为了吸引患者，个别不良民营医院还从别的方面大动脑筋。
医院管理中的危机管理与突发事件处理医院作为人们生命健康的保障机构，管理工作至关重要。
面对各种突发事件和危机，医院管理部门既要做好有效的预防和管理，也要在事件发生时能迅速有效地处置，保障医院正常运行和患者安全。
针对医院管理中的危机管理与突发事件处理，有以下几个方面的需要重点关注：1. 危机管理意识的培养医院管理者应该时刻保持对危机的警惕，树立危机管理意识。
只有在平时就能够预见潜在的危机，并制定相应的预案和措施，才能在事件发生时做到沉着冷静、迅速应对。
2. 制定完善的危机管理方案医院管理部门需要根据医院的具体情况，制定完善的危机管理方案。
这包括对各类突发事件进行分类，明确责任人和处理流程，以及定期进行演练和评估，确保预案的可靠性和实用性。
3. 建立健全的信息报告机制医院管理部门应及时收集和汇总医院内部和外部的信息，建立健全的信息报告机制。
只有及时获知各种突发事件的信息，才能迅速做出决策和应对措施。
4. 提高员工的应急处理能力医院所有员工都应该接受应急处理相关的培训，提高应对突发事件的能力。
特别是医护人员应该熟悉各类急救技能和应急处理流程，做好突发事件的抢救救治工作。
5. 加强与相关部门的沟通与协作医院管理部门需要与相关政府部门、应急机构等建立密切的联系与合作关系。
在突发事件发生时，能够及时协调资源和人力，共同处理事件，最大程度减少损失。
6. 维护医院的公共形象在危机事件处理过程中，医院管理部门需要及时向外发布准确信息，维护医院的公共形象。
只有通过及时有效的舆论引导和信息披露，才能降低公众恐慌和误解。
7. 关注患者和家属的需求在事件处理过程中，医院也要关注患者和家属的需求，及时提供心理疏导和帮助。
建立健全的患者投诉处理机制，解决问题，恢复信心。
8. 对危机事件进行及时评估和总结每次危机事件过后，医院管理部门都应该进行及时的评估和总结。
分析事件发生的原因和处理过程中存在的不足，及时改进和完善应急处理体系。
医院管理工作危机处理策略医院作为医疗服务的重要机构，在服务大众的同时也面临着各种管理工作危机。
如何有效处理医院管理工作中出现的问题，是提高医院运行效率及服务质量的关键。
本文将从不同角度出发，分析医院管理工作中可能出现的危机，并提出相应的解决策略。
现代医院管理工作中存在的危机主要包括人员管理、资源管理、卫生质量、安全管理等方面。
在人员管理方面，医院可能面临员工流失率高、员工素质不高、人际关系复杂等问题。
这些问题如果不能得到有效处理，将对医院的正常运转产生严重影响。
因此，建立健全的人力资源管理制度至关重要。
在资源管理方面，医院管理者需要合理规划医疗资源的利用，包括人力、物力、财力等方面。
如果医疗资源配置过于集中或者浪费，将影响医疗服务的覆盖范围和服务质量。
因此，医院管理者应该注重资源的优化配置，确保医院能够提供优质的医疗服务。
卫生质量是医院管理中最重要的方面之一。
医院管理者需要加强对医疗质量的监控和评估，建立完善的质量管理体系，及时发现和纠正存在的问题。
只有保证医疗质量，医院才能获得患者的信任和支持，提升医院的声誉。
另外，安全管理也是医院管理中不可忽视的方面。
医院是一个特殊的工作场所，常常面临意外事故和突发事件的风险。
因此，医院管理者需要制定相应的安全管理制度，加强对各类安全隐患的预防和处理，确保医院的安全生产。
不仅如此，在医院管理工作中，管理者还需要注重团队建设、沟通协调、危机应对等方面。
团队建设是医院管理的基础，只有建立和谐、紧密的团队关系，才能提高医院管理效率和服务质量。
此外，管理者需要保持与各部门之间的良好沟通协调，及时解决各类问题，确保医院管理的顺利进行。
面对医院管理工作中危机的挑战，管理者需要制定完善的危机应对策略。
首先，管理者应建立健全的应急预案，及时处理各类突发事件，确保医院的正常运转。
其次，管理者需要注重问题的预防，保持警惕性，防患于未然。
另外，管理者还需要提高工作透明度，及时向员工和患者通报医院工作进展，增强信任和合作意识。
医院管理中的危机处理与协调医院是社会的重要组成部分，一旦发生危机，将牵动社会的神经，影响医院的声誉和形象。
如何有效地处理医院管理中的危机，实现协调发展，是每一个医院管理者都要面对的挑战。
下面将从多个角度展开，探讨医院管理中的危机处理与协调。
危机处理是医院管理中的重要环节。
首先，医院作为一个公共场所，必须保障患者的安全和利益。
当医院发生医疗事故、疫情暴发等危机事件时，医院管理者首先应及时做好信息公开和危机应对，向社会公开事实真相，发挥舆论监督的作用，减少负面影响，保护医院的声誉。
其次，医院要强化内部治理，建立健全的危机处理机制，明确责任分工，迅速启动应急预案，展开救援和处理工作。
同时，要提高员工的风险意识和应急处理能力，危机意识要贯穿于医院全体员工的思想工作中。
协调是医院管理中的重要课题。
医院作为一个复杂的系统，内部各部门之间存在着协调与沟通的问题。
医院管理者要加强内部协作，建立横向和纵向的沟通机制，实现信息共享和资源整合，促进医院内部的和谐发展。
同时，医院与社会各界的协调也至关重要。
医院管理者要积极参与社会活动，建立良好的社会关系，争取更多的支持和资源，推动医院的可持续发展。
另外，协调与协同也是医院管理中的关键词。
医院管理者要注重团队建设，激发员工的创新活力，实现医院整体实力的提升。
医院管理中的危机处理和协调需要多方共同努力。
政府部门在这一过程中扮演着重要的角色。
政府应及时关注医院管理中的危机事件，积极参与协调工作，提供必要的支持和指导，促进医院管理水平的提升。
社会各界也要积极参与医院管理中的危机处理和协调工作，共同推动医疗事业的健康发展。
只有政府、医院、社会各界齐心协力，才能有效地处理医院管理中的危机，实现医院管理的协调与发展。
总之，医院管理中的危机处理和协调是一个长期而复杂的过程，需要全社会各方的共同努力。
医院管理者要加强管理水平的提升，建立健全的危机处理机制和协调机制，推动医院管理的可持续发展。
于斐老师谈新时期医院危机管理的解决方法！这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
在社会转型和经济结构调整的关键时期，各种各样的突发性危机事件往往防不胜防、层出不穷，甚至超出了人为的预期。
如果遭遇到了作为领导班子和管理团队一味的退缩、回避、消极对待不可取。
但假如缺乏应对的智慧、技巧和方法，则不仅改变不了正在发生的残酷现实，而且会人为放大事件的严重后果，扩大其在社会上的恶劣影响，真是得不偿失。
从前几年开始，好像隔一段时间我们就能在报纸等媒体上看到关于医疗纠纷的聚集事件，导致医院不是有武警戴头盔把守，就是千人聚集致使医院无法正常工作等等，让人们不得不又一次正视医院危机管理和处理的重要性。
医疗行业不同于一般的行业，属于高危行业，医患矛盾等引起的危险随时存在，也就是说危机无所不在，如何正确对待危机，如何在危机发生之后正确的应对、化解危机，使危机的伤害程度降到最低，已经成为当今医院管理的重要课题。
医院要形成全面可持续协调发展的核心竞争优势，关键是要处理好“难点”、“盲点”和“亮点”的关系，尤其是“盲点”，主要指的是信息化网络化时代公立医院所面临的主动或被动内外部之间形式各异大大小小的危机，但许多医院领导往往对潜在或现实发生中的危机没有思想准备，缺乏应对策略，要么茫无头绪、乱了阵脚，要么草率应对、敷衍了事，其结果使一个原本并不气眼的个体性事件演变成一个群体性的公共事件，教训其惨痛往往让人扼腕叹息。
事实上，与医院害怕危机呈现保守性相应的另一面，是国内众多医院的封闭性和狭隘性，它使我时常感慨与我们国情与生俱来的一种文化与观念上害怕风险希望安稳的保守落后的劣根性一面。
在我们古代的中国，由于地处东亚，与周围各民族相比，它是最先进入封建社会的。
自给自足的天然经济和发达的古代文化，使之成为高高在上的“天朝”；整个民族形成了一种不屑于和外界交往的“自我中心主义”。
当西方人初来中国时，中国皇帝还以为他们是来“朝贡”的，乾隆皇帝在至英王乔治三世的诏书中曾说：“天朝国威远被，万国来宾，种种贵重之物梯航毕集，无奇不有……，并无更需尔国制办物件。
”这种与世隔绝的封闭状态使中国人沉浸在世界和天地之中心的妄自尊大的迷幻中，对于外界发生的变化毫无思想准备。
马克思对于中国人的这种心理状态曾有过一个形象的比喻：“与外界完全隔绝曾是保存旧中国的首要条件，而当这种隔绝状态在英国的努力下被暴力所打破的时候，接踵而来的必然是解体的过程，正如小心保存在密闭棺木里的木乃伊一接触新鲜空气便必然要解体一样。
”当中国盲目的“中心狂”被帝国主义的大炮所打破时，取而代之的是对自己的沮丧和外强中干的病态心理，以及对外部的本能的怀疑，莫明的恐惧和过分的戒备。
这种心理关闭了近代中国像外国学习的大门，严重阻碍了中国的进步。
由于长期的传统小农经济形态的影响，中国人在心理上对各种危机的接受总是害怕和担忧，从而束缚了自身的手脚。
记得二次大战时，日本的经济曾落后于欧美15到20年，但它仅用了25年左右的时间就实现了国民经济的现代化，工农业生产跃居世界发达国家前列，被称为资本主义的奇迹。
探讨日本经济成功的经验，这与他们面对危机时的坦然并寻求主动克服与变革有关。
回过头来看看我们自身的医疗机构，小农经济的影响带来的行为上变化就是缺乏创新和开拓，面临外向型多元格局的经济风云，意识上似乎还未得到充分的唤醒。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，当前经济的增长其实存在着致命的结构性缺陷，这也就意味着，增长的长期前景是脆弱的。
危机无时无刻威胁着我们，面对危机来临如果普遍缺乏防范意识和应对策略，将会招致难以估量的损失。
事实上，医院危机正验证了一种行业或现实中存在的“蝴蝶效应”。
记得1979年12月，在华盛顿的美国科学促进会上，洛伦兹所作的讲话让人深思：一只小小的蝴蝶在巴西亚马逊河扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。
这说明初始条件的微小变化经过不断放大，对其未来状态会造成其巨大的差别和破坏作用，关键是要有充分的思想准备和应对策略。
医患矛盾可谓全球皆有，美国十年内就发生了近百起枪击。
我国尤其近几年，医患矛盾也层出不穷。
根据卫生部统计，2010年全国医闹事件共发生17243起，比五年前多了近7000起。
而就在最近更恶性的事件还出现在人们的视线中，2013年3月23日哈医大医院凶手的残忍造成医生一死三伤，而随后不久，2013年4月13日北京市又连续发生两起伤害医生的案件，事发北大人民医院和北京航天总医院……种种阴影还未消散，2013年10月25日发生的温岭杀医案无疑把医患关系再次推上风口浪尖。
本来救死扶伤的医生却受伤甚至殒命，这让整个社会为之震惊。
2012年5月2日的央视《新闻1+1》播出了《医院里，别闹！》的节目，评论员白岩松的一段话让我们深思：我们接下来来看一下今天的通告，（指卫生部和公安部发文严打侵害医生犯罪）它很具体，在说依法追究刑事责任的第一条里头“在医疗机构焚烧纸钱、摆设灵堂、摆放花圈、违规停尸、聚众滋事的。
”这可不是一个凭空写出来的，而是根据过去很长时间里头，在全国各地医院里头发生的类似事件而有针对性提出来的。
为什么要这么说呢？我们来看，在六年前了，2006年中国医院协会针对200家全国医院进行了调查，你看，停尸医院的行为在医院里头，那当然不是停在太平间里头了，你看一共有多少，三级医院里22起，二级医院里27起，一级医院里3起，未评审医院1起，总数是53起，一共才200家医院。
几十人冲击医院行为，三级医院31起，总数是67起。
打砸损害医院财物的总数是97起。
攻击威胁医生个人的，这就变得非常普遍了，已经207起，超过200家医院，平均每家医院一人次还多。
围困院领导，119起，这俩加起来就已经300多了。
最后一个可能大家会有点蹊跷，怎么还有黑社会介入，而且加起来不少，有21个呢？今天我们在看到相关的报告以及媒体报道的时候去了解，的确现在黑社会已经有的时候把它当成很有暴利的一种行为，为什么这么说呢？他发现比如医院里头谁出现了什么样的医疗事故，就凑到家属旁边去说，我替你摆平，我帮你闹事，然后最后在赔款中给我多少多少，于是他就开始大闹医院，他是专业干这个的，想到这儿的时候就知道我们现在的医院已经成了什么样子，其实受害的最后归根到底应该是我们。
当然，除了社会舆论和政府出面发文严打各色侵害医生犯罪，保证患者合法利益外，就其作为主体的医院自身来讲，由于众所周知体制、机制等客观现实情况存在的一些原因，导致医患矛盾升级即将演变为社会危机的时候，应如何来应对呢？医患之间的冲突和矛盾，在医院经营管理和发展壮大中谁都想早点避开，或者躲得越远越好，然而老天往往不夙人愿，也不会遵循你主观期望来行事，该来的危机总归会来，关键是无论作为公立医院还是民营医院，你有否应对的坦然和执着的勇气。
现在，每当国家出台新政策和经营环境发生变化，总有些医院难以适应，呈现惶惶不可终日之态，他们总希望各种各样的变化和影响不要侵蚀到自身，把一些经济发展中客观存在的危机看得如临大敌。
因此自身的医院由于缺乏应对危机的心理准备，老是长不大，这种内心里企盼的安稳实际上就是保守的代名词，严重制约着医院的进一步成长和发展。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，从农业文明到工业文明再到商业文明，全球经济互相之间的融合与互补，不可否认，来自于自然的或发展中的危机会不断涌现，假如我们各级医院提早做好准备，以开放的心态面对一切，我们就会多一份精神上的承受力和心理的忍耐。
相反，过多风平浪静导致的自身“闭关锁国”只会最终葬送自己的生存空间和发展前途。
因此，从这个意义上来说，让危机来得更猛烈些吧！一点没坏处。
但是，不少医疗机构显然对危机的认识不够，对危机的处理也没有系统的规划和安排，以至于我们一再的看到医院门口的聚集事件，从XX儿童医院到XX港第一人民医院，好像对于医患纠纷的事件一定要闹到人尽皆知才能得到一个妥善的答复，这显然是不对的。
要知道，如果一个医疗单位失去口碑、失去信誉，那它还怎么生存下去呢？其实，医院危机处理都有一个3T原则(Tell TheTrue)，比如在第一时间如何尽快地做出反应和提供真实情况；如何安抚相关的公众，包括患者和他的家属，以求得他们的理解和合作；如何迅速地查找原因，做出赔偿，最后还要调动媒体，把自己的做法和效果向媒体公布，让媒体提供一个后续性报道，以扭转医院的形象。
只不过我们的不少医疗机构对于这方面应对危机的制度还不健全，真是遇到危机了不知道该如何处理，甚至连发言人是谁都不知道，这样的医疗想要扭转危机恐怕是很难的。
医疗单位想要解决好危机事件，就必须注重危机公关。
事实上，危机发生，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组，均应当迅速各司其职，尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。
如举办新闻发布会或记者招待会，必须有充实的内容予以发布，且选择与医院关系较好的记者予以准确报道，以此去影响公众、引导舆论。
但问题的关键是，新闻发布会必须有充实的事实能证明或说明问题，即良好的新闻点，不要自己给自己放置一个定时炸弹，惹火烧身；发布的时机选择也要根据事态发展的实际需要程度，在实践还要精心用运，灵活用运，谨防没事“搞”出事来；另外一点，邀请的人要可靠，有的记者也会拆台，运作的不好，负面的报道出来了，这样的发布会就会得不偿失。
因此，找对记者还是很关键的。
其实说起危机，已经不断有各种专家警告说某某危机迫在眉睫或者迟早要发生。
比如医患危机、经营危机等等，这其中，对医院最直接、更现实的危机是医患危机，现在看来已经很难避免，那么，在医院真正遇到危机问题时，应该如何妥善处理呢?一、建立健全医院危机管理组织体系医院应设立高效的组织机构，明确其职责和任务。
所在医院必须完善危机管理有关制度和危机处理程序，深入了解引发医院危机的潜在因素，并随时监察可能出现的危机，研究、制定防范措施；一旦危机发生，能迅速、及时、高效地采取应对措施，协调处理危机引发的各种问题。
医院的危机管理组织结构框架主要由信息系统、决策系统、运作系统组成。
二、制定医院危机管理计划医院管理者要结合法律和自身实际情况，制定相关的规章制度和危机处理计划，并采取举措保证医务人员认真执行。
计划的内容包括医院危机管理的目标、影响医院的各类潜在的危机情形、危机应急预案和程序、告知程序、医疗护理质量管理流程、患者安全保障、医疗护理缺陷管理及防护等。
面对医疗争议时要谨慎处之，同时要吸取经验教训，以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。
当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失。
