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有没有工商管理类的典型案例啊？案例应用-- 巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
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管理学案例分析急！！本文全面解析了富士公司是如何趁奥运特权之势，占据国内大部分市场，给柯达带来的巨大冲击。
以供高校工商管理教学和工商管理案例知识需求者阅读参考。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地？直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
胶卷公司不创新的案例
日本富士胶片公司的前身是赛璐璐公司的照相胶片业务部门。
1934年，由于胶片行业保守的传统，胶片技术无法从海外引进，只能依靠自身来实现胶片产品的国产化。
.富士胶片的企业文化非常重视产品技术研发，其核心产品主要是用于相机、摄影机和医用X光仪器的胶片。
富士胶片的努力方向就是不断自主研发可以用来支持感光材料的尖端技术，最终这种努力造就了富士胶片的核心竞争力。
上世纪7 0年代，富士胶片拥有和整合的核心技术就形成了可持续获得市场领先优势的核心竞争力,在很大程度上超越了同行业的其他竞争对手，也为公司的多元化发展奠定了基础。
20世纪60年代，富士胶片积极进行海外扩张并取得了非凡的成绩，业务范围遍布全球2 0 0个国家和地区。
这个时期的富士胶片和柯达在全球市场上进行着激烈的竞争，从美国到欧洲再到亚洲，在所有胶片可能涉及的领域都在争夺市场。
富士胶片在80年代提出“世界闻名的富士，技术卓越的富士”的口号，并积极开拓海外市场，在其他国家开立工厂和渠道。
这些经营措施让富士胶片的市场份额逐渐接近并最终成功赶超行业巨头柯达。
然而，随着信息时代和数字化的来临，胶片行业遭遇前所未有的危机，公司转型升级刻不容缓。
富士胶片做为全球财富50 0强企业，在世界范围内的员工总数达到3万多人，业务涉及数码影像、光学元器件、高性能材料、印刷系统、文件处理、医疗生命科学等众多领域，是名副其实的高科技企业。
产业技术创新经典案例案例1：曼哈顿计划主题：目标明确，集中财力物力，创新突破。
案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。
1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。
1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。
1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。
计划先后解决了几个重要的工程技术问题：1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率；2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。
3.铀的提纯问题。
铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。
后来发现钚239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。
1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。
1945年7月16日，美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功，威力巨大。
点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。
“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。
对于带有应用目标的计划，必须目标明确。
案例2：化工工业的创新主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。
案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。
从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。
常见的几种定价策略来源：互联网定价策略是指企业根据市场中不同变化因素对商品价格的影响程度采用不同的定价方法，制定出适合市场变化的商品价格，进而实现定价目标的企业营销战术。
（一）新产品定价策略新产品的定价是营销策略中一个十分重要的问题。
它关系到新产品能否顺利地进入市场，能否站稳脚跟，能否获得较大的经济效益。
目前，国内外关于新产品的定价策略，主要有三种，即取脂定价策略、渗透定价策略和满意定价策略。
1、取脂价策略取脂定价策略，又称撇油定价策略，是指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住激烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便在短期内获取尽可能多的利润，尽快地收回投资的一种定价策略。
其名称来自从鲜奶中撇取乳脂，含有提取精华之意。
案例 1：柯达如何走进日本柯达公司生产的彩色胶片在 70 年代初突然宣布降价，立刻吸引了众多的消费者，挤垮了其它国家的同行企业，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的 90％。
到了 80 年代中期，日本胶片市场被富士所垄断，富士胶片压倒了柯达胶片。
对此，柯达公司进行了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与富士竞争的策略。
他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出富士 l ／2 的价格推销柯达胶片。
经过 5 年的努力和竞争，柯达终于被日本人接受，走进了日本市场，并成为与富士平起平坐的企业，销售额也直线上升。
2、渗透定价策略渗透定价策略，又称薄利多销策略，是指企业在产品上市初期，利用消费者求廉的消费心理，有意将价格定得很低，使新产品以物美价廉的形象，吸引顾客，占领市场，以谋取远期的稳定利润。
3、满意价格策略满意价格策略，又称平价销售策略，是介于取脂定价和渗透定价之间的一种定价策略。
由于取脂定价法定价过高，对消费者不利，既容易引起竞争，又可能遇到消费者拒绝，具有一定风险；渗透定价法定价过低，对消费者有利，对企业最初收入不利，资金的回收期也较长，若企业实力不强，将很难承受。
十九世纪初，法国人达盖尔发明了银板摄影法，标志着摄影术的正式诞生，而摄影真正走进千家万户则归功于135胶卷的诞生。
到2010年，135胶卷已经度过76年的春秋。
在将近一个世纪间，135胶卷留给摄影爱好者的美好回忆是永恒的。
虽然数码影像技术正在逐渐改变人们的影像生活，但是135胶卷作为经典之作，在很多发烧友心目中仍然拥有着不可取代的地位。
这里，我们就来回顾一下135胶卷的历史，重温135胶卷的光荣与梦想。
35mm胶卷的诞生早期的感光底片均为湿片，需要拍摄后马上冲洗。
柯达的创始人伊士曼正是看到了其中的不足，将自家的厨房作为实验室，不断尝试，终于在1878年研发出明胶干板。
1881年，年仅27岁的伊士曼用5500美元作为启动资金，设立工厂（即柯达公司的前身）生产干板。
1885年，乔治·伊士曼推出第一卷伊士曼胶卷，使摄影成为一种大众艺术和娱乐方式。
但早期的胶卷使用硝酸盐片基，易燃、安全性差。
伊士曼再次对胶卷进行改革，于1908年推出醋酸纤维片基。
至此，胶卷已经逐步走向成熟，摄影术的新时代来临了。
35mm胶卷因高度为35mm而得名。
它最早用于拍摄电影。
1912年，奥斯卡·巴纳克（Oskar Barnack）开始研究如何利用这种当时较为常见的胶卷拍摄静态照片，并成功研发出35mm相机。
早期35mm胶卷片盒与胶片是分开销售，片盒规格由相机厂家自行定义。
用户需要购买片盒后，在暗房中将电影胶片的片头剪去，再自行装配、卷片。
当时的片盒被设计为可重复利用式的，虽然可降低使用成本，可是使用上较为繁琐，在技术上形成了一道坎，制约着普通消费群体的使用。
35mm相机之父奥斯卡·巴纳克“1”的含义1934年，柯达推出135胶卷。
135胶卷片盒采用一次性设计，出厂时片盒内已经包含有胶卷，用户无需担心自行无法安装或由于安装的问题导致胶片曝光。
同时，135胶卷不仅使用方便，而且由于片幅适中，性价比较120胶卷更高。
柯达“陨落”启示：不进则退慢进也退新年伊始，曾经在摄影、胶卷领域独步全球的美国柯达公司就宣布接到纽约证券交易所的退市警告，即将申请破产保护传闻和评级下调等坏消息接踵而至，令这个胶片帝国几乎摇摇欲坠。
柯达，曾经是行业的代名词，绝对的龙头霸主，短短几年间，却因为在创新的新浪潮中没有“赶上趟”，面临着可能被时代无情淘汰的厄运。
并不仅仅是柯达，去年以来，诺基亚、惠普等业界巨擘都因创新不足而黯然败退。
创新世界中，不进则退，慢进也退。
“巨人”疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极探索转型创新之路的中国更多启示和反思。
百年柯达“陨落”美国时间2012年1月3日，柯达官网发布公告，由于柯达股价已连续30个交易日低于1美元，纽约证券交易所已对其发出退市警告。
根据纽交所规定，在接到退市警告6个月内为调整期，柯达只有在股价达到相关标准后才算合规。
1881年，柯达公司的前身在美国成立。
在一百多年的时间里，它先后研制出胶片和“傻瓜相机”，将摄影的乐趣带向普通百姓。
柯达从1886年就开始赞助奥运会，1986年成为奥运会顶级赞助商，进一步提升了它的全球知名度。
柯达有过这样自豪的口号：“你只要按下快门，其他的交给我们。
”但对于今日的柯达而言，那些曾经的辉煌都已是明日黄花。
2011年12月《财富》杂志评选出“美国500强10大烂股”，柯达以85%的跌幅名列第三。
而1月3日的退市警告让柯达股价雪上加霜，根据纽交所公布的数据，从2011年1月11日到2012年1月5日，柯达的股价跌去了93.7%。
据最新报道，柯达可能会在未来几周内申请破产保护。
就算柯达真的提出破产申请，公众也不会吃惊。
另一项关于“2015年前消失的五个品牌”的预测调查中，柯达受到了27%的被调查者提名，排在首位。
中国科学技术大学EMBA中心副主任罗彪分析，柯达的失败主要基于两方面原因：首先，传统相机和数码相机的工作原理不同，在数码时代，柯达基于传统相机的供应链优势和专利优势不复存在。
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
柯达案例分析一．柯达简介柯达公司由发明家乔治。
伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。
公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。
二．柯达的百年沉浮史1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。
伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。
1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。
1883年，伊士曼发明胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
1888年，柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。
1889年，伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。
1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗，建造了一座感光材料工厂。
1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。
1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。
1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。
1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来(Polaroid)的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。
案例：柯达与富士之争多年来，美国和日本在经济领域里的竞争非常激烈。
正当日本的资本大规模侵入美国时，美国柯达胶卷公司却悄悄地打进了日本，争夺着实力雄厚的日本富士公司的市场。
远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已开始垄断日本市场。
但在第二次大战后，为了使满目疮痍的日本能及早恢复经济和重振民族工业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。
嗣后40年中，富士胶卷公司取得很大进展，占据了日本70%的市场，并积极向海外开拓。
较小型的柯尼卡公司在日本也获得了市场的20%，而受到排挤的柯达公司和一些欧洲的同行仅占10%。
同时，富土公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出其咄咄逼人之势。
1985年，柯达公司总部开始意识到富土方兴未艾的猛烈攻势已威胁到自己生存，并决定予以反击。
日本是世界最大的胶卷市场。
柯达公司决定‘以其人之道还治其人之身”，打入日本本土。
于是，柯达公司急忙赴东京开办分公司，并进行大规模投资，共达500万美元。
5年多来，柯达产品在日本的销量上升了6倍；1990年营业额竟达13亿美元。
这样的成绩来之不易，因为它是在最强大的地头蛇富土及柯尼卡的排挤下取得的。
柯达腾飞的奥妙在于：1、销售方面。
柯达日本分公司的经理阿勃持．塞梅认为，美国人在人、地两生的日本很难打开销路，必须借助日本人的力量。
于是，它起先把销售业务包给大阪一家大商业公司，结果推销时工作顺利。
然后，它又干方百计地与该公司实行合资经营，这样，销售有了保证。
2、多方投资。
构达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资，或合并、或吞并，充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力。
例如，它买下了启农工业公司20%的股票。
这家公司生产20毫米小型照相机，影片摄影镜头等。
但它知名度不高，柯达即贴上了它的商标出售，这对双方都有利，柯达从该公司获得了大量生产技术。
3、广泛地进行促销宣传。
正当富士和柯尼卡致力于海外扩张时，柯达公司花了相当于2倍它们两家的广告费，在日本各地大做广告。
光是在各大城市竖立巨型霓红灯广告脾一项即花了100万美元；在札幌扣北海道的广告脾可算是日本最高的两座，宣传的另一手即资助，无论对相扑、柔道、网球等比赛，它都慷慨解囊，1988年汉城奥运会时，它资助了日本体育代表团，赢得了日本人的好感。
从此，柯达在日本几乎家喻户晚。
不久前，大意失荆州的富土公司已从海外把一部分最精明的人员调回日本，准备与柯达进行更激烈的争夺战。
思考：1、柯达与富士的竞争中采用了哪些适当的策略?2、从柯达与富士之争中我们受到哪些启示?案例：柯达、富士，较劲中国市场说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品牌还有柯尼卡、爱克发。
但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。
伊斯曼·柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
而富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司的竞争一直都是非常激烈的。
首先体现在产品上就是针锋相对的，两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。
专业影像产品：专业胶卷，专业相机，数码影像产品等。
磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。
医疗产品：各类X光胶片，医疗成像系统等。
双方在中国市场的争夺非常激烈。
在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视，又轻视富士的实力，富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。
目前，在中国的民用普通胶卷（特别是100度）市场，富士的份额超过40%，而柯达低于40%，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达了绝对的优势。
因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，因而两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上展开了激烈的竞争。
以下只是在争销策略上对两家公司进行一些比较。
一、柯达在中国市场的主要分销策略柯达在中国市场的基本目标,是保持其在专业,医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零售商。
柯达一直想在中国直设厂,到1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。
这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。
而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州,柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。
而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。
柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。
办事处与投入了很多的人力、财力,物力,柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。
例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,外观华丽,给人以大公司的形象感。
总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。
二、富士在中国市场的主要分销策略因为富士目前在100度胶卷上占着优势,其他产品虽然市场占有率低于柯达;但因为绝大数人熟悉的就是胶卷,因而富士品牌形象也是深入民心的。
其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。
具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商，富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡生产，其他绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上，也与柯达不同。
富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。
在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。
与柯达相此,另一大区别是富士在中国的绝大部分工作,由其中港澳总代理负责,自己不直接参与。
在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处,是直属于香港富士摄影器材有限公司的,分别负责华北、华南、华东、华西地区的相关工作。
这样,日本富士公司没有直接接触在中国的经销商,市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。
富士采用这种方式,在总体上可以节省资源,但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作,因为总代理并不能总是与自已一致。
所以相对而言,富士与中国各级经销商的联系不够紧密,近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。
三、柯达、富士不同竞争策略分析一个企业在竞争中采取怎样的策略,受很多因素影响,其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。
菲利浦.科特勒在《营销管理》中指出竞争中企业的四种地位:领导者、挑战者、跟随者和补缺者。
若说在全世界,那么无疑柯达是领导者,而富士是挑战者,在中国市场,医疗产品和专业产品上,柯达是领导者,但在普通胶卷市场上,则两家公司的地位非常接近,目前富士市场份额仍占第一位,因而可以说富士是领导者,柯达是挑战者。
作为世界范围的领导者,柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士,它无论如何是不会心甘情愿的,因而在近年来大举进攻富士。
1997年,柯达公开表示,要在未来5年内在中国投入15亿美元而不求回报,以达到最终挤垮乐凯,打败富士的目的。
虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困难,宣布要在全球裁员一万,以降低成本,但在中国并不裁员,反而大规模增加投入,这可见柯达对中国市场的高度重视。
兼并公元、福达,是其全面进攻策略的体现之一。
在其新产品,如数码相机、电脑光碟的大规模推广上,亦可看出柯达占领中国市场的决心。
而富士也不甘示弱,不会把在胶卷市场的领先优势拱手让给柯达,它凭着在中国市场已有的基础,全面反击,特别在胶卷产品上。
在1997年5月至10月半年之间,富士连续推出两代胶卷新产品,5月份推出SUPER-HG系列胶卷,取代原来的HR系列胶卷。
而仅仅几个月后,又推出SUPER IA晶彩胶卷系列,与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。
同时,针对柯达对专卖店的大规模投入,富士在1997年下半年推出新的影像服务专卖店形象,原来的专卖店全部进行新的装修,形象焕然一新。
目的很明显,就是要保持胶卷的领先地位。
从上面两家公司的比较中可见,富士的销售渠道较长,市场后勤管理上稍逊于柯达,这在客观上有两方面负面影响,一方面是产品经过长的渠道,多次转运后,富士公司对产品不能很好控制,给伪冒产品有机可乘。
日前市场上富士的伪冒胶卷较多,而柯达的则很少见。
另一方面,几种不同类型的产品由同一经销商负责,例如,在广州,富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责,而柯达的则分开由三家利关行业的公司负责。
这样,富士的那家经销可能只法重畅销的产品,而对相对不畅销的产品支持不够。
近一两年,同是在推广数码产品和电脑光碟,柯达的取得的成绩比富士好得多,特别是电脑光碟,柯达的销售量在广州已排在前几名,而富士的则比较少见。
目前,在中国市场,两家公司在不同产品的地位没有改变。
但比起几年前,柯达的影响已越来越大。
除了分销策略上,在其他各个方面,两家公司也一直都对抗着。
可以预见,未来柯达与富士之争将会更加激烈。
四、柯达、富士之争的一些启示从柯达与富士的竞争中，可以看到市场营销策略的一些发展趋势。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争,这也正体现了目前在营销学中的“整合营销传播"观念的思想。
采取有效的分销策略,将使企业更具有竞争力。
经济全球化是经济发展的一大趋势,我国企业要成长起来,具有竞争力,发展有效的分销策略是势在必行的。
目前,我国企业的分销渠道中,存在以下几个问题:l.营销系统依然是传统型的传统的营销系统是指由一个独立的生产者、批发商、零售商组成,每个成员独立,各自追求自己的最大利润,彼此之间联系松散,各自为政。
这种营销系统缺乏统一协调,成员之间必然存在利益冲突,容易形成恶性竞争。
目前国际上著名公司采取的主要是垂直型营销系统。
垂直型营销系统是相对于传统型营销系统和水平型营销系统而言的,指的是由生产者、批发商、零售商通过协议形成的统一联合体,渠道成员统一协调合作,使整个营销过程中各个环节都发挥最有效的作用。
