柯达与富士案例(个人小结)

案例一柯达和富士的数字化生存道路柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。

但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。

在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。

作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。

“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。

对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。

2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。

相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。

早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。

以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。

2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。

富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。

富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。

这一时期，柯达一直是被动的。

直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。

就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。

富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。

早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。

第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。

战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。

它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。

80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。

在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。

1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。

柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。

针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。

到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。

柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。

柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。

为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。

1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。

为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。

在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。

它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。

当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。

[MBA案例分析](16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势钮海津（A0603079）科目：分销渠道设计与管理第一章：导论案例：《柯达、富士彩卷分销渠道在中国营销中的作用》思考题： 1、富士市场占有率由50％下降至30％以下的主要原因是什么？2、如果你是富士公司的决策者，你应如何扭转这一局面？3、如果你是柯达公司的决策者，你下一步打算采取什么策略？4、请你为乐凯品牌提出分销建议。

一、三个“输”令富士输掉市场份额1、输在战略上。

富士公司作为上世纪80年代在中国的绝对卖方，对变化中的中国市场判断不足，当柯达开始筹划彩卷本土化生产的事宜时，富士坚持旧的市场战略，以为中外合作的柯达不可能成功，从而采取观望策略，结果失去市场老大的桂冠。

2、输在战术上。

无视中国国力的提高，对中国国民经济收入逐年提高的趋势抱怀疑的态度，更对中国彩卷的人均消费量增长的预测缺省，因而自1996年至2000年的四年里，几乎没有在专业冲印店的发展上取得提高，造成市场占有率快速下滑。

3、输给对手。

当柯达利用中国的民间资本大肆发展冲印连锁店时，富士坐观柯达的进攻，没有采取应对措施，等到四年后发现己势跌落才开始发动价格战，但市场已被定局。

二、力争富士在数码产品市场上的竞争优势建议富士公司的决策者这样扭转被动局面：1、重视中国市场。

全面分析变化中的中国市场发展趋势，争取中国企业和民众的支持。

2、善用己方优势。

利用日本强大的数码相机研发和制造能力，与同为日本企业的索尼、尼康等国际知名相机生产企业进行战略联盟，将竞争重点向数码冲印市场转移，研究和开发高端彩卷以提升富士品牌形象，力争在数码产品市场上的竞争优势。

3、模仿胜方模式。

借鉴柯达冲印店网络开发的成功之处，利用中国民间资本开展及加快本土化进程的进行，节约交易成本，力求降低生产及服务成本，提高单店得盈利能力。

4、在速度和服务上形成竞争优势。

以服务质量为经营主旨，加大品牌推广，通过富士消费者宣传富士质量。

柯达与富士案例（个人小结）第一篇：柯达与富士案例(个人小结)个人小结从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。

从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。

柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。

在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。

采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。

在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。

但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。

案例中是这样写到。

但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。

原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。

另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。

我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。

那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。

我总结了以下几点：1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造个性化服务。

2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。

3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，找准市场，制定目标，做好市场定位。

柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。

柯达与富士之争案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。

柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。

）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。

接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。

乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。

通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。

1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。

富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。

1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。

柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。

而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。

柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。

20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。

思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。

在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。

富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。

柯达的霸主地位受到了严重的挑战。

而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。

柯达何以落得今天的境地? 直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。

柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。

柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。

他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。

经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。

1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。

因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。

所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。

这样，一晃半年就过去了。

富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。

此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。

承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。

富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。