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在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。
创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。
而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
两家公司的竞争一直都非常激烈。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。
富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。
但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。
98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。
1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。
当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。
但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。
柯达在中国胶卷市场营销战略引言柯达（Kodak）是世界知名的照相机和胶卷品牌，自1888年成立以来一直是照相机和胶卷行业的领导者。
然而，随着数码相机和智能手机的兴起，胶卷市场逐渐萎缩，柯达面临着巨大的市场挑战。
本文将探讨柯达在中国胶卷市场的营销战略，帮助柯达找到在竞争激烈的市场中立足之道。
当前市场状况在数字相机的普及和智能手机摄影的兴起下，胶卷市场需求不断下降。
然而，作为相对年轻的摄影爱好者，一些年轻人重新发现了胶卷摄影的魅力，因此仍然存在一定的市场需求。
柯达在中国胶卷市场占有一定的份额，但市场竞争激烈，需要制定新的营销战略以保持竞争力。
目标市场定位柯达应该清楚地了解目标市场，并制定相应的市场定位策略。
考虑到年轻人对胶卷摄影的兴趣，柯达可以将目标市场定位为时尚摄影爱好者和追求个性化摄影体验的年轻人群体。
通过提供独特的摄影体验和个性化的产品定制服务，柯达可以满足他们的需求，并与他们建立更加紧密的联系。
产品策略在中国胶卷市场，柯达应该优化产品线，并推出高品质的胶卷产品来满足不同消费者的需求。
柯达可以通过提供不同感光度、颜色鲜艳以及特殊效果的胶卷产品，来吸引摄影爱好者选择柯达的产品。
为了满足年轻人对个性化的需求，柯达还可以推出定制化的胶卷产品，例如可供个人设计的包装和个性化印刷服务。
价格策略在制定价格策略时，柯达应考虑到目标市场的消费能力和竞争对手的定价水平。
由于市场竞争激烈，柯达可以采取差异化定价策略，例如通过提供高品质的产品和增值服务来进行定价。
同时，柯达也应注意定价的合理性，确保价格与产品的品质和价值相匹配，以增加消费者的购买意愿。
渠道策略柯达应充分利用线上和线下渠道来扩大销售网络和提高产品的可见性。
在线上渠道方面，柯达可以建立自己的官方电商平台，通过线上推广和销售来吸引更多的消费者。
在线下渠道方面，柯达可以与一些摄影器材销售商合作，将产品放置在他们的实体店铺，并提供培训和技术支持，吸引更多的消费者购买柯达产品。
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价1. 引言柯达公司（Kodak）作为全球著名的摄影和影像解决方案提供商，一直以来在胶卷市场上占据重要地位。
然而，在中国胶卷市场的竞争日益激烈的背景下，柯达公司的市场份额逐渐下滑。
为了分析和评价柯达公司在中国胶卷市场的营销战略，本文将从市场环境分析、竞争对手分析、市场定位和品牌策略等方面进行深入探讨。
2. 市场环境分析2.1 宏观环境柯达公司进入中国市场时，面临着复杂多变的宏观环境。
首先，中国经济的快速发展促使了人们生活水平的提高，对高质量影像的需求也随之增加。
其次，随着数字相机和智能手机摄影功能的普及，胶卷市场的规模不断缩小。
此外，政府对保护环境倡导绿色发展，胶卷的使用面临一定的限制。
2.2 微观环境在中国胶卷市场，消费者需求逐渐转向数字化摄影。
柯达公司面临来自竞争对手的压力，如佳能、尼康等国际品牌以及本土品牌如海鸥。
这些竞争对手通过不断创新和市场推广，不断与柯达公司争夺市场份额。
3. 竞争对手分析柯达公司在中国胶卷市场中的竞争对手主要有以下几方面特点：3.1 国际品牌竞争佳能和尼康作为全球知名的相机品牌，在中国市场具备较高的知名度和品牌认知度。
它们凭借着优质的产品和专业的服务，赢得了众多摄影爱好者的青睐。
与柯达公司相比，它们在技术研发上投入更多，能够不断推出新型产品满足市场需求。
3.2 本土品牌竞争中国本土品牌如海鸥在胶卷市场上也展现出不俗的竞争力。
海鸥公司将定位于高端市场，并致力于提高产品和服务质量。
通过加强与经销商的合作，海鸥公司不断扩大市场份额，与柯达公司形成一定的竞争关系。
4. 市场定位和品牌策略4.1 市场定位针对中国胶卷市场，柯达公司可以选择进行市场细分，将目标群体定位在摄影爱好者、摄影师和专业影像从业者等特定人群。
通过为这些人群提供个性化的产品和服务，满足其不同的需求。
4.2 品牌策略为了重新赢得市场份额，柯达公司需要通过品牌策略来强化其在中国胶卷市场中的竞争力。
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
柯达与富士市场竞争战略策划书一、前言随着中国经济改革步伐的加快，市场将更为开放，中国经济的发展力将更为强劲。
以感光市场为例，美国作为全球目前最大的感光市场，其年增长约为2%，按照这一趋势，中国将于未来25年内超过美国，成为全球最大的感光市场。
在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。
目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。
因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。
以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。
二、内容1、概要提示目的：通过对柯达与富士的竞争，特别是进入中国市场之后其竞争策略的分析，进一步了解市场竞争的必然性，识别对手的手段、方法，培养学生进行企业竞争战略策划的能力。
环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。
要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。
微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。
另一方面讲，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很柯达在市场中的地位不断下滑，多竞争对手，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。
宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。
从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。
案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。
柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。
）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。
接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。
乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。
通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。
1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。
富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。
1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。
柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。
而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。
柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。
20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。
思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。
关于柯达中国市场营销案例分析第一篇：关于柯达中国市场营销案例分析关于柯达中国市场营销案例分析内容摘要：多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
本文重点分析柯达的成功营销之路和面对危机的营销策略。
关键词：成功、破产、传统一、公司简介：柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
多年来，伊士曼柯达公司在影像、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
二、柯达成功营销之路：柯达公司创办于1880年，一百多年来，柯达品牌背后代表的是先进的的光学影像技术和拍照的快乐，几乎成了胶卷和照片的代名词。
在床头影像行业里，柯达占有60%的市场，是无可置疑的霸主。
即使富士这样强劲的对手使用各种手段屡屡发起进攻，也被柯达一一击退。
柯达公司的历史是世界影像行业发展的的缩影，1885年，柯达产出世界上第一个民用胶卷。
1888年，制造了第一部民用相机，同年，柯达打出了第一个广告，画面上一个只手举着柯达相机，旁边是创始人伊士曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按钮，其余有无负责。
”柯达上市后，一举获得成功。
1964年，柯达经过十年的研究，推出了一种“立即自动”相继，这种相机机型更加简洁轻便，便于携带;操作简便，无需测距对光，就能获得清晰照片；底片装卸便利安全。
这种“傻瓜式”的相机上市之初就销售掉750万架，一举创下了相机销售量的世界纪录，在影像行业里，可以说大部分的创新都与柯达有着千丝万缕的联系，这种辉煌一直延续到20世纪末，也成就了柯达庞大的影像帝国。
“柯达”“富士”之争美国柯达摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，它们的照相机、胶卷、相纸等摄影产品均享誉世界。
这家由一位普通银行职业创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年间几代人的苦心经营，现在的年营额已超过200亿美元。
日本富士公司无论是历史和实力均不如柯达公司，迄今为止不过只有几十年的历史。
但在日本企业家特有的顽强经营下，经过不懈地励精图治，目前年营业额为130亿美元，成为仅有次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达的胶卷在1899年已畅销于日本市场，直到1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位。
但是随着第二次世界大战后日本工业的逐步发展及日本富士摄影器材公司的兴起，到70年代，柯达的产品已几乎被富士逐出日本市场了，仅占日本15%的市场。
而富士则占有近80%的份额。
令柯达公司刻骨铭心的一次失败上发生在1984年洛杉矶奥运会期间。
当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷尚未最后确定。
柯达公司的公关广告部门对最后的结果十分自信，认为依仗柯达的信誉，奥运会又在自己的家门口举行，指定胶卷将非柯达莫属。
因此，柯达公司对会场外各家厂商激烈的夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告不值得。
当美国奥委会主动派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价，盛气凌人，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而主，出价700万美元，争到了奥运会指定彩色胶卷的专用权。
随后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势。
奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地，各奥运服务中心里，日冲洗1300筒胶卷的设备每日不间断地运行，在大会期间，冲洗胶卷20万个。
富士公司公开表示，要让各国的运动员和观众时时处处都能见到“富士”标志。
富士公司在柯达公司的后院里成功地放起了一把火，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。
柯达公司的领导层在检讨了奥运失误之后，立即制定针对富士的销售战略，并发誓要报这一箭之仇。
经营佐料之五十
柯达和富士的中国之战
案例背景
柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的，体现在产品上就是针锋相对的，两家产品结构几乎完全一样。
策略之战
柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。
到1997年5月，柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。
这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。
而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。
而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。
柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。
由于系统线路短，从产品出厂到到达最终消费者，在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。
富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。
具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。
富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上，也与柯达不同。
富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。
富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作，与中国各级经销商的联系不够紧密，难于控制。
竞争结果
柯达除了在100度胶卷上市场占有率不如富士外，其他所有产品的市场占有率均远远高于富士。
案例点评
富士的失败在于销售渠道较长，这在客观上有两方面负面影响，一方面是产品公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机可乘；另一方面，几种不同类型的产品由同一经销商负责，经销商可能只法重畅销的产品，而对相对不畅销的产品
支持不够。
富士的教训，足以引起中国企业的反思。
赠送：创造市场
许多食品企业都在感叹，“人们的口味越来越挑剔了，真是众口难调。
”
可是，日本的日清食品公司，却不信这个邪，始终坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人“不吃热汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。
他们如何能做到这一点？
日清公司在准备进入美国食品市场之前，为了能够确定最佳“切入点”，曾不惜高薪聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和评估。
可是调查结论却令日清食品公司大失所望——“由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好‘吃面条时干吃面，喝热汤时只喝汤’，决不会把面条和热汤混在一起食用，由此可以断定，汤面合一的方便面在美国市场绝无销路。
”
日清公司并没有迷信这种结论，而是派出自己的专家考查组前往美国进行实地调研。
经过千辛万苦的调查，最后得出了与美国市场调查机构完全相反的结论——美国人的饮食习惯随着世界各地不同种族移民的大量增加，正在悄悄地发生着变化。
再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味上和营养上投其所好，方便面有可能迅速占领美国食品市场，成为美国人的饮食“新宠”。
基于此结论，日清公司确定了“四脚灵蛇舞翩跹”的营销策略，全力以赴地向美国食品市场大举挺进。
“第一脚”——针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生产的方便面定位于“最佳减肥食品”，在声势浩大的公关广告宣传中，刻意渲染方便面“高蛋白，低热量，去脂肪，剔肥胖，价格廉，易食用”等种种食疗功效；针对美国人好面子、重仪表的特点，精心制作出“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具煽情色彩的广告语，挑起美国人的购买欲望，获得了“四两拔千斤”的营销奇效。
“第二脚”——为了满足美国人以叉子用餐的习惯，果敢地将适合筷子夹食的长面长加工成短面条，为美国人提供饮食之便；并从美国人爱吃硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出稍硬又有劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头。
“第三脚”———由于美国人“爱用杯不爱用碗”，于是日清公司别出心裁地把方便面命名为“杯面”，并给它起了一个地地道道的美国式副名——“装在杯子里的热牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶”一样，成为美国人难以割舍的快餐食品；他们根据美国人“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感，不仅在面条制作上精益求精，而且在汤味佐料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝”的二合一方便食品。
第四脚——从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好中，灵敏地捕捉到了方便面制作工艺求变求新的着力点，一改方便面“面多汤少”的传统制作工艺，研制生产了“汤多面少”的美式方便面，并将其副名更改为“远胜于汤”，从而使“杯面”迅速成为美国消费者人见人爱的“快餐汤”。
挟此出奇制胜的营销策略，日清食品公司成功突破了“众口难调”的产销瓶颈，轻而易举地打入了美国快餐食品市场，开出了一片新天地。
该案例证明，市场是做出来的。
只要突破传统思维局限，只要对目标市场有
深刻把握，采取针对性的策略，一定可以出奇制胜。
