营销团队晋升标准表:
彰力的销售团队薪酬晋升体系 到底怎样设计薪酬制度才算合理？彰力用丰富的案例介绍了销售团队薪酬晋升体系设计的几个主要模块。 基本工资：就低不就高 彰力认为，给销售人员的基本工资不能高，高了就变成保障高。基本工资到底是高还是低，取决于这几个要素：一是随着销售周期的延长，基本工资也要越高。销售周期是指平均的从客户的接触到成交的时间。银行职员对个人的一次接待可能完成一次销售，他的周期就要短，但银行对公的周期要长，所以对公一定要比对个人的基本工资高。此外，基本工资是浮动的，不同的业绩基本工资不一样，浮动直接和业绩有关。一般给销售人员降工资，他们会不高兴，但是不降的话成本又偏高，开掉又需要赔偿。用浮动基本工资就可以解决这个问题。还有更重要的是，要设定保护期工资，解决办法是针对业务人员两个月的保护期，管理人员四个月的保护期，比如说业务人员的基本工资是1900，刚来的业务人员发2800元，但是两个月之后的底薪是多少，现在不知道。能做到什么样的业绩，就可以拿多少的工资，这样就解决了风险的问题。 业绩提成：发现金 正如彰力为深圳那家能源科技公司所设计一样，他认为，首先，所有的人业绩提成的比例是一样的，不能说管理人员多一点；第二条，提成一定要尽可能地用销售额，不要用利润，用销售额才能算得明白，干得有劲。哪怕这样也许会影响到利润的问题，但企业可以考虑用其他的方式来限制一下成本。毕竟只有销售额销售人员自己清楚，这样可以保障公开透明，如果按利润，老板不愿意公开，也没有说服力，甚至会引发销售人员猜疑；第三条，提成一定是发现金，基本工资转账，发现金主要是为了刺激其他人；第四条，提成可以关联应收账款，第一个月到账全额，第二个月到账98%，依此类推，但是一直要有关系，可以控制一下，让它少一点，因为企业本身是有资金成本的；第五条，提成预留风险金，预留年底分红。如果有10万元，只发7万元，还有3万元年底再发。 冠军奖励：重精神轻物质 对每个冠军团队，每个月，每个季度，每年都要有一个奖励，而且奖励要重精神，轻物质。主要收入还是来自于提成。 一次性奖励：一生只拿一次
前厅员工评级标准 员工晋升要求： 新近员工————正式员工 试用期满三个月，在至少一个岗位（面包组、干点组、西点蛋糕组）通过本岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务。如果短期内能够超出岗位要求，学习训练效果积极，可提前转正 正式员工————星级员工 本工作岗位满三个月，在前厅全部岗位通过岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务，而且经常超出岗位要求，具有良好的沟通能力且具备带训新近员工训练各项工作标准、岗位职责的能力 星级员工————收银员 本工作岗位满三个月，在前厅全部岗位通过岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务，而且经常超出岗位要求，具有良好的沟通能力且具备带训新近员工训练各项工作标准、岗位职责的能力并接受了收银培训（POS操作考核，编码录入，订货作业，晚间盘点录入，生产入库及调拨）并通过考核。 收银员————值班经理 本岗位工作满六个月，通过收银员岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务，而且经常超出岗位要求，并接受了初级管理培训。有简单的人际关系之技巧，有良好的沟通能力及较强的工作责任心，具备一定的管理水平，有较强的执行力度，能够积极配合并执行店长及经理安排的各项工作。 值班经理————店长 本岗位工作满一年，通过值班经理岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务，而且经常超出岗位要求，并接受了中级管理培训。有良好的现金管理、货物管理、人员管理、店面管理水平，有良好的沟通能力及较强的工作责任心，主动意识强，有较强的执行能力。
晋升考核标准： 1：员工转正 礼貌服务 1、了解你的顾客。 2、谈吐得体。 3、了解你的产品。 4、举止温文。 5、注意聆听。 6、笑口常开。 7、乐于助人。 8、整洁清洁。 服务员基本标准 1、一专：专心为顾客服务。 2、二快：服务快、出品快。 3、三轻：说话轻、走路轻、操作轻。 4、四勤：口勤、眼勤、腿勤、手勤。 5、五注意：注意卫生、注意仪容、注意仪表、注意礼貌、注意形象。 6、六声：迎客声、问候声、询问声、道歉声、感谢声、欢送声。 7、七做到：热情、周到、礼貌、友善、真诚、乐观、积极。 8、八忌：忌在顾客面前说“不知道”、忌在背后议论顾客、忌在工作区讲闲话、忌在楼面 大声喧哗、忌在楼面粗言粗语、忌对顾客嘲讽取笑、忌在楼面与顾客及员工争执、忌与顾客嘻戏搞笑。 9、九不准：不准挖鼻孔、不准掏耳朵、不准吃零食、不准剥指甲、不准看书报、不准伸懒 腰、不准双手叉腰、不准双手插裤袋、不准唱歌、打响指。 工作态度 1.礼仪：是员工对顾客和同事的基本态度。要面带微笑、多用敬语、请字开头、谢字 结尾，做到顾客至上、同事礼让、热情有礼。 2.喜悦：最适当的表示方法是常露微笑。微笑是友谊的天使、是连结顾客心灵的桥梁， 并给顾客以亲切和轻松愉快的感觉。 3.需，也就是工作进度。 4.责任：对每件事情重要性的认识。对每件事情的关心，一切求得圆满的效果为终结
销售岗位考核晋升管理办法 一、总则 为打造富有创造力和战斗力的营销团队，提升部门员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性、积极性，将员工职业发展规划和个人价值实现与公司战略目标相统一，在团队内营造公平、公正、公开的竞争与激励机制，规范部门员工的考核、晋升流程，特制定销售岗位考核晋升管理办法（下文简称“本办法”）。 销售岗位考核晋升管理办法和薪稠体系，是销售岗位最核心的两项管理制度，是公司以人为本、致力于打造平台与员工共同发展的管理思路的重要体现，为相关的岗位员工的职业规划和发展空间指明了方向，销售岗位全体成员须遵照执行。 二、适用范围： 1. 本部门销售各岗位 2. 本办法自2014年1月1日起实施，试行周期为半年。 三、本办法权责包括： 1. 营销领导小组负责制定、修改、完善《销售岗位考核晋升管理办法》。 2. 由销售主管以上管理人员负责不同层面销售岗位员工的考核及晋升推荐。按照本办法具备晋 升条件的员工亦可自荐。 3. 营销领导小组负责对员工晋升资格进行审核，若无疑义，向人事行政部门批复执行。 4. 营销领导小组由主管营销副总提名，经总经办批准成立。 四、晋升原则 1. 员工晋升必须坚持公平、公正、公开的考核原则。 2. 在遵从公司文化、战略目标及行为准则的前提下，凡符合晋升条件者均具备晋升资格。 3. 部门内员工实行“逐级晋升制”，以“考核结果为第一要素，内部优先，量才录用，开发人 才、储备人才，激励人才”的原则。 五、晋升方式及周期 1．晋升资格标准着重以业绩考核为核心，以绩效考评为监管达到同效机制。 2. 晋升考评每半年进行一次，凡符合晋升资格者，均可参加晋升提名、审查。 3．绩效考核分为月考核、季度考核及年度考核三个考核期间，月考核未完成指标可纳入季度考核和年度考核。 4．本考核办法只针对月收入中绩效工资部分，项目营销奖执行“维保营销奖励办法”，互不冲突。 六、晋升方向及资格标准 1. 岗位晋升图 销售代表→销售助理→销售主管→销售副经理→销售经理→销售部副经理→销售部经理
房地产销售部级别划分及 人员晋升标准 销售部组织架构： 级别划分： 一、置业顾问分为： 一级置业顾问→二级置业顾问→高级置业顾问 二、主管分为： 由置业顾问产生，每年两次选拔。 储备主管→见习主管→主管 三、专案分为： 由主管产生，每年一次选拔。 副专→见习专案→一级专案→二级专案→高级专案
四、销售总监： 由专案产生，根据公司情况进行选拔。 区域销售总监→销售部销售总监 晋升标准： 置业顾问由公司对外招聘或内部员工举荐产生，或部门推荐，适岗适才，经过三个月试习期后转为一级置业顾问。 一级置业顾问需要具备的条件： 1.五官端正。 2.大专以上学历。 3.有较强的上进心和学习力。 4.责任心强。 5.心理素质好，抗压能力强。 6. 二级置业顾问需要具备的条件： 1.从事置业顾问一年以上。 2.平均月考核分数75分以上。 3.业绩稳定，累计销售额2500万元以上或累计业绩50套以上（处 于非销售期项目除外，根据情况另行考察）。 4.对工地或公司做出重大贡献或有其他突出表现。
5.思想品德合格，乐于助人，上进心强。 6. 高级置业顾问需要具备的条件： 1.从事置业顾问两年以上。 2.平均月考核分数80分以上。 3.业绩稳定，位于团队前三名或累计销售额5000万元以上或累计业 绩100套以上（处于非销售期项目除外，根据情况另行考察）。 4.对工地或公司做出重大贡献或有其他突出表现。 5.思想品德合格，乐于助人，上进心强。 6. 储备主管需要具备的条件： 1.从事置业顾问一年以上。 2.平均月考核分数80分以上。 3.业绩稳定，位于团队前三名或累计销售额2500万元以上或累计业 绩50套以上（处于非销售期项目除外，根据情况另行考察）。 4.对工地或公司做出重大贡献或有其他突出表现。 5.思想品德合格，乐于助人，上进心强。 6.有一定的组织、协调能力。
销售人员职位职级升降管理方案 一目的 为充分调到销售人员的积极性，为销售岗位人员营造更好的发展平台，完善销售人员的层级管理，充分体现以业绩为导向的激励作用，并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。 二适应范围 本方案适应于公司销售S2（含）级以下销售岗位的的职级升降管理。 三术语 无 四职责 1 人力资源总部：负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并监督业务部门执行； 2 各业务部门： 2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并按照方案执行； 2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理，提升销售人员的业绩水平； 五操作方法 1职级划分 1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员，每一个职级内部，划分为三个内部职级，每一职级对应不同的薪资标准，具体参照薪资相关标准； 1.2新入职销售岗位，非经特殊批准，统一定级为S1.2，并对新入职员工设定两 个月保护期（新员工入职后前两个整月不考核）； 2 考核标准
2.1 各销售岗位根据业务线的不同，设置不同的考核标准，具体参照相关岗位考核方案，作为员工职级升降考核的主要依据； 2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位，以KPI结果作为考核的主要依据； 2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位，可以通过设置以下指标（可根据具体情况调整）：销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标，便于对销售岗位进行全面的考核； 2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度，作为职级升降考核的参考； 2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况，参照公司相关政策； 3 考核周期 3.1 定期：每半年对销售人员的情况进行一次盘点，并建议升降级； 3.2 不定期：规定时间外的晋级或破格晋级，参照公司相关规定； 4 职级晋升规定 4.1 业绩要求 4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位，6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%，职级晋升1级； 4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位，两个周期内考核结果位于团队前20%，职级晋升一级； 4.1.3 职级达到S2.3的员工，进行向上储备，当内部有岗位空缺时，优先进行岗位晋升，具体参照内部竞聘等岗位晋升制度； 4.2其他要求 4.2.1职业素养及综合素质： 4.2.1.1有较强责任心、主动性；
团队经理的薪酬、管理办法 一、团队经理的管理范围: 1.团队需要配置5-10人，团队经理的任免由营业部经理提名报城 市经理审批。 分公司的团队数量少于并等于4个的由城市经理直接管理团队，暂不设置营业部经理职位。 2.团队内不配置任何职能岗位。理财顾问的招聘与辞退由团队经理 提名，报营业部经理审批，无营业部经理直接报城市经理审批。 二、团队管理的薪酬层级与当月业绩的对应关系： 1..对应关系表：
备注：团队经理工资标准按对应关系完成年化业绩发放。 2.完成任务25万以下提成比例明细： 3.薪酬=工资+业务提成(按每月完成团队总业绩比例计算提成)；工资=基础工资+绩效工资+综合补贴。 三、考核方法 1.以每两个月为考核周期，考核实施时间为每月结束后次月5日前 完成。 2.团队经理的考核工作由营业部经理或城市经理审核。 3.外聘新入职的团队经理，次月为第一月考核月。从公司内部晋升
的团队经理，从晋升之日起计算第一个考核月。即将开业的分公司的团队考核起始月以区域管理中心确定的考核起始月份为准。 四、考核结果运用及处理 1.考核结果主要运用于晋升、降级（降薪）和辞退。 2.降薪、降级、辞退处理： 1）被考核人员若考核期内出现两次未完成任务的，属于岗位不胜任，公司保留解除劳动合同处理的权利。 2）被考核人员考核期内出现两次部分完成任务的，对被考核人员做降级（降级为客户经理）或降薪处理。做降薪处理的若次考核期再出现两次部分完成或未完成任务的，该被考核人员属于岗位不胜任公司保留解除劳动合同处理的权利。 五、考核文档的保管和查阅 1.考核文档统一由区域管理中心进行保管。 2.仅限以下人员具有查询权限：集团董事长、总公司总经理、总公 司人力资源经理。各区域总经理、区域人事经理、分总（城市经理）、分公司人事经理、营业部经理仅限查询管辖范围内的被考核人资料。 六、附则 1.本制度于起试行。 2.本管理制度中于本公司其他相关规定有不一致时，以本制度为 准。本制度今后将依照政策之变更及公司运作管理之实际需要进行修改或补充。 3.本制度由总公司人力资源部负责最终解释。
营销部岗位晋级、晋升方案 一、目的 为了提升营销部员工个人素质和能力，充分调动营销部员工的主动性和积极性，为营销部员工打造一个良好的发展平台，并在营销部部营造公平、公正、公开的竞争机制，规营销部员工的晋级、晋升工作流程，特制定本制度。 二、适用围 营销部全体员工。 三、晋级、晋升的含义 1、晋级：是指对员工上调工资级别的激励机制； 2、晋升：是指员工因职务提升而进行的岗位变动。 四、权责 1、人力资源部负责制定营销部员工晋级、晋升制度。 2、人力资源部负责营销部员工晋级、晋升工作的督导、考核、晋级、晋升工作的具体组织和实施，并填写《工资调整审批表》、a
《岗位调整审批表》，及时告知相关部门负责人。 3、人力资源部负责建立晋级、晋升考试专业和通用两部分的知识题库，并随机进行更新的填充，以备考试之用。 4、人力资源部负责建立营销部员工档案，员工日常工作表现、工作年限、日常技能考试、参加比赛成绩等都是晋级、晋升的依据。 5、营销部每月对员工绩效考核进行打分，报至人力资源部备档，评分依据各部门负责人对该员工工作表现满意度。 7、营销总监、人力资源部负责人负责对晋级、晋升员工的考核。 8、公司总经理负责对营销部员工晋级、晋升程序和考核结果的最终审核。 五、晋级、晋升考评的时间 1、理财顾问、理财经理每3个月进行一次晋级考核活动；营销总监、团队经理每年1月、7月进行两次晋级考核活动，结合本方案制定的标准，确定营销部员工的级别。 3、试用期员工，新入职的理财顾问、理财经理依据其申领业绩指标确定职级，试用期1-6个月，连续3个月业绩达标者，可提前转正。 4、营销部部出现职位空缺时，优先考虑职位较高的员工通过相应考核晋升到更高岗位。 六、晋级、晋升考评的原则 1、机会公平、考核公正、信息公开； 2、有依有据，贤能者优先晋升； a
2011年XX保险公司营销业务人员晋升考核 绩效管理制度规定1 营销业务人员管理规定(简本) 2010年12月25日修订 第一章总则 第一条为进一步加强营销队伍的建设，提高营销队伍的整体素质，培养优秀团队，特制订本规定。 第四条本规定所称营销业务人员（以下简称业务人员）是指被公司正式录用并在总公司备案的人员。 第二章营销组织 第八条公司的营销组织分为：总公司营销中心、分公司、管理区、业务部。在各级的管理和规范下拓展业务。 第九条分公司是营销组织的最高单位，直接归总公司营销中心管理，每一分公司下辖3个总监管理区，每个总监管理区下辖3个（以上）业务部。 分公司设总经理和副总经理各1名，总经理是营销业务人员的最高职级，根据总公司营销中心的要求负责分公司业务部的管理协调和业务推动。副总经理负责宣导公司的政策和制度，反馈业务人员的意见和建议，并协助总经理处理辖区内的各项日常工作。
当总经理转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，由副总经理暂时代行总经理职责。 分公司的称谓为： 第十条管理区是营销组织的基本团队，由总监负责。每一管理区下辖3个（含）以上业务部。当总监管理区尚未形成时，业务部由分公司直接管理。 第十一条业务部是构成管理区的基本单位，由业务经理负责，下辖学习顾问3人或见习学习顾问若干名。 业务部的称谓： 分公司名称＋序号（第××）+业务部。 第三章业务人员的职级与组织归属关系 第十二条业务人员的职级 （一）组织发展系列 组织发展系列设学习顾问、业务经理、总监和总经理四档，共分10级（见附件六）。学习顾问职级依次为见习学习顾问、学习顾问；业务经理职级次为预备经理、经理；总监职级依次为预备总监、总监；总经理职级为预备总经理、总经理。 组织发展系列中业务经理及以上职级统称为业务主管。 第十三条业务人员的隶属关系 （一）业务主管推荐的各级业务人员直接隶属于其本人管
营销人员考核标准 目的： 为全面开展营销工作的新局面，充分调动营销人员的工作积极性，特制定本办法。 因项目工作逐步进入强销期，后续所有工作逐渐步入规范化，合理化，营销人员奖惩制度与晋升制度逐步完善，需案场工作人员有着职业化，标准化的工作理念，同时建立公正、公平、公开的员工晋升渠道，有效激励，培养工作人员的敬业精神和业务能力，提高公司绩效业绩，实现公司的管理和销售目标，特制定本人员晋升制度，对员工的工作进行公正考核，形成良好的竞争环境。 人员晋升考核机制： 营销人员每天的CALL客，拓客，电转访，带访等工作安排，每天定量，晚会确认完成情况，以及来访客户的成交，需要制定个人任务量，每天早会确认今日工作安排，每日晚会确认完成情况，每周统计一次，每月汇总一次，做为后期考核标准。 所有人员为期两个月的考核周期，以现行的薪酬体系为初始依据，后每月底制定下月任务目标，并分解到个人，随后根据个人双月度任务完成情况给予晋升或降级。 一、考核标准：
1、月度考核周期及案场工作管理规章制度记分制（分值 标准详见《作业指导书》） 置业顾问作业指导 书.doc 2、双月度营销部任务业绩考核完成率 二、考核目的： 1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评 价，把握员工工作执行和适应情况 2、保障公司高效运作 3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理化，激发员工 工作热情，提高工作效率 三、考核原则： 1、以业绩为向导原则 2、公平、公正、公开原则 3、多角度考评原则 四、考核周期： 1、月度考评；月度考评的主要内容是本月工作业绩和
工作态度，以案场规章管理制度记分制为考评标准。2、双月度考评：双月度考评主要是双月个人业绩完成情况 和双月度案场积分制度考核情况。 3、季度考评：季度考评的主要内容是季度任务完成情况和 工作状态的综合考评。 五、考核程序： 1、部门负责人对被考评者提出考评意见。 2、综合办公室将考评结果进行汇总。 3、综合办公室与营销部对考评结果进行讨论和建议，并 上报副总审核。 六、考核等级：分为A级、B级、C级三个等级 考评分为案场制度考评与业绩考评两种，综合性评审。 现在所有工作人员的职能与基本薪酬为初始依据。 1、案场规章管理制度为记分制 2、案场业绩为每月完成任务量计算 3、月度考核：（C级） ①案场规章管理制度当月底分数为60分以下者， 由各组负责人给予谈话，酌情考察。
XX 保险公司营销业务人员晋升考核绩效管理制度规定 1 营销业务人员管理规定（简本） 2005 年12 月25 日修订 第一章总则 第一条为进一步加强营销队伍的建设，提高营销队伍的整体素质，培养优秀团队，特制订本规定。 第四条本规定所称营销业务人员（以下简称业务人员）是指被公司正式录用并在总公司备案的人员。 第二章营销组织 第八条公司的营销组织分为：总公司营销中心、分公司、管理区、业务部。在各级的管理和规范下拓展业务。 第九条分公司是营销组织的最高单位，直接归总公司营销中心管理，每一分公司下辖3 个总监管理区，每个总监管理区下辖3 个（以上）业务部。 分公司设总经理和副总经理各1 名，总经理是营销业务人员的最高职级，根据总公司营销中心的要求负责分公司业务部的管理协调和业务推动。副总经理负责宣导公司的政策和制度，反馈业务人员的意见和建议，并协助总经理处理辖区内的各项日常工作。 当总经理转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，由副总经理暂时代行总经理职责。 分公司的称谓为：
第十条管理区是营销组织的基本团队，由总监负责。每一管理区下辖3 个（含）以上业务部。当总监管理区尚未形成时，业务部由分公司直接管理。 第十一条业务部是构成管理区的基本单位，由业务经理负责，下辖学习顾 问3 人或见习学习顾问若干名。 业务部的称谓： 分公司名称+序号（第XX）+业务部。 第三章业务人员的职级与组织归属关系 第十二条业务人员的职级 （一）组织发展系列 组织发展系列设学习顾问、业务经理、总监和总经理四档，共分10 级（见附件六）。学习顾问职级依次为见习学习顾问、学习顾问；业务经理职级次为预备经理、经理；总监职级依次为预备总监、总监；总经理职级为预备总经理、总经理。 组织发展系列中业务经理及以上职级统称为业务主管。 第十三条业务人员的隶属关系 （一）业务主管推荐的各级业务人员直接隶属于其本人管理。各级学习顾问推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理，待推荐人晋升为业务主管后调整管理关系。由公司出面招收或公司管理人员推荐的业务人员可由分公司根据实际情况指定主管，指定后不得再行改动。 （二）学习顾问晋升至经理时直接隶属于总监，与原业务经理不再有隶属 关系。业务经理晋升至总监时直接隶属于分公司。总监晋升至总经理时直接由营销中心管理。
销售团队薪酬方案 ——扩张性薪酬方案 一、工资制设立 根据公司目前得发展需要,建立与完善员工晋升与薪酬激励机制.为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平,对外具有竞争力得薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要,本着以价值为导向，公开、公平、公正得原则，针对业务团队得薪酬激励政策修订如下： 二、适用范围 本方案适用于公司销售团队全体员工,高层管理人员与职能部 门员工不适用本方案; 1、中、基层专职销售人员; 2、中层销售管理人员。 三、营销团队组织编制 １、基于一个分子公司,年度目标为60０0万,按一个基础经理销售团队得人员配备为:１名经理、1名代经理、１名高级业绩员、3名业务员、2名实习业务员。 ２、按经理团队基础业绩7、５万/月,一年约82、5万基础业绩(注:营销工作只做１1月，余下１个月用于放松与学习升级）.基于一个分子公司得目标,按基础业绩计算约需要6０个经理团队,约480得中基层销售人员。随着每个经理团队得效率提升,公司人员编制随至下降。 四、设定层级及薪酬 1、岗位等级
五、提成工资制结构 1、薪酬结构 ?1-4级岗位薪酬总结构(专职销售人员) 总收入=岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马轿车）＋福利 ?5－７级岗位薪酬总结构(销售经理级别岗) 总收入＝岗位工资+团队提成工资+季度奖＋年终奖+特殊奖(宝马轿车）+福利 ?８—１０级岗位薪酬总结构(销售总监级别岗位) 总收入＝岗位工资+战区提成工资＋季度奖+年终奖+特殊奖（宝马轿车)＋福利 ?销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案 ２、岗位工资结构 岗位工资＝基础工资＋对赌奖金 根据营销队伍得薪酬等级方案,确定岗位工资得水平,其基础工资与对赌奖金得确认标准如下:
销售人员晋升体系设计方案 一、目的： 为规范营销人员晋职管理规定，实现人才激励与培养的目的，特制定本办法。 二、范围： 销售系统业务人员 四、职位能力结构描述及能力评价表 附：能力评价基本体系 （优秀---10分；较优秀---9分；基本具备---8分；一般----7分；较差---5分） 该能力结构及能力评价表分别用于能力评价和晋级两个方面 职位一：理货员能力结构描述及能力评价表
职位二：业务代表
五、职位说明书描述及工作表现评价表 附：工作表现基本评价体系 （完成—12.5分；完成较好--10分；一般—8分；较差--5分）该职位说明书描述及工作表现评价表用于工作表现评价和晋等方面工作职位一：理货员职位描述及工作表现评价表
职位三：区域主任暨职位四：营业所长职位描述及工作表现评价表
职位四：大区经理职位描述及工作表现评价表 六、工作内容： （一）晋职提报原则与条件： 1、新入职员工按照《人员招聘管理办法》确定实习期的职位工资；实习结束后进行工作表现评价，根据“一等、二等、三等、四等”进行定岗定等，在实习期内，表现优秀者可申请提前晋职； 2、在职人员晋职者须先通过人事章则及相关专业知识之考试合格后方得参加评价。须撰写“本人过去工作成果报告及未来的工作规划书”以及关于“本职工作改善”的论文各一份。 （二）晋职之规范： 1、晋职评价： （1）评价的分工： A晋职工作由行政管理部组织，销售委员会评价； （2）评价之程序： A行政管理部先就推荐原因、理由做初步介绍： B晋职候选人向销售委员会做晋职申请报告（附件一）； C销售委员会向晋职候选人就是职务、功能、绩效予以口头交流； D口头交流后销售委员会充分讨论评价结果并填写《晋职人员能力/工作表现评价表》 E销售委员会应就评价结论、优缺点及改进事项向被评价人回馈。 F根据考评结果决定是否晋职等。
XXXX有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页）
注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。 管理序列描述
营销人员晋升标准（示例） 职位业绩增员技能培训如何维持 备注 独立电话出单3个 熟悉业务流程 订单话术 熟悉月嫂护理常识。 入职培训并 考核85通过 心态素质好，不得散布负面消息， 由总监以上进行沟通无效则劝退 R10 实习老师 单月个人毛利业绩2万熟悉业务流程，话术、 可独立签单和收单 参加全套业 务培训及预 备主管培训 3次以上并 考核85通过 当月电话跟进不低于200个 客户到店量低于5家； 或连续2月业绩为零或三个月累计 低于1万则,考核3个月连续低于 60分降级 M4 业务顾问 单月个人毛利业 绩3万1个 熟练讲解业务流程，协 助收回2单以上. 参加预备经 理培训3次 以上并考核 85通过 当月个人电话跟进量低于300家； 且预约客户到店量低于10家； 或连续2月累计个人毛利业绩低于 3万;考核3个月连续低于60分降 级 Q12、 “六 大素 质” 主管 单月个人毛利业2个具备业务培训及1次下参加经理培当月个人电话跟进量低于400家；“三
经理绩4万；属培训训3次以上 并考核85分 通过 且预约客户到店量低于15家；或连 续2月累计个人毛利业绩低于4万; 考核3个月连续低于60分降级降级 大能 力” 职位业绩增员技能培训如何维持 单月个人毛利业绩5万；同时所属部门整体业绩8 万培养2名 主管；员 工满意 率达 80%； 组织妈咪课堂，每天部 门早会；3次下属培训 参加预备高 管培训2次 以上并考核 85通过 当月个人电话跟进量低于500家； 且预约客户到店量低于25家； 或连续2月累计个人毛利业绩低于 5万; 考核3个月连续低于60分降级降级 D4 总监 单月个人毛利业绩5万；同时所属部门整体毛利业绩9万以上 培养1名 经理；主管 1名；员工 满意率 达85%； 组织妈咪课堂，每天部 门早会；1次全员培训， 3次下属培训、组织新 员工招聘 参加高管培 训2次以上 并考核85分 通过 连续2月累计个人毛利业绩低于5 万;部门业绩连续2月累计低于10 万; 考核3个月连续低于60分降级降级 经公 司同 意报 批总 部 部门总经理 区域总经理区域业绩保持 10万； 培养部 门经理1 名；员工 满意率 达85%； 按工作职责完成上级 和下级满意率达85% 参加高管培 训;并考核 85分通过 区域业绩连续2月累计低于14万; 考核3个月连续低于60分降级降级 总裁
销售团队不尽人意的根源 销售主管的管理角色错位。 销售业绩的40％～70％是由销售主管达成的，那就说明销售主管干了他不该干的活。销售主管应该是调动其他业务员的积极性，而不是自己卖东西。 什么是管理? 管理就是通过别人干自己的事。如果一个企业的销售冠军是销售经理的话，那他就是最不合格的经理。不入流的管理者是自己干，别人没事干；一流的管理者是自己不干，让别人玩命地干；超一流管理者是只要自己活着，别人就会干。 ●销售队伍的心态调理与能力提升做得不够。激励销售士气的主要措施是： (1)奖金与绩效挂钩； (2)赏罚公平； (3)晋升； (4)理念强化培训。 就这四条显得单薄。 ●销售表单、报告未能善加运用。 目前，对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主，此外部分公司还采取行程核实和客户追踪方式。这种管理方式是被动的方式，是对销售人员的不信任。 销售团队的六大激励措施 针对以上问题，我们应用哪些方法管理我们的销售团队?我们主张对销售员进行“多元立体”的激励。 1．销售人员的薪酬 目前大多数的薪酬设计如下： ●纯粹薪水制度：固定工资 ●纯粹佣金制度提成 ●薪水加佣金 ●佣金加奖金制度贡献的奖励 ●薪水加佣金加奖金制度 ●特别奖励制度：额外的奖励 我认为销售人员的工资最好实施年薪制。 ●年薪全部定为X万，每月发放Y元生活费，其余在年底按照考核结果发放。 ●年底实发年薪是：X×任务完成率-12Y 凡是有条件的公司都应实行年薪制。比如一年给你10万元的年薪，年底发薪时，如果任务完成100％就给你10万；如果完成60％，那就只给6万，然后再减去你12个月的生活费。生活费一个月不超过2000元，在2000元之内你可以任意领。这就保证他没有后顾之忧，保证他出差做业务，保证他出差的费用。所以我建议对销售员实行年薪制。
员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章总则 第一条目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度，规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度 第二条适用范围适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章晋升岗位分类、周期、条件及原则要求 第五条晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示： 第六条晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位；
二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过2天，考核期内月全勤率达95%以上； 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准20%，可不参照第四、五条规定。 第三章晋升、降级的考核标准 第七条各岗位晋升考核标准： 注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率90%，奖500元，达成率100%，奖励1000元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为100%，奖励500元。 第八条降级考核标准：
销售团队组建 1、人员选择 2、管理制度 3、培训方案 4、晋升体系 5、退出机制 销售人员选用机制 如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？ 本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。 关怀我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。 我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。
我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 执行我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。 责任心销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。如果打分的
销售部薪酬与晋升标准 正式销售职责产品销售，客户服务，帮助见习销售迅速的成长为正式销售，积极参加学习，提升自我的素养和价值等 晋岗工期 1-3个月 待 遇 标 准 月薪底薪1200元+绩效考核300元+销量提成+奖励 提成 标准 提成标准：个人业绩提成的80%+团队提成的平均值 备注：个人业绩包括通过个人的能力和渠道成交客户产生的业绩，例如团 购、会员卡客户的办卡提成和后续消费提成等 奖 励 1、 2、工龄奖励：入职满一年后，每月奖励50元工龄奖 3、孝亲奖励：入职满3个月后，每月由公司出50元，个人出50元，共100元孝 敬自己的父母 考 核 标 准 绩效考核：每月为一个考核周期，每个周期每个人都有100分绩效考核分，到月 底根据考核标准汇总个人的绩效分然后以百分比的形式乘以300元，就是每个正 式销售的当月绩效待遇。 1、形象礼仪—— 2、客户服务—— 3、学习能力—— 4、培养新人—— 5、服从意识—— 绩效工资计算要求：以上绩效考核由各店经理进行严格监管和抽查，发现弄虚作假或应付的一 律视为该项当月0绩效。 晋 降 级 标 准 晋升标准; 同时具备以下2个条件 1、3个月内实现每个单月个人业绩2万元或者连续3个月总业绩达到6万元 2、3个月内成功帮助3名见习业务成为正式业务 降级标准: 出现以下任一情况 1、3个月内连续2个月个人业绩低于1万元，降为见习销售 2、3个月内有2个月绩效考核低于60分
考核周期：每3个月1考核考核人：副经理 结果执行人：店经理 副经理职责协助店经理进行专卖店的各项卫生、安全的管理以及团队管理和激励，制订销售计划并跟踪业绩达成，培养考核新业务，落实公司各项管理制度，向上级反馈工作中重要信息并提出应对及 解决方案。 待 遇 标 准 月薪底薪（基薪1200元+绩效薪酬500元）+提成+奖励 提成标准 提成标准：个人业绩提成的80%+团队提成的平均值 备注：个人业绩包括通过个人的能力和渠道成交客户产生的业绩，例如 团购、会员卡客户的办卡提成和后续消费提成等 奖 励 1、 2、工龄奖励：入职满一年后，每月奖励50元工龄奖 3、孝亲奖励：入职满3个月后，每月由公司出50元，个人出50元，共100元 孝敬自己的父母 4、销量奖励： 5、管理奖励： 考 核 标 准 绩效考核：每月为一个考核周期，每个周期每个人都有100分绩效考核分，到月 底根据考核标准汇总个人的绩效分然后以百分比的形式乘以500元，就是每个副 经理的当月绩效待遇。 1、形象礼仪—— 2、客户服务—— 3、学习能力—— 4、配合意识—— 5、培养团队—— 绩效工资计算要求：以上绩效考核由各店经理进行严格监管和抽查，发现弄虚作假或应付的一 律视为该项当月0绩效。 晋 降 级 晋升标准： 同时具备以下4项 1）全年带领团队，业绩突出，盈利指标列各团队第1名 2）全年实际完成业绩是基本业绩任务量的2倍 3）培养副经理2名； 4）能力胜任，工作突出，无重大过失，升为经理 降级标准： 出现下面任意一项 1）连续3个月带领团队业绩低于公司制订的基本业绩任务数量标准 2）绩效考核分连续3个月低于60分 3）团队正式销售人员流失率大于50%