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企业内部管理流程的优化与再造项目计划书第一章项目背景与目标 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)第二章项目组织结构与职责分配 (4)2.1 项目组织结构 (4)2.1.1 项目领导层 (4)2.1.2 项目执行层 (4)2.1.3 项目支持层 (4)2.2 职责分配 (5)2.2.1 项目领导层职责 (5)2.2.2 项目执行层职责 (5)2.2.3 项目支持层职责 (5)2.3 项目管理机制 (5)2.3.1 项目进度监控 (5)2.3.2 风险管理 (5)2.3.3 质量控制 (5)2.3.4 沟通与协作 (6)第三章现状分析 (6)3.1 内部管理流程现状 (6)3.1.1 流程概述 (6)3.1.2 流程实施情况 (6)3.2 现存问题分析 (7)3.2.1 流程不完善 (7)3.2.2 管理效率低下 (7)3.2.3 信息传递不畅 (7)3.2.4 资源配置不合理 (7)3.2.5 成本控制不力 (7)3.3 问题原因分析 (7)3.3.1 管理观念滞后 (7)3.3.2 组织结构不合理 (7)3.3.3 人力资源不足 (7)3.3.4 信息技术支持不足 (8)3.3.5 成本意识不强 (8)第四章流程优化原则与方法 (8)4.1 流程优化原则 (8)4.1.1 目标导向原则 (8)4.1.2 系统性原则 (8)4.1.3 实用性原则 (8)4.2 流程优化方法 (8)4.2.2 流程重构 (9)4.2.3 流程监控与改进 (9)4.3 流程优化工具 (9)4.3.1 流程图 (9)4.3.2 流程分析软件 (9)4.3.3 流程优化软件 (9)4.3.4 项目管理工具 (9)第五章流程设计与再造 (9)5.1 流程设计原则 (9)5.1.1 以客户为中心原则 (9)5.1.2 系统性原则 (10)5.1.3 精简化原则 (10)5.1.4 持续改进原则 (10)5.2 流程再造方案 (10)5.2.1 流程梳理 (10)5.2.2 流程重构 (10)5.2.3 流程标准化 (10)5.2.4 流程监控与评估 (10)5.3 流程优化方案 (10)5.3.1 流程整合 (10)5.3.2 流程简化 (11)5.3.3 流程自动化 (11)5.3.4 流程持续改进 (11)第六章系统集成与信息共享 (11)6.1 系统集成策略 (11)6.1.1 确定集成目标 (11)6.1.2 选择集成技术 (11)6.1.3 制定集成方案 (11)6.1.4 实施与验收 (11)6.2 信息共享机制 (12)6.2.1 明确信息共享范围 (12)6.2.2 制定信息共享策略 (12)6.2.3 建立信息共享平台 (12)6.2.4 加强信息安全管理 (12)6.3 系统优化与升级 (12)6.3.1 分析系统现状 (12)6.3.2 制定优化方案 (12)6.3.3 实施优化与升级 (12)6.3.4 验收与推广 (12)第七章项目实施与监控 (13)7.1 项目实施计划 (13)7.1.1 项目启动 (13)7.1.2 项目执行 (13)7.2 项目进度监控 (13)7.2.1 制定项目进度计划 (13)7.2.2 实施进度跟踪 (13)7.2.3 项目进度报告 (14)7.2.4 项目进度评估 (14)7.3 项目风险管理 (14)7.3.1 风险识别 (14)7.3.2 风险评估 (14)7.3.3 风险应对措施 (14)第八章人员培训与激励机制 (15)8.1 人员培训计划 (15)8.2 培训内容与方法 (15)8.3 激励机制设计 (15)第九章项目评估与持续改进 (16)9.1 项目评估指标 (16)9.2 项目评估方法 (16)9.3 持续改进策略 (17)第十章项目总结与展望 (17)10.1 项目成果总结 (17)10.2 项目经验教训 (18)10.3 项目未来展望 (18)第一章项目背景与目标1.1 项目背景市场竞争的加剧，企业内部管理流程的优化与再造已经成为提升企业核心竞争力的重要手段。
关于“流程再造”的几点心得体会一、流程管理对于公司企业变革具有哪些现实意义重要提示：公司企业变革的三个里程碑：第一个里程碑：选择关键流程的优化、再造和管理；第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优化调整；第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系。
l 流程管理是企业变革的基础。
公司产品和服务提供的过程具有很强的流程性，流程设计的正确与否，是决定企业运行质量的优劣先决条件。
直接为客户服务的流程设置的不合理，必然使决定流程的组织以及相配套的机制也不能与市场相适应，企业发展遇到一个根本性的障碍。
另外，在公司与供应商、合作伙伴的合作上，只有充分发挥业务流程纽带的作用，使基于同一通信网络的不同部门或公司，以面向市场的流程作为纽带，才可以把不同的部门和公司捆绑在共同致力于服务顾客的同一目标，形成企业整体的竞争优势和实力。
公司要突破重重困扰发展的各种问题，只有对企业流程进行重新设计，抛开以前流程设计中的障碍，建立以市场为出发点，以顾客为中心的新流程；根据流程再造，按照流程管理的需要把相关岗位组合起来形成组织机构，组织机构的设置应服务于流程运行和管理的需要，因此，必须按照流程管理的要求重组企业的组织结构；企业流程和组织和高效运行，必须要有相配套的绩效考核，充分发挥员工的工作潜能，企业才能不断地创新进步。
因此，流程管理是根本，组织架构是保证，绩效考核是动力，实现流程、组织、绩效三者与市场的高度统一，是提升铁通公司市场竞争力的核心。
只有三者有机地结合起来，才能形成有效运行的体系，任何孤立的、单方面的改革都可能是顾此失彼，难以奏效的。
二、流程管理在公司实施该如何策划重要提示：以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系；流程设计必须将流程规定到组织的微观结构岗位；以流程关键环节为流程考核点。
经过思考、讨论和探索，公司企业变革（包括流程管理和配套管理）的总体思路是：l 以市场为出发点，以顾客为中心来制定流程；l 根据流程控制的需要确定控制节点，控制节点形成工作岗位；l 相关或相近的工作岗位形成组织；l 按照工作岗位和流程设计内部激励方案，建立可持续性的激励与约束机制，做到流程、组织、考核的协调统一。
公司流程再造方案一、背景介绍随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，许多企业开始意识到必须对自身的业务流程进行再造以提高效率、降低成本并满足客户需求。
基于此，下面提出了一份公司流程再造方案，旨在帮助企业顺利地进行流程再造并取得成功。
二、目标设定1.提高效率：通过优化流程，减少重复工作和浪费时间的环节，提高工作人员的工作效率，加快项目的执行进度。
2.降低成本：通过精简流程，减少资源的浪费和废品的产生，降低企业的运营成本。
3.提供更好的客户体验：通过简化流程、加强沟通和协作，提高客户满意度，增加客户忠诚度。
三、流程再造步骤1.现有流程分析：对公司的各个业务流程进行全面分析，了解每个环节的工作内容、所需资源、执行时间、各个组织之间的沟通情况以及相关的文档和数据流动情况。
2.流程规划：根据现有流程分析的结果，对每个流程进行规划和设计，包括明确流程的目标和阶段、分工和职责、有关的文档和数据以及工作人员的培训和支持。
3.流程改进：根据流程规划，对现有流程进行改进，包括删除无用的环节、整合重复性任务、优化各个环节之间的衔接以及使用技术手段提高流程的自动化程度。
4.人员培训与支持：在流程改进的过程中，对相关工作人员进行培训和培养，使其能够适应新的流程，并提供必要的技术和人力资源支持。
5.流程执行：在流程再造后，进行试运行和监控，发现问题及时解决，确保流程能够顺利执行并达到预期的效果。
6.流程持续改进：定期审查和评估流程的效果，根据反馈的情况进行调整和改进，以确保流程持续优化。
四、实施方案1.建立项目组：成立一个专门负责流程再造的项目组，由经验丰富的人力资源、技术和运营管理人员组成。
项目组负责整个流程再造过程的规划、管理和执行。
2.确定关键流程：根据公司的战略目标和重要的工作流程，确定优先改造的关键流程，并对其进行深入调研和分析。
3.流程评估：对选定的关键流程进行详细评估，包括现有的流程组织结构、工作流程图、人员配备和技术支持等方面的情况，并结合员工反馈和客户意见进行全面分析。
流程再造辅导材料（一）一、流程这个概念的外延及内涵是什么组织论重要结论：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
组织论包括1、组织结构模式：职能、线性、矩阵2、组织分工：工作任务分工、管理职能分工3、工作流程组织：管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态的。
二、作为企业经营应具备三大条件：战略、流程、人力资源1、战略（1）战略规划包括：①行业发展分析。
企业通过对经营环境及行业竞争态势的系统分析。
②企业内部经营状况分析。
企业通过对自身经营及管理状况的系统分析，确定自己的核心优势与劣势。
③确定企业使命与愿景。
在明确竞争环境与自身状况的基础上，确定企业的使命与发展愿景。
④确定企业发展目标。
在既定的使命与愿景之下，按照企业发展的不同阶段，确定企业的发展目标。
⑤企业业务战略规划。
根据企业自身的优势、劣势，以及机会与威胁，选择和确定企业的产品战略、客户战略、市场战略及产业战略。
⑥企业职能战略规划。
从市场营销、产品研发、生产制造、财务投资、人力资源等多个维度对企业职能战略进行系统规划。
⑦企业核心能力构建规划。
根据业务战略及之职能战略发展需要，规划并构建企业的核心能力，培育竞争优势。
⑧企业战略实施评价与管理。
定期对企业发展战略实施状况进行检讨和分析，及时纠偏，保证按照既定的战略选择和定位执行。
（2）商业模式再造：从战略出发，企业还需要对自己的商业模式不断进行完善和创新。
商业模式的创新可以通过企业对自身价值链的重新组合和优化实现，也可以通过对企业自身的运营模式、服务模式甚至经营模式的改变来实现。
（3）年度经营计划企业年度经营计划既是对中长期发展战略规划的细化和承接，同时又是企业对特定的财务年度总体经营和关键工作的规划。
企业的发展战略确定了方向和目标，商业模式可以帮助企业找到提升经营能力的捷径，而年度经营计划则为企业中长期发展战略的顺利实现提供保障和积累，保障企业做正确的事。
人力资源管理需要具备哪些知识与技能人力资源管理需要具备哪些知识与技能人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
人力资源管理需要具备哪些知识与技能呢，我们来看看。
人力资源管理需要具备的知识：1.HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。
2.组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。
3.流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。
4.工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。
一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。
5.基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法;绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。
6.全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用;薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。
7.能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。
8.招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估;对招聘成本的评估。
9.培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。
人力资源管理人员需要具备的技能：1.人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力。
人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。
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人力资源管理毕业论文篇一人力资源管理；资源配置；绩效考核近年来，我国高校教育事业发展迅速，且为社会各行业领域输送了大批优秀人才，作为高校教育事业的重要组成部分，人力资源管理工作不仅关系着高校的教学质量和整体形象，而且对于高等教育事业的整体发展也具有重要影响。
在当前素质教育背景下，如何在了解和掌握现代高校人力资源管理特点的基础上，及时发现人力资源管理工作的问题并制定相应对策，已成为各高校需要着重开展的关键工工作。
（1）全面性。
对高校人力资源进行分析可知，其不仅包括了教育教学和科研人员，而且还包括了党政人员与后勤人员，而不同人员在思维意识、知识水平和个人能力等方面均具有较大差异，从而要求高校人力资源管理必须涉各教职员工工作的方方面面，即高校人力资源管理的全面性；（2）以人为本。
高校人力资源管理涉及的对象较多、内容较广，故在进行人力资源管理过程中，需要尊重个体差异，既要体现以规章制度为主的整齐划一的管理理念，又要体现出个性化管理理念，本着以人为本的原则开展各项管理工作。
2.1缺乏对人力资源管理工作的正确认识（1）部分高校尚未建立科学的人事管理制度，而既有的人事管理方法和手段过于机械化，在违背了以人为本的管理原则的基础上，也引发了教职工的反感；（2）高校人力资本投资渠道较为单一，目前，多数高校的人力资源开发大都对岗位培训和外地引进具有较强的依赖性，并未针对既有教职员工的情况和岗位制定出相应的工作目标，在降低人力资本边际效率的同时，也阻碍高校整体管理水平的提升。
2.2人力资源配置效率低对当前多数高校的人力资源分布情况进行分析可知，一方面，较为热门的专业，如食品科学、机电自动化、计算机信息等专业的人才严重匮乏，且既有专业教学人员的流动性较强，人力资源的稳定性较差。
企业业务流程再造与改进管理随着市场的竞争日益激烈，企业面临着更多的挑战和机遇。
为了适应市场需求和提高竞争力，企业不断探索业务流程再造和改进管理的方法。
本文将讨论企业业务流程再造的重要性以及如何实施有效的改进管理。
一、企业业务流程再造的重要性企业业务流程再造是指对企业业务流程进行全面革新和重构，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增加竞争力的目标。
企业业务流程再造的重要性主要体现在以下几个方面。
首先，企业业务流程再造可以消除冗余环节，提高效率。
通过对业务流程的重新设计和优化，可以减少不必要的环节和重复操作，提高工作效率和资源利用率。
其次，企业业务流程再造可以降低成本。
通过精简流程和优化资源配置，企业可以降低运营成本，提高利润率。
同时，业务流程的再造还可以避免人工错误和浪费，减少财务和人力资源的浪费。
再次，企业业务流程再造可以提升质量和服务水平。
通过重新设计业务流程和引入先进的技术和管理方法，企业可以提高产品和服务的质量，增强客户满意度，建立良好的企业形象。
最后，企业业务流程再造可以增加竞争力。
在市场竞争激烈的环境下，企业需要不断创新和改进，才能适应市场需求和保持竞争优势。
通过业务流程再造，企业可以提高自身的竞争力，实现可持续发展。
二、实施有效的改进管理为了实施有效的业务流程改进管理，企业需要采取一系列的步骤和方法。
首先，企业需要进行流程分析和评估。
通过对现有业务流程的分析和评估，了解存在的问题和瓶颈，确定改进的重点和目标。
同时，企业还可以借鉴其他企业的成功经验，学习先进的管理方法和技术。
其次，企业需要进行流程设计和优化。
在流程设计阶段，企业需要重新设计业务流程，优化资源配置和信息流动，提高工作效率和质量。
在这一过程中，企业可以采用流程图、价值链分析等工具，对流程进行描述和改进。
再次，企业需要引入先进的技术和管理方法。
随着科技的进步和信息化的发展，企业可以借助先进的技术和管理方法来改进业务流程。
例如，企业可以引入ERP系统、物联网、大数据等技术，提高信息管理和业务流程自动化水平。
业务流程再造在企业管理中的应用在企业管理中，业务流程再造通常是指对企业原有业务流程进行重组和优化，以达到提高生产效率、降低成本、提升客户满意度等目的的一种管理方法。
业务流程再造的目的是通过重新设计企业业务流程，实现最佳流程的建立，从而优化流程、提升效率，更好地满足客户需求。
业务流程再造的优点首先，业务流程再造能够优化企业流程，提高工作效率。
通过业务流程再造，企业能够对业务进行重新设计，将冗杂的流程、不必要的工序进行简化，从而缩短生产周期，提高生产效率，达到降低成本的效果。
其次，业务流程再造能够增强企业的灵活性。
在面对各种变化的市场环境时，通过重新设计企业业务流程，企业可以使自身更加具有适应性，在面对市场变动时，能够迅速调整提高企业的生存能力，并为企业的长远发展打下基础。
此外，业务流程再造还有一个重要的优点，就是能够提高企业的客户满意度。
在优化企业流程和提高效率的过程中，企业能够更好的满足客户的需求，增强客户对企业的信任和忠诚，从而提高企业的声誉。
业务流程再造的应用业务流程再造是一种重要的企业管理方法，在企业的各个领域都有着广泛的应用。
下面，本文将从几个具体方面，进行业务流程再造的应用探讨。
1. 生产领域在生产领域中，通过业务流程再造，能够对企业的产品生产流程进行优化。
比如，企业可以对生产工艺进行重新梳理，找出其中没有必要的工序进行削减，以达到提高生产效率的目的。
另外，企业还可以将生产流程进行简化，优化订单处理流程，将浪费的时间和资源降到最低。
2. 营销领域在营销领域中，业务流程再造可将企业的推销、促销和服务业务进行重新设计。
企业可以对销售流程进行优化，将繁琐的流程进行简化，增加流程自动化，从而提高销售效率，节省成本，并使客户更容易购买企业的产品。
3. 人力资源领域在人力资源领域中，企业可以使用业务流程再造方法，重新设计人才管理流程。
企业可以对求职者简历筛选、面试安排等流程进行重组，从而提高企业的招聘效率。
……………………………………………………………精品资料推荐………………………………………………… 1 人力资源管理流程再造 内容摘要 随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，企业经营环境发生了剧烈的变化，企业流程再造成为企业增强竞争力、适应未来的有效手段。本文介绍了企业流程再造的背景和原理，分析并阐述了人力资源管理流程再造的必要性及如何进行再造，总结了人力资源再造的成功因素。
关键 词 流程再造 人力资源管理 人力资源再造 一、企业流程再造的背景和概念 自２０世纪８０年代以来，人类逐渐从工业经济时代跨入知识经济时代，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。变化主要集中在以下几个方面：
１．企业的市场环境发生很大变化，消费者需求趋向多样化、个性化。企业从生产经营型向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。
２．企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，并越来越关注工作生活质量的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。同时企业的竞争力越来越取决于员工的素质和技能。
３．信息技术的不断发展及互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能。
企业内外部环境的变化是不可回避的，只有适应环境的变化，才能生存和发展。流程再造成为许多企业的选择，希望以此增强企业的竞争力。
流程再造（以下简称ＢＰＲ）就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性成果。
二、人力资源管理流程再造是是必然要求 （一）企业流程再造给人力资源管理带来的新问题 当企业的工作流程和组织结构进行重新设计和构建之后，员工难以迅速适应，如果员工把这种不适应性带到新的工作环境中去必然会阻碍再造目标的实现。因此企业流程再造给企业的人力资源体系带来了新的课题，主要表现为以下几个方面：
１．企业流程再造要求企业的员工不仅是专才，还应是通才。工作流程的重新设计和构建，可以把分得过细的流程重新整合在一起，有时也需要员工能够独立完成包含了多项技能的任务。这就要求企业的人力资源体系源源不断地供给具有综合技能的人才。人力资源培训体系应当进行重新设计和重新构建，不断提高培训体系的灵活性和适应性使其适应新的工作流程，从而成为企业再造过程中的加速器。 ……………………………………………………………精品资料推荐………………………………………………… 2 ２．流程再造要求人事部门从事务性工作中解脱出来，进行高附加值的人力资源管理工作。随着信息技术的发展，许多公司已逐步利用ＩＴ技术（即信息技术）实现了办公自动化，然而与此不相适应的是，许多公司的人事工作流程依然复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。
３．企业再造不仅带来工作流程的变革，也引起权力的重新分配。企业员工会得到更多的决策权力和自主决策机会，这不仅需要员工具备较高的决策能力，同时也需要员工更多的主动参与意识。因此，需要对员工进行新的思想观念灌输（企业文化建设），加强员工对新的管理模式的认识和理解，从而降低推行新模式可能遇到的风险。
因此，必须把人事工作中一些常规的必要的程序流程化、标准化，借助于大量信息技术，进行人力资源管理流程再造，对企业的人事工作流程重新设计、构建，把企业人力资源管理部门从繁琐的事务性工作中解脱出来，使其有精力进行战略性、高附加值的人力资源管理工作。
（二）人力资源管理部门的重新定位——利润中心 面对严酷的全球化市场竞争和加入ＷＴＯ的挑战，人力资源管理部门的角色必须实现从成本中心向利润中心的转变。企业可以通过对人力资本的投资，实现利润增长的目标。
根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易被竞争对手所模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、特定的资源，是保持企业竞争优势的源泉。在未来的竞争中，只要能发挥人力资源的优势，企业就能够通过保持自身的核心竞争能力而获取持续的发展优势。在具体的工作中，人力资源部门为企业创造价值主要从以下几个方向努力：
１．通过员工职业生涯设计与实施、全方位的培训、准确的考核、有效的激励，加强员工的团队协作，提高员工的满意度、参与度，降低员工的流动性，减少劳动争议。这样有利于提高员工的工作效率，有利于企业的技术创新，有利于企业核心竞争力的增强。
２．将人力资源战略与企业的总体经营战略结合起来，积极推进组织的调整和优化，加强关键岗位，减少多余岗位和人员，为企业高层提供决策的建议，促进企业成功实施整体战略。
三、人力资源管理流程再造的实施 企业流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才，使员工适应新的工作流程，提高客户满意度和人力资源管理效率，企业人力资源管理体系必须进行重新设计和重新构建以支持和保证企业流程再造目标的实现。
（一）人力资源管理流程再造的特点 由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司做出贡献，而其自身也因此得到最大程度的满足。人事工……………………………………………………………精品资料推荐………………………………………………… 3 作这一独特性也使得人力资源再造和其他流程再造有所区别。 企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，人力资源再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。
例如，ＡＴ＆Ｔ的人力资源再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。ＡＴ＆Ｔ每年要有３万个管理职位和１．６万个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有２亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。１９９５年第二季度，ＡＴ＆Ｔ开始实施人力资源再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理——人事部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。
（二）人力资源管理流程再造的步骤 根据以上分析，我们可以把人力资源再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤： １．对人力资源再造需求进行评估 一般来说，企业进行人力资源再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估。评估需要回答两个问题：
（１）为什么要进行人力资源再造？ （２）怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？ ２．取得上层领导的支持 由于人力资源管理工作与其他经营性业务流程不同，其经营绩效很难量化体现，因此人力资源再造更容易遭到反对。所以，在人力资源再造中，人事管理人员必须取得企业高层领导的强有力支持。
３．形成人力资源再造项目团队 项目团队（包括资深人事经理、信息管理经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。在这个阶段，项目团队将落实人力资源再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，以利于实施再造。
４．组建再造实施工作组 在这个阶段，再造实施工作组需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案……………………………………………………………精品资料推荐………………………………………………… 4 做出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。
四、人力资源再造的关键成功因素 通过对众多公司人力资源再造的研究发现：人们想当然地把人力资源再造看作是解决问题的灵丹妙药，然而，人力资源再造不是轻易就能成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列６个因素是人力资源再造成功的关键：
（１）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对人力资源再造充满兴趣并给予积极支持。 （２）对业务及人事变更的敏锐洞察力以及快速应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。
（３）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。 （４）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。 （５）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。
（６）充分信任人事再造项目团队并给予适当授权，使之有足够的权力调动必需的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行。
同样，某些企业人力资源再造的失败也反映了以下问题： （１）人力资源再造的期望值过高，对进行再造的目的不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计实施再造中可能发生的问题。
（２）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。
（３）对组织中各层次员工存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。 （４）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。 （５）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地发现问题并解决问题。 人力资源管理流程再造不是轻易就能成功的，为了避免失败，防止人力资源再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并进行有效监督，使其与公司的总体再造战略相一致。
