增值型内部审计

增值型内部审计 武汉钢铁(集团)公司增值型内部审计的内涵是：以科学发展观为指导，以促进国有资产保值增值为目标，在现代公司治理框架构建中创新审计理念、组织制度、内容方法和队伍建设，将审计成果迅速转化为生产力，提升内部审计的价值创造能力和企业可持续发展及国际竞争能力。其特征是努力实现“四个跨越”和“两个增值”。

“四个跨越”：一是审计观念由传统型向现代型的跨越。二是审计定位由单纯事务性工作向突出其战略地位的跨越。三是审计领域由单一的财务收支审计向宽领域的企业要素审计的跨越。四是审计队伍由单一专业型向具有不同技能的学习型团队的跨越。

“两个增值”：一是企业增值。将审计成果迅速转化为生产力，并带动其他管理同步发展，形成有效的国有企业监管机制，实现全面提升企业社会价值，信用价值、资产价值、人本价值，最终提升武钢可持续发展及国际竞争能力的审计目标。二是审计自身增值。在实现全面提升企业价值过程中，审计人员自身价值得以实现。内部审计成为一种创造价值的知识产业，其品牌影响力也得以提升。不断吸引审计人员以更强的使命感投身内部审计事业。 一、转变审计理念，提升企业的社会价值 武钢提出了“一流的企业需要一流的内部审计。谁拥有一支有实力的内部审计队伍，在企业的战略意义上，谁也就同时拥有了一笔注重内控、诚信经营、致力于公司治理的品牌资产”的发展观。武钢内部审计的领域从传统的审交易，延伸到审控制、审风险、审绩效、审动机等。 实行增值型审计，使武钢内部审计的地位和作用发生了很大变化，审计资源得到了开发和利用，审计效果日益明显。 二、成立和完善内部审计组织制度，提升企业的信用价值 武钢通过有效的制度措施，保证内部审计的独立性、权威性、公正性、持续性和增值性，为全面审计提供有力保证。审计的地位与作用不会因领导的人事变动而削弱，也不会因领导者与审计者的信念、动力、注意力的变化而改变。 1．组织体系保证 (1)“内控优先”的领导意识到位。武钢领导层对内部审计始终是从战略上、整体上以及国有企业责任上来认识的。在机构改革之际，进一步扩大审计队伍，增加审计力量。在公司机关减员 30%的改革中，扩充审计队伍，并将原审计处提升为审计部。集团公司向25个全资子公司派驻监事会，专司国有资产监管：监事会委托审计部管理，实现资源共享，充分发挥审计队伍的作用。 (2)机构落实。在这一框架下，内部审计的独立性、权威性得以突显。 武钢内部审计工作由总经理直接管理，党委常委兼纪委书记协管。公司审计委员会由公司党委常委、总会计师、分管组织人事部、企业管理的公司领导及纪委、审计部负责人组成(见图1)。

除审计部专业人员外，各子公司也建立了内部审计机构和职能，审计部对覆盖全公司各个单位的200多名内部审计专职及兼职人员进行业务指导和管理。 武钢在企业内部建立起包括审计监督在内的“七位一体”监管体系，内部审计与党的组织监督、纪委监督、监事会监督、财务监督，职工民主管理监督、舆论监督形成合力。 (3)人员落实。武钢审计部吸收和培养各方面业务骨干从事审计工作。特别注意培养及配备通晓财务、管理、法律、工程、技术等各类专业人才，形成了专业知识较齐全的审计工作队伍。 2．制度体系保证 (1)职能落实。一是审计涉及所有部门。武钢制定了《内部审计职责条例》，赋予审计部对各单位(含占控股地位或者主导地位的单位)的各项经济活动进行全面审计的权力，包括对财务、企业管理、投资规划、人力资源、技术开发、技术改造、工程造价、采购销售等部门的同级审计及对国际贸易的境外审计。二是审计涉及所有领域。武钢每年以1号文件形式下发《内部审计项目总体规划》，对全年领导干部经济责任审计、经营风险审计、内控审计、绩效审计、管理审计、预算审计、财务收支审计以及投资、营销、工程、信息系统审计项目等进行统一安排，保证了审计工作有序进行。三是审计涉及所有过程。审计部门参与公司重大决策的可行性研究会议及有关事项的经理办公会。公司将原来单一的对工程概预算的审计，延伸至对投资决策、项目后评估的全方位项目投资审计。 (2)审计决定落实。一是处罚权落实。2003年，武钢重新修订了《审计监察监管处理处罚暂行规定》，以提供公司和各部门在不断变化的环境中作为执法依据，并赋予内部审计在披露管理缺陷及舞弊方面的经济处罚权。二是奖励建议权落实。审计部在总经理授权下拥有奖励建议权，通过褒奖优秀的被审计项目主体，使审计决定产生了亲和力。同时，非物质性奖励亦被基层视为高层次的激励。 (3)专业分工落实。武钢制定了审计部门的《审计工作手册》，包括审计职责说明，职业道德规范及专门的实务标准，使审计人员在工作中保持诚实、客观、保密、胜任的工作状态，对审计结果不作重要的质量妥协。同时，在企业管理系统中，制定了各部门职责条例及分工协调程序。审计在同一个控制点上与专业管理部门的职责履行形成无障碍对接，提高了管理的效率。 3．工作体系保证 (1)信息通道保证。审计部每年定期在公司审计委员会上作2—3次独立报告，阐述审计发现和审计活动。公司领导不干预审计工作，但支持审计建议的落实，对审计工作安排提出明确指导意见。 经总经理授权，审计报告不须经过批准可直接发出，以保持审计的独立性。审计部长每月向公司总经理汇报工作，重大事项随时汇报。审计部门与最高决策层之间畅通的审计信息通道，使审计发现和审计意见迅速转化为公司加强企业管理及内部监控的资源。 (2)工作条件保证。武钢对审计经费和办公条件给予全力支持，审计部建立了培训基地和专题会议场所。驻点子公司的监事会办公都有较好的条件。还为审计部门配备10部专车，满足审计工作需要。 (3)物质利益保证。为了保证审计人员具有胜任能力和正直品行，武钢除了给予审计人员良好的物质待遇外，还专门设立了奖励基金，用于奖励效益显著的审计项目和有影响力的审计发现。另外，基于审计人员为维护公司利益，需要经常与经济欺诈、犯罪行为进行的较量，为有关审计人员办理了意外伤害险。 武钢还注重审计人员职业化培训，支持开展内外学术交流，从而极大增强了审计人员的忠诚度和凝聚力。 三、不断丰富和完善审计内容及方法，提升企业的资产价值 1．建立预警机制，实施风险审计 (1)风险管理审计涉及企业的决策程序、企业改制、并购及生产经营诸方面。如在决策环节，内部审计的职责是重点关注民主决策程序的规范性及决策支撑依据的真实性，以防止信息不对称造成的决策风险。 (2)风险识别覆盖企业所有最为关心的问题。从2002年起，审计部门在全公司范围内开展企业风险问卷调查。调查涉及公司产、供、销、人、财、物等40类150余项问题，调查对象包括了公司领导、管理者及职工代表各个层面。通过近千份问卷的统计分析，发现企业的风险集中在企业改制、投资、采购、建设工程等领域，以及易被忽视的专项预算费用的使用，从而形成了武钢应对风险的审计总体规划。 (3)风险分析不断深入。内部审计在重要业务程序审查中，重点关注管理缺陷对资产安全性产生的风险，对员工逾越内控的风险进行专门的测试，并将带有规律性的思路和技术综合到更为有效的内审程序中。 (4)风险评估框架应用。内部审计始终关注对企业运营起关键作用的业务程序。一是不断识别潜在的风险，二是评估由此导致的系统风险，三是对风险高低进行排序和确认，四是对高风险活动优先投入审计资源。 (5)风险处置方式立足建立预警机制。对于风险征兆比较明显的项目实行“审计备案”，保留审计对当事人的永久追索权，对重要的风险发现，建立“第一时间原则”的《审计要情》制度，以规避风险。在风险处理中，推行业主统一保险，防止保险多头办理而造成的保障重复或保障脱节，以降低保险成本。 随着审计的深入，武钢将审计部派驻在25个A类子公司的监事会职责延伸至对所有17个BC类子公司的监管，风险防范的范围也由原来的点式辐射向网络覆盖转换。 风险管理审计与管理层产生共鸣，审计的监督与评价不再是消极的、被动的和间歇的，而是积极的、主动的和经常的。 2．关注系统接口部位，实施内控审计 (1)立足对控制系统的整体思考。武钢内部审计注重把握复杂管理系统的变化规律，以完整连贯的业务流程取代受专业局限的缺陷流程，对整个控制系统进行全覆盖的主动控制。 (2)创建“审计循环系统穿行试验模型”(见图2)。 审计部门按照能够体现企业管理要求的各个环节建立控制点，点

多面广，点点相连，环环相扣，审计人员以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线，“三流”合一，相互验证，环环穿行于内部控制的整个保证体系之中，点点跟进制度缺陷及舞弊风险。审计部门在日常审计活动中，尤其关注企业资本变化、市场变化、政策变化、技术飞跃、供应渠道改变、业务流程再造中易发的突变现象及风险。在不被识别、极易忽视，但却有着因果关系的各个环节中，去发现隐性系统。尤其关注管理的接口部位这一责任与权利的传递点。在这些环节间，组织起跨专业、跨部门的信息循环，验证信息过滤风险，在信息循环的起点与终点间建立制衡机制。 (3)发挥控制系统的协同效应。在内部控制中，有效的沟通提高循环的效率。2001年，审计部联手10个部门，针对工程造价部门与相关8个环节的接口部位易产生的38类问题进行深入剖析，形成119项对策措施。每一项措施都成为一宗典型案例的“会诊”。从2002年起，公司组织全面清理管理制度824项，指导管理部门对200多个文件进行了修订。尤其使涉及采购、招标、工程监管方面的文件更加完善，提高了控制的绩效。 3．稽查经济责任，实施绩效审计 绩效审计的主要形式是领导人经济责任审计。其内容包括预算的执行情况和财务收支执行情况，国有资产的管理、使用及保值增值情况，重大决策的合规性和科学性，个人是否有违反廉政勤政规定的行为，以及其他需要审计的事项等。 从2001年起，武钢对全公司领导干部离任审计率达到100%。2002年，对子公司经营者现职审计率亦达到 100%。2003年，将经济责任审计的范围扩大到机关管理部门负责人。这些措施极大地提高了领导者全面履行职责的自觉性，产生深刻影响。 一是绩效审计涉及机构的确定。从2001年开始，公司要求审计部门对全公司经营开发实体进行审计。100多家亏损及无发展前景的经营实体被清算和注销，规避了产权的风险。 二是绩效审计涉及预算的修改。从2003年起，审计实施预算执行情况，对隐瞒利润及虚增成本行为进行查处，促进了预算对公司整体业务的渗透和对利润的持续贡献。