《项目管理概论》核心知识点汇总第一章项目与项目管理一、客观题核心考点1. 我国的项目管理起源于 20 世纪 60 年代初。
2. 项目的基本特征包括：（1）一次性是项目与日常运作的最大区别。
项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。
（2）独特性。
每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。
（3）目标的明确性。
（4）组织的临时性和开放性（5）后果的不可挽回性3.从人的角度来看，项目干系人是影响项目成功的最重要因素。
4.项目生命周期的特征：（1）项目资源的投入具有波动性；（2）项目风险程度逐渐变小；（3）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。
二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.项目生命周期：把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。
第二章项目组织与项目团队一、客观题核心考点1. 矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；矩阵型组织结构中，项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源。
2.项目经理的权力表现在一下几个方面：（1）项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权；（2）在项目的执行过程中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权；（3）项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力。
3.项目经理的首要任务是制定计划。
4.知识是项目经理素质的基础；项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质5.对项目经理进行选择时，第一步是通过项目的有关文件，来了解项目的特点；最后一步是根据综合得分，择优选择项目经理。
二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.项目团队：项目团队即指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。
2.项目团队绩效，即项目团队的工作效率以及取得的成果，它是决定项目成败的一个至关重要的因素。
影响项目团队绩效的因素：团队精神；项目经理；团队目标的明确性；信息沟通；激励机制；团队的规章制度；团队成员职责的明确性；约束机制。
3.在一个项目团队中，项目经理的身份是领导者，应该履行的职责有：计划、组织、控制（二）简答题核心考点1.项目团队从开始到结束，是一个不断成长和变化的过程，这个过程包括五个阶段，即形成阶段、磨合阶段（冲突最大）、规范阶段、表现阶段（效率高）和解散阶段。
2.职能型项目组织结构：职能型项目组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，它最初的出现是社会化大生产，专业化分工的结果。
优点：（1）该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司；（2）充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；（3）该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提高其专业技能；（4）该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
缺点：（1）项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；（2）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担职责和风险，而且，项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难；（3）项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作；（4）当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。
3.项目型组织结构：项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。
优点：（1）在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常都是专职人员，因此，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都能明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理；（2）每个部门都是基于项目而组建的，他们的首要目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能明确并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；（3）项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的响应，从而保证了项目的成功实施；（4）项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。
缺点：（1）每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，有可能造成人力资源的浪费，管理成本较高，资源配置效率低下；（2）各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高；（3）项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，由于他们往往会担心项目结束后的生计，因此项目的收尾工作就可能会被推迟。
4.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是一个混合体，是为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的。
优点：（1）矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；（2）项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源；（3）有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；（4）当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因此不必担心日后的生计；（5）项目团队中有来自与公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理者对项目的信任。
缺点：（1）矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；（2）项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经历等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；（3）项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向；（4）如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。
其中，强矩阵式组织：项目经理的权力＞职能经理的权力；平衡矩阵式组织：项目经理的权力≈职能经理的权力；弱矩阵式组织：项目经理的权力＜职能经理的权力。
5.项目经理须具备的能力包括：领导能力；人际交往能力；人员开发能力；处理问题能力；建设项目团队的能力。
第三章项目启动一、客观题核心考点1. 所谓需求识别是客户基于某些方面的变化而产生的一种特定需求。
客户的需求来源于：市场需求是由市场变化所引起的需求；竞争需求是公司基于提高自身的竞争力所引起的需求；技术需求是基于技术创新所引起的需求；法律需求是基于一个国家或地区的法律变化所引起的需求。
2.一份理想的需求建议书应包括：项目工作陈述；项目目标的要求；客户供应条款；合同类型；客户的付款方式；项目的时间要求；对承约商项目申请书的要求；承约商项目申请书的评价标准（承约商提出的技术方法占 30%；承约商在类似项目中的经验占 30%；成本占 30%；进度计划占 10%）3.项目方案选择过程中，必须要考虑各方面的因素，包括生产因素、市场因素、财务因素、员工因素和其他因素等。
4.项目章程也可称为项目许可证书。
5.效益分析法是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的过程。
效益的表达式有：经济效益=收益-成本；经济效率=收益/成本。
二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。
2.项目识别是根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的遴选过程。
3.净现值法是指按特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。
4.要素加权分析法主要是针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案。
（二）简答题核心考点1.可行性研究主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以探讨项目是否可以实施。
项目可行性研究包括如下三个过程：机会研究、初步可行性研究（预可行性研究）和详细可行性研究（最终可行性研究）。
（三）论述题核心考点1.项目启动的步骤（1）项目发起。
项目发起就是让项目干系人充分认识到项目实施的必要性，并承担起自己相应的责任。
（2）项目核准。
是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程。
（3）项目启动。
项目启动就是项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作。
第四章项目计划一、客观题核心考点1. 项目基线是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，人员和其他资源使用指标等。
2.工作分解结构是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。
3.工作分解结构级别减少的后果有：估计精度降低；报告成本降低；有些事情很可能成为泡影。
4.工作分解的步骤包括：总项目→子项目或主体活动→主要的活动→次要的活动→工作包。
5.工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分和合适的管理信息，它位于工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果。
6.工作分解结构的编码方法有很多种，最常见的方法是利用数字进行编码。
7.责任分配矩阵明确表示出每项工作由谁负责、由谁具体执行，且明确了每个人在整个项目中的地位。
使每个人认识到自己在项目组织中的基本职责以及与他人配合中应承担的责任。
8.项目行动计划表以工作分解结构图为基础。
二、主观题核心考点（二）简答题核心考点1.项目计划的作用包括：（1）项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围；（2）项目计划可以使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项目更加有效地完成，提高效率；（3）项目计划可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解；（4）项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；（5）项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终处于可控状态，从而减少项目的不确定性、提高项目成功的可能性。
2.项目计划的形式包括：（1）概念性计划，也称为自上而下的计划；（2）详细计划，也称为自下而上的计划；（3）滚动计划，用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划。
3.项目计划编制的内容包括：范围计划；工作计划；人员管理计划；资源供应计划；进度报告计划；成本计划；质量计划；变更控制计划；文件控制计划；风险应对计划；支持计划。
