下载文档原格式
案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题 4.案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题 1】请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题 2】请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题 3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
工程项目管理教案第一章：工程项目管理概述1.1 教学目标了解工程项目的定义和特点理解工程项目管理的重要性掌握工程项目管理的基本流程1.2 教学内容工程项目的定义和特点工程项目管理的意义和目标工程项目管理的基本流程1.3 教学方法讲授法：讲解工程项目的定义和特点，以及工程项目管理的重要性案例分析法：分析实际案例，理解工程项目管理的基本流程1.4 教学评估课堂问答：检查学生对工程项目定义和特点的理解小组讨论：评估学生对工程项目管理重要性的认识第二章：工程项目计划与组织2.1 教学目标掌握工程项目计划的制定方法了解工程项目组织结构的设计原则熟悉工程项目团队建设与管理2.2 教学内容工程项目计划的制定方法工程项目组织结构的设计原则工程项目团队建设与管理2.3 教学方法讲授法：讲解工程项目计划的制定方法和工程项目组织结构的设计原则小组讨论法：讨论工程项目团队建设与管理的方法和技巧2.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目计划制定方法的应用能力小组报告：检查学生对工程项目组织结构设计原则的理解第三章：工程项目成本管理3.1 教学目标掌握工程项目成本估算的方法了解工程项目成本控制的原则熟悉工程项目成本决算的流程3.2 教学内容工程项目成本估算的方法工程项目成本控制的原则工程项目成本决算的流程3.3 教学方法讲授法：讲解工程项目成本估算的方法和工程项目成本控制的原则案例分析法：分析实际案例，理解工程项目成本决算的流程3.4 教学评估课堂问答：评估学生对工程项目成本估算方法的理解小组讨论：检查学生对工程项目成本控制原则的掌握第四章：工程项目进度管理4.1 教学目标掌握工程项目进度计划的制定方法了解工程项目进度控制的原则熟悉工程项目进度管理的工具和技术4.2 教学内容工程项目进度计划的制定方法工程项目进度控制的原则工程项目进度管理的工具和技术4.3 教学方法讲授法：讲解工程项目进度计划的制定方法和工程项目进度控制的原则小组讨论法：讨论工程项目进度管理的工具和技术4.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目进度计划制定方法的应用能力小组报告：检查学生对工程项目进度控制原则的理解第五章：工程项目质量管理5.1 教学目标掌握工程项目质量管理的原理和方法了解工程项目质量控制的原则熟悉工程项目质量管理的工具和技术工程项目质量管理的原理和方法工程项目质量控制的原则工程项目质量管理的工具和技术5.3 教学方法讲授法：讲解工程项目质量管理的原理和方法，以及工程项目质量控制的原则小组讨论法：讨论工程项目质量管理的工具和技术5.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目质量管理原理和方法的应用能力小组报告：检查学生对工程项目质量控制原则的理解第六章：工程项目风险管理6.1 教学目标理解工程项目风险的概念和类型掌握工程项目风险评估的方法熟悉工程项目风险应对的策略6.2 教学内容工程项目风险的概念和类型工程项目风险评估的方法工程项目风险应对的策略6.3 教学方法讲授法：讲解工程项目风险的概念和类型，以及工程项目风险评估的方法案例分析法：分析实际案例，理解工程项目风险应对的策略课堂问答：评估学生对工程项目风险概念和类型的理解小组讨论：检查学生对工程项目风险评估方法的掌握第七章：工程项目合同管理7.1 教学目标理解工程项目合同的类型和内容掌握工程项目合同的谈判和签订过程熟悉工程项目合同的履行和变更管理7.2 教学内容工程项目合同的类型和内容工程项目合同的谈判和签订过程工程项目合同的履行和变更管理7.3 教学方法讲授法：讲解工程项目合同的类型和内容，以及工程项目合同的谈判和签订过程小组讨论法：讨论工程项目合同的履行和变更管理的方法和技巧7.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目合同类型和内容的理解小组报告：检查学生对工程项目合同谈判和签订过程的掌握第八章：工程项目沟通与协调8.1 教学目标理解工程项目沟通的重要性和原则掌握工程项目沟通的方法和技巧熟悉工程项目协调的流程和方法8.2 教学内容工程项目沟通的重要性和原则工程项目沟通的方法和技巧工程项目协调的流程和方法8.3 教学方法讲授法：讲解工程项目沟通的重要性和原则，以及工程项目沟通的方法和技巧小组讨论法：讨论工程项目协调的流程和方法8.4 教学评估课堂问答：评估学生对工程项目沟通重要性和原则的理解小组讨论：检查学生对工程项目沟通方法和技巧的掌握第九章：工程项目收尾管理9.1 教学目标掌握工程项目验收的标准和流程了解工程项目总结的经验和教训熟悉工程项目后评价的方法和技巧9.2 教学内容工程项目验收的标准和流程工程项目总结的经验和教训工程项目后评价的方法和技巧9.3 教学方法讲授法：讲解工程项目验收的标准和流程，以及工程项目总结的经验和教训小组讨论法：讨论工程项目后评价的方法和技巧9.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目验收标准和流程的理解小组报告：检查学生对工程项目总结经验和教训的掌握第十章：工程项目管理软件应用10.1 教学目标理解工程项目管理软件的作用和分类掌握工程项目管理软件的操作和应用熟悉工程项目管理软件的选型和评估10.2 教学内容工程项目管理软件的作用和分类工程项目管理软件的操作和应用工程项目管理软件的选型和评估10.3 教学方法讲授法：讲解工程项目管理软件的作用和分类，以及工程项目管理软件的操作和应用实践操作法：学生亲自操作工程项目管理软件，熟悉其功能和应用10.4 教学评估实践报告：评估学生对工程项目管理软件操作和应用的能力小组讨论：检查学生对工程项目管理软件选型和评估的理解重点解析本文教案主要涵盖了工程项目管理的基本概念、流程、计划与组织、成本管理、进度管理、质量管理、风险管理、合同管理、沟通与协调、收尾管理以及工程项目管理软件应用等十个方面。
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------《项目管理教案》教案项目管理教案第一章建筑装饰施工组织概述第1节基本建设程序与建筑装饰施工程序基本建设是指固定资产的建设，也就是建造、购置和安装固定资产的活动以及与此有关的其他工作。
而建筑装饰施工则是完成基本建设工程任务的一个重要组成部分。
一、基本建设项目及其组成基本建设项目，简称建设项目。
凡按一个总体设计的建设工程并组织施工，在完工后具有完整的系统，可以独立地形成生产能力或使用价值的工程，称为一个建设项目。
例如，在工业建设中，以一个企业为一个建设项目；在民用建设中，以一个事业单位（如一所学校、一所医院等）为一个建设项目。
大型分期建设的工程，如果分为几个总体设计，则就有几个建设项目。
凡执行基本建设项目投资的企业或事业单位称为基本建设单位，简称建设单位。
基本建设项目可以从不同的角度进行划分。
例如：按建设项目的性质可分新建、扩建、改建、恢复和迁建项目；按建设项目的用途可分为生产性建设项目（包括工业、农田水利、交1/ 3通运输及邮电、商业和物资供应、地质资源勘探等建设项目）和非生产性建设项目（包括住宅、文教、卫生、公用生活服务事业等建设项目）；按建设项目的规模大小可分为大型、中型、小型建设项目；按建设项目的投资主体可分为国家投资、地方政府投资、企业投资、三资企业以及各类投资主体联合投资的建设项目。
一个建设项目，按其复杂程度，一般可由以下工程内容组成。
（一）单项工程（又称工程项目）凡是具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程，称为一个单项工程。
一个建设项目，可能是一个单项工程所组成，也可能有若干个单项工程所组成。
例如，工业建设项目中，各个独立的生产车间、实验大楼等；民用建设项目中，学校的教学楼、实验室、图书馆、宿舍楼等，这些都可以称为一个单项工程，其内容包括建筑工程、设备安装工程以及设备、工具、仪器等购置。
《工程项目管理》教案第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目的定义与特点1.2 工程项目管理的基本概念1.3 工程项目管理的目标与任务1.4 工程项目管理的流程与方法第二章：工程项目规划与组织2.1 工程项目规划的内容与方法2.2 工程项目组织的结构与职责2.3 工程项目团队建设与管理2.4 工程项目计划与控制第三章：工程项目风险管理3.1 工程项目风险的概念与分类3.2 工程项目风险识别与评估3.3 工程项目风险应对与控制3.4 工程项目风险管理的流程与方法第四章：工程项目成本管理4.1 工程项目成本的概念与构成4.2 工程项目成本估算与预算4.3 工程项目成本控制与分析4.4 工程项目成本管理的工具与技术第五章：工程项目进度管理5.2 工程项目进度计划与控制5.3 工程项目进度管理的方法与工具5.4 工程项目进度控制的策略与技巧第六章：工程项目质量管理6.1 工程项目质量的概念与特性6.2 工程项目质量计划与控制6.3 工程项目质量保证与验收6.4 工程项目质量管理的方法与工具第七章：工程项目合同管理7.1 工程项目合同的概念与分类7.2 工程项目合同的签订与管理7.3 工程项目合同的履行与变更7.4 工程项目合同纠纷的处理与索赔第八章：工程项目采购管理8.1 工程项目采购的概念与流程8.2 工程项目采购策略与方法8.3 工程项目供应商选择与管理8.4 工程项目采购合同的谈判与签订第九章：工程项目沟通与协调9.1 工程项目沟通的概念与重要性9.2 工程项目沟通计划与实施9.4 工程项目冲突管理与和解第十章：工程项目管理案例分析与实践10.1 工程项目管理案例的选择与分析10.3 工程项目管理模拟与实践10.4 工程项目管理的改进与创新重点和难点解析一、工程项目管理概述补充说明：在讲解工程项目管理的目标与任务时，需要详细阐述工程项目管理的目标，如时间、成本、质量、范围等，以及工程项目管理任务的具体内容。
第1章项目整体管理案例项目整体管理是指对项目的全过程进行综合统筹和控制，包括项目目标的确定、项目计划的制定、项目执行过程的管理和监控、项目风险的识别和应对等内容。
本案例以一家IT公司开发一款新软件项目为例，分别从项目目标、项目计划、项目执行和项目风险等方面进行整体管理分析。
1.项目目标该软件项目的目标是开发一款能够满足客户需求的全新软件，并在规定时间内完成交付。
项目团队需要根据客户需求进行软件需求分析和设计，确保软件功能的完善，并保证软件的稳定性和安全性。
2.项目计划项目计划是项目整体管理的重要组成部分。
在项目开始之前，需要制定详细的项目计划，包括项目的时间进度、资源分配和里程碑等。
项目经理需要与团队成员进行充分沟通，确保每个人都清楚项目的目标和计划，并落实到具体的工作任务上。
3.项目执行项目执行是项目整体管理中的核心环节。
项目经理需要按照项目计划，对项目进展进行管理和监控，确保项目按照预定的时间进度和质量要求进行执行。
团队成员需要按照分配的任务进行工作，并及时上报工作进展和问题。
项目经理需要对项目进展进行实时监控和反馈，及时进行调整和协调，确保项目顺利进行。
4.项目风险项目风险是项目整体管理中需要重点考虑的因素之一、在项目开始之前，项目经理需要对项目可能遇到的风险进行全面的分析和评估，包括技术难题、资源不足、时间延误等。
项目团队需要制定相应的风险应对策略，并在项目执行过程中及时应对和解决风险问题，确保项目的顺利进行。
总结起来，项目整体管理是一个综合性的过程，需要从项目目标、项目计划、项目执行和项目风险等多个方面进行综合考虑和管理。
项目经理需要具备良好的团队协作和沟通能力，以及灵活的决策和问题解决能力，从而使项目达到既定目标并取得成功。
在本案例中，项目经理需要与团队成员密切合作，确保项目按照计划顺利进行，并及时应对和解决项目中遇到的问题和风险，最终成功完成项目交付。
工程项目管理教案第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义1.2 工程项目的类型与特点1.3 工程项目管理的重要性1.4 工程项目管理的发展趋势第二章：工程项目组织与管理结构2.1 工程项目组织形式2.2 项目管理组织结构2.3 项目团队建设与管理2.4 项目角色与职责第三章：工程项目计划与控制3.1 项目计划编制3.2 项目进度控制3.3 项目成本控制3.4 项目质量管理第四章：工程项目风险管理4.1 风险识别与评估4.2 风险应对策略4.3 风险监控与预警4.4 风险管理计划的实施与调整第五章：工程项目合同管理5.1 合同管理概述5.2 合同类型与范本5.3 合同谈判与签订5.4 合同履行与变更管理第六章：工程项目人力资源管理6.1 人力资源管理概述6.2 工程项目人力资源规划6.3 工程项目团队建设与激励6.4 人力资源培训与发展第七章：工程项目财务管理7.1 财务管理概述7.2 工程项目投资估算与预算7.3 工程项目成本控制与分析7.4 工程项目资金筹集与支付第八章：工程项目沟通与协调8.1 沟通与协调概述8.2 工程项目沟通渠道与方法8.3 项目冲突管理与解决8.4 工程项目利益相关者管理第九章：工程项目收尾管理9.1 项目收尾管理概述9.2 工程项目竣工验收9.4 项目后评价与绩效改进第十章：工程项目管理案例分析10.1 案例分析概述10.2 工程项目成功案例分析10.3 工程项目失败案例分析10.4 案例分析的启示与借鉴重点和难点解析一、工程项目管理概述难点解析：理解并把握工程项目的生命周期及其管理的关键阶段。
二、工程项目组织与管理结构难点解析：项目管理组织结构的选取与优化，以及项目团队的有效建设与管理。
三、工程项目计划与控制难点解析：项目计划的科学编制，以及项目进度和成本的动态控制。
四、工程项目风险管理难点解析：风险的系统识别与评估，以及风险应对策略的制定与调整。
五、工程项目合同管理难点解析：合同条款的理解与运用，以及合同履行过程中的变更与索赔管理。
案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4.案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B 公司承建，且B 公司经过了建设方的认可，要求追究B 公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】请用400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】请用400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
请用200 字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？案例二：项目启动与项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3.案例场景A 公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1-1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】请用400 字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400 字以内的文字描述你应该如何处理？案例三：项目管理部门职能阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题1至问题3.案例场景小王参加希赛教育的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。
项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。
在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。
他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。
项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。
鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。
为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。
但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合。
他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。
小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。
小王有些想不通，通过CMM 项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？【问题1】在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300 字以内回答。
【问题2】如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。
【问题3】项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500 字左右回答。
案例四：可行性研究问题阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3.案例场景在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。
项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。
在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。
在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项，或项目选择和确认的过程中。
可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素，但它并不是最后的精细计划（例如：项目的时间进度及人员安排）。
通常在进行可行性研究的阶段，甚至项目的目标或产品的最终方向也是高度易变化的。
但可行性研究的意义在于，虽然可行性研究不能指出项目最终的精细计划和方向，但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系统，从而规避未来更多的资源投入的损失（时间、资金、人力、机会），或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败。
对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说，可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定很巨大，或技术风险和资源投入就一定很低，但可行性研究的结果设立了一个“底线”,即：“如果实施什么，则风险和收益是什么”这样的控制范围。
这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险控制，甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有重点地削减功能、重定义项目开发范围，或者选择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引。
【问题1】可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过100字回答。
【问题2】可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？【问题3】在可行性研究的基础上，还需要请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行各方面的评估。
请用不超过50 字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？案例五：项目组织形式某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。
李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。
由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。
该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。
钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。
该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。
钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。
根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。
拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。
但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。
鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。
本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。
系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
【问题1】在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？【问题2】实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？【问题3】在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？案例六：项目经理应该为这些问题负责吗？陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。
但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。
同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。
