战略地图制定课程大纲

制定企业战略规划培训大纲【课程对象】本课程适用于企业家、董事会成员、总经理、副总经理、总监、部门经理等中高层管理者。

【课程形式】精品班教学：为保证课程质量，使学员与老师更多互动。

【课程收益】本课程通过战略理论、方法及案例的分析与讲解,拓展战略视野，提升战略思维，帮助管理者全面认识战略基本框架,掌握战略分析方法和战略规划技巧,提升企业的战略规划能力、战略理解能力和战略执行能力，从而提升企业整体战略管理能力，促进企业快速、健康、持续发展。

【课程大纲】第一部分战略概述【情景案例1—1】1、竞争战略、蓝海战略与发展战略2、战略是什么？3、战略的构成(1)愿景（2）战略目标（3）业务战略（4）职能战略4、为什么要制定战略？5、怎样制定战略?6、谁来制定战略？【战略案例1-2】【战略案例1—3】【战略案例1—4】第二部分外部环境分析【情景案例2-1】1、外部环境分析的主要框架2、如何进行宏观环境分析?（1)经济因素(2）政治/法律因素（3）人口因素(4）社会/文化因素(5）地理因素(6）科技因素3、如何进行行业环境分析?（1)市场需求分析与趋势预测（各种方法介绍）(2）市场供给分析与趋势预测(各种方法介绍）（3）市场供给与需求比较及未来趋势预测4、产业、区域、客户、产品分析（1）各子产业市场发展趋势预测(各种方法介绍) (2）各区域市场发展趋势预测（各种方法介绍）(3）各类客户市场发展趋势预测（各种方法介绍）(4）各类产品市场发展趋势预测（各种方法介绍）5、如何进行竞争环境分析?（1）整体竞争环境分析（2）各竞争对手类型分析(3）重点竞争对手分析（4）行业标杆研究及学习（2)顾客分析6、如何分析客户或消费者？（1)客户类型分析（2）目标客户发展趋势分析（3)目标客户核心需求及消费行业研究7、产业价值链分析（1）产业价值链与企业价值链（2）产业价值链分析【战略案例2—2】【战略案例2-3】【战略案例2—4】第三部分企业内部分析【情景案例3—1】1、内部分析的框架2、如何判断企业的发展阶段?（1）企业生命周期分析（2）产品生命周期分析（3）战略发展阶段分析3、如何分析企业总体发展状况?(1）财务分析主要方法（2)财务分析主要指标（3）企业整体发展状况分析4、如何分析企业各业务发展状况？（1)产业发展状况分析（2)区域发展状况分析(3)客户发展状况分析（4）产品发展状况分析5、如何分析企业能力?（1)资源与能力分析（2）整体运营能力分析（3）成本控制能力分析（4）核心竞争力分析（核心竞争力与核心发展力区别与联系)6、如何将内外部分析相结合——SW0T分析【战略案例3—2】【战略案例3-3】【战略案例3-4】第四部分战略规划【情景案例4-1】1、如何系统思考企业发展？(1）重新回顾发展战略构架（2)发展战略框架思考顺序（3）发展战略制定整体框架2、怎样确定企业愿景?（1）愿景是什么？（2）愿景是企业发展的指南针（3)愿景创建程序(4)企业愿景创建需注意的方面3、怎样制定战略目标？（1）战略目标主要指标（2）战略目标的类型（3）战略目标的选择（4）战略目标制定步骤3、怎样制定业务战略?（1）产业战略（2）区域战略（3)客户战略（4）产品战略4、怎样制定职能战略？(1）职能战略与核心发展能力（2）市场营销战略（3）技术研发战略（4）生产制造战略(5）财务投资战略（6）人力资源战略【战略案例4-2】【战略案例4-3】【战略案例4—4】第五部分战略规划案例演示战略规划案例演示(一）战略规划案例演示(二)战略规划案例演示(三)。

战略管理课程教学大纲一、课程概述战略管理课程是商学院或管理学院的必修课程之一，它旨在帮助学生理解并掌握战略管理的概念、理论和实际应用。

通过本课程的学习，学生将能够理解企业战略的基本要素，掌握战略分析、制定、实施和评估的基本技能，并能够将这些理论知识应用于实际案例中。

二、课程目标1、理解战略管理的概念、理论和框架。

2、掌握战略分析的方法和工具，包括市场分析、竞争分析、资源分析等。

3、掌握战略制定的方法和技巧，包括使命陈述、愿景构建、目标设定等。

4、掌握战略实施的方法和策略，包括组织结构调整、资源配置、人力资源管理等。

5、掌握战略评估的方法和工具，包括平衡计分卡、关键绩效指标等。

三、课程内容1、战略管理概述：介绍战略管理的概念、理论和框架，包括战略管理的定义、意义和重要性。

2、战略分析：介绍市场分析、竞争分析、资源分析等方法和工具，帮助学生掌握战略分析的基本技能。

3、战略制定：介绍使命陈述、愿景构建、目标设定等方法和技巧，帮助学生掌握战略制定的基本技能。

4、战略实施：介绍组织结构调整、资源配置、人力资源管理等方法和策略，帮助学生掌握战略实施的基本技能。

5、战略评估：介绍平衡计分卡、关键绩效指标等方法和工具，帮助学生掌握战略评估的基本技能。

四、课程安排本课程总课时数为36学时，分为18次课程。

每次课程时长为2小时，每周安排3次课程。

课程安排如下：1、战略管理概述（4学时）2、市场分析（4学时）3、竞争分析（4学时）4、资源分析（4学时）5、使命陈述与愿景构建（4学时）6、目标设定（4学时）7、组织结构调整（4学时）8、资源配置（4学时）9、人力资源管理（4学时）10、平衡计分卡与关键绩效指标（4学时）五、教学方法本课程将采用多种教学方法，包括讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等。

通过这些方法，学生将更好地理解和掌握课程内容，并能够将理论知识应用于实际案例中。

《战略管理》课程教学大纲一、课程概述《战略管理》是商学院或经济管理学院的一门重要课程，它专注于教授学生关于组织战略规划、实施和评估的基础知识。

企业战略规划培训课程大纲课程领域：企业战略规划适合层面：总经理/职业经理人/董事长/总裁培训课时：12小时培训地点：客户自定在竞争空前激烈的时代，无论是企业管理，还是在个人工作、生活方面，我们都需要开拓新的“蓝海”。

战略管理的着眼点在于客户，提出不同行竞争者拼搏，独开新路，其中心直指潜在需求和新型市场。

相对于价格之类的硬碰硬的、原始的竞争方式，真正的战略的价值创新是一种迂回的、高端的竞争策略。

【培训背景】对于企业中高层管理人员来说，如何将战略规划落到实处才是最重要的，本课程既有独特的理论高度，更有如何将战略落到实处的实际方法与工具，是实用性非常强的一个课程。

【培训对象】董事长、总经理、副总及相关各界管理精英（企业高层）企业战略发展经理、企划部经理等企业中高层管理者。

【课程特点】讲师讲授+现场演练+现场研讨，为此学员最好携带公司有关客户、公司组织架构、公司年度经营目标等相关资料，以确保教学效果。

鲜活生动行业案例，冲击活动激情体验；至深至性讲情说理，启导智慧激发共享。

【培训目的】：1、学会企业战略管理之方法与策略；2、认识创新的本质，理解创新的内涵；3、帮助学员整理各自的领导经验和思路；4、有效帮助学员提升创新能力与战略素养。

【培训讲师】：【课程内容】：企业战略规划培训课程内容概括一、中国崛起最大的风险是企业战略迷失1、太多奇迹的企业家时代，大多是伪科学时代2、时代变了，战略就是超越能人的管理3、 4C战略模式：不战而胜的战略体系4、战略的四大标准举例讲解：周恩来“为中华崛起而读书”二、凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远，走到最后1) 核心价值观2) 愿景规划——只有共同的梦想，才能走得最远3) 战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后三、整合业务链：用什么来指导业务发展a) 三层业务链b) 如何进行三层业务链的规划c) 核心业务d) 增长业务e) 种子业务f) 如何整合三层业务之间的转换？g) 三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式四、比较竞争优势——凭什么比别人更强大1、我们如何才能比竞争对手更强大2、客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿3、竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势4、核心竞争力——我们有什么让别人无法模仿5、核心竞争力为什么如此重要6、核心竞争力由什么构成？7、如何确定核心竞争力？8、如何培育企业的核心竞争力？五、企业战略实施机制保障—人才战略1. 企业战略实施机制保障—人才战略2. 从人才管理到人才经营；3. 企业全面绩效管理【培训主要内容概述】第一讲现代企业管理概述（一）1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题第二讲现代企业管理概述（二）1.企业管理的核心基础2.危机管理的内涵3.管理系统导入的误区第三讲现代企业管理概述（三）1.企业管理的初级阶段2.企业管理的高级阶段第四讲现代企业管理概述（四）1.企业管理的系统2.管理系统导入简图第五讲企业战略规划概述（一）1.中国企业的问题2.几个关于战略的问题第六讲企业战略规划概述（二）1.战略导向对国家或地区的影响2.战略导向对城市的影响3.战略导向对企业的影响第七讲企业战略规划概述（三）1.战略概念的误区2.企业战略分析系统简图第八讲企业战略规划概述（四）1.企业的业绩理念指纹2.使命愿景战略定义3.企业战略规划的立体结构第九讲企业战略规划概述（五）1.企业的三级战略2.两种决策思维模式第十讲企业战略规划概述（六）1.决策分析模型及工具2.战略规划的步骤及目的第十一讲公司战略的制定（一）1.公司战略定位及决策信息分析2.企业核心竞争力的构成第十二讲公司战略的制定（二）1.企业核心能力的构成2.市场与资源第十三讲公司战略的制定（三）1.资源和市场的分析2.企业内部环境分析3.业务层面战略选择第十四讲公司战略的制定（四）1.公司外部环境2.战略流程图及相关术语第十五讲公司战略的制定（五）1.战略流程制定的步骤2.核心竞争力配置分布3.资源配置分布【企业战略规划培训课程总结。

《战略地图+战略地图》课程介绍培训讲师：安新强培训时间：1天【课程介绍】：做正确事要比正确地做事重要100倍，战略先于执行，企业不能成功执行新战略，很大程度上归因于决策者不能全面、清晰地描述战略，建立便于员工理解的战略地图。

平衡计分卡的出现，改变了人力、信息、文化等无形资产，无法被传统财务指标衡量的现状，而那些实施记分卡成功的公司，都具有战略中心型组织特性，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司战略，奇迹般地突破一个又一个成果。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

【课程目标】：通过本课程的学习，你将系统掌握：1、平衡计分卡战略地图的精髓；2、绘制战略地图；3、设计平衡计分卡指标体系；4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失；5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力；6、掌握SWOT/SMART等基本战略分析工具；7、提高企业战略执行力。

【课程大纲】：第一讲：平衡计分卡战略地图发展历程一、业绩衡量工具——平衡计分卡；二、战略管理基石——战略中心型组织；三、可视化战略模板——战略地图；四、战略地图的创新；第二讲：全面的业绩衡量工具一、财务层面业绩指标；二、客户层面业绩指标；三、内部流程层面业绩指标；四、学习和发展层面业绩指标；第三讲：战略管理的基石一、阐明并诠释愿景与战略；二、沟通和联系；三、计划并制定目标值；四、战略反馈与学习；第四讲：可视化的战略模板一、财务层面：长短期矛盾的战略平衡；二、客户层面：战略基础是差异化的价值主张；三、内部流程层面：为客户和股东创造价值；四、学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值；第五讲：创造价值的四类关键流程一、运营管理流程；二、客户管理流程；三、创新流程；四、法规与社会流程；第六讲：衡量无形资产战略准备度一、描述无形资产：人力、信息和组织资本；二、协调和整合无形资产：三种协同工具；三、衡量无形资产：战略准备度；第七讲：绘制战略地图的六个步骤一、确定股东价值差距；二、调整客户价值主张；三、确定价值提升时间表；四、确定价值创造流程（战略主题）；五、提升战略资产准备度；六、确定战略行动方案及资金保障计划；七、介绍SWOT/SMART等基本战略分析工具第八讲：平衡计分卡战略地图在中国的具体应用一、某集团公司的内部业绩评价体系；二、某集团公司6S管理体系与平衡计分卡；第九讲：平衡计分卡实施中的问题一、平衡计分卡失败运用六大类型；二、实施平衡计分卡的十大问题；第十讲：关于平衡计分卡的思考一、平衡计分卡的应用领域；二、不同类型企业实施平衡计分卡的差异；三、平衡计分卡实施的条件；四、企业实施平衡计分卡所遭遇的难题；五、平衡计分卡的信息化；六、企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用；七、在中国推行平衡计分卡的外部力量；。

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第一部分:核心竞争力为什么如此重要? ............................................. 错误！未定义书签。

第一节：个人不可能持续企业——企业家为什么不是企业的核心竞争力？ 错误！未定义书签。

第二节：沃尔玛的启示——只有基于核心竞争能力才能有持续竞争优势 错误！未定义书签。

第三节：没有战略就没有未来——走出外强中干、修炼核心竞争能力 错误！未定义书签。

范例一：戴尔模式为什么无法模仿? ................................... 错误！未定义书签。

范例二：为什么沃尔玛会成为世界第一？ ......................... 错误！未定义书签。

范例三：麦当劳模式为什么无法模仿？ ............................. 错误！未定义书签。

范例四：可口可乐模式为什么无法模仿？ ......................... 错误！未定义书签。

第二部分：核心竞争力由什么构成？ ................................................. 错误！未定义书签。

第一节：核心竞争力的两个维度 错误！未定义书签。

第二节：核心竞争力能够为企业创造独特价值 错误！未定义书签。

第三节：核心竞争力为什么能够使企业与众不同？ 错误！未定义书签。

第三部分：如何确定核心竞争力？ ..................................................... 错误！未定义书签。

第一节：企业核心竞争力的判定原则——漏斗原理 错误！未定义书签。

第二节：核心竞争力的起点是客户价值 错误！未定义书签。

第三节：如何确定组织执行力？ 错误！未定义书签。

标杆物管企业战略解码、战略地图、《目标责任书》推导、年度计划编写与绩效体系设计概略课程大纲
■课程关键内容
1.如何描述公司战略，如何确定公司年度的工作重点；
2.如何承接公司级战略到职能战略，如何协同各部门各模块的工作链条；
3.如何解码公司战略到各部门，将公司的经营压力重点逐步分解；
4.如何推导公司整体经营目标责任书；
5.如何确定各部门KPI；
6.如何通过KPI分解年度工作计划；
7.如何将部门KPI和年度工作计划分解到人；
8.《目标责任书》和《年度计划》的输出与标杆物业范本分享；
9.绩效文化的重要性；
10.总经理、业务部门和人力资源在绩效管理中的作用；
11.绩效考核维度分解
12.绩效考核频次分析；
13.绩效考核关系体系设计；
14.业绩考核如何规划；
15.价值观与素质模型考核规划；
16.如何制定月度绩效协议；
17.如何进行绩效辅导；
18.如何进行绩效面谈；
19.绩效结果如何应用；
20.人力资源在绩效中关注的重点；
21.人才盘点与绩效管理；
22.员工任用与绩效管理；
23.奖金发放与绩效管理。

■培训对象
1.公司总经理
2.分管运营和分管人力的分管领导
3.运营管理部门所有人员
4.人力资源部门所有人员
5.承担管理职能的所有管理者
■课程大纲。